Sunday, May 6, 2007

Management si Marketing

Constantin Bratianu MANAGEMENT SI MARKETING Curs universitar 2007
CUPRINS Prefata CAPITOLUL 1 Concepte fundamentale 1.1. Organizatia 1.1.1. Organizatia ca entitate generica1.1.2. Modele organizationale 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management 1.2.2. Relatiile de management 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic 1.4. Management-marketingul 1.5. Managerii si marketerii 1.5.1. Managerii 1.5.2. Marketerii 1.6. Managementul si marketingul între stiinta si arta 1.6.1. Stiinta ca sistem referential 1.6.2. Arta ca sistem referential 1.6.3. Stiinta si arta ca sistem referential integrat CAPITOLUL 2 Contributii importante la dezvoltarea managementului si marketingului 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit 2.1.2. Managementul stiintific 2.1.3. Managementul administrativ si birocratic 2.1.4. Managementul psihologic 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective 2.2.2. Managementul calitatii 2.2.3. Managementul excelentei 2.2.4. Managementul strategic 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre productie 2.3.2. Marketingul orientat spre produs 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piata2.4.2. Marketingul social 2.4.3. Marketingul strategic
CAPITOLUL 3 Planificarea si luarea deciziilor 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se întelege prin planificare 3.1.2. Procesul de planificare 3.1.3. Planuri, programe si proceduri 3.1.4. Limitele planificarii 3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile si procesul decizional 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile 3.2.3. Modele de decizie 3.2.4. Participarea la procesul decizional 3.3. Politici si strategii 3.3.1. Politici manageriale 3.3.2. Strategii manageriale CAPITOLUL 4 Organizarea 4.1. Structura functionala 4.1.1. Functiile organizatiei 4.1.2 .Functia de cercetare-dezvoltare 4.1.3. Functia de productie 4.1.4. Functia comerciala 4.1.5. Functia financiar-contabila 4.1.6. Functia de personal 4.2. Structura organizatorica4.2.1. Post, functie si compartiment 4.2.2. Centralizare si descentralizare 4.2.3. Modele de structuri organizatorice 4.2.4. Structuri organizatorice virtuale 4.3. Dinamica organizationala 4.3.1. Schimbarea si adaptarea 4.3.2. Rezistenta la schimbare 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor 4.4.2. Transingineria proceselor CAPITOLUL 5 Conducerea 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valente semantice 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoana5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situatie 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relatia dintre persoana si situatie 5.2. Leadership si management 5.2.1. Relativitatea perspectivei 5.2.2. Calitati ale liderilor si ale managerilor 5.2.3. Stiluri de conducere 5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial
5.3.2. Nevoile 5.3.3. Comportamentul 5.3.4. Contextul organizational 5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial 5.4.2. Comunicarea verbala5.4.3. Comunicarea nonverbalaCAPITOLUL 6 Controlul 6.1. Functia de control 6.1.1. Ce se întelege prin control 6.1.2. Erorile umane 6.1.3. Tipuri de control 6.1.4. Cum se realizeaza controlul 6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback 6.2.2. Sistemul de control concurent 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward 6.2.4. Sistemul de control adaptiv 6.3. Controlul calitatii 6.3.1. Calitatea produselor si serviciilor 6.3.2. De la controlul calitatii, la managementul calitatii 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota CAPITOLUL 7 Cultura organizationala 7.1. Cultura organizationala si importanta ei 7.1.1. Conceptul de cultura organizationala 7.1.2. Importanta culturii organizationale în management 7.2. Dimensiuni ale culturii organizationale 7.2.1. Conceptia lui Hofstede 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societati 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizatii 7.3. Cultura organizationala universitara 7.3.1. Universitatile ca sisteme valorice 7.3.2. Elemente specifice culturii organizationale universitare 7.4. Culturi organizationale în tranzitie 7.4.1. Tranzitia economica postcomunista în România 7.4.2. Tranzitia sistemelor valorice 7.4.3. Management si antimanagement CAPITOLUL 8 Mixul de marketing 8.1. Ce este mixul de marketing 8.1.1. Cei 4P pentru produse 8.1.2. Cei 7P pentru servicii 8.2. Politica de produs 8.2.1. Notiunea de produs în marketing 8.2.2. Marca
8.2.3. Ciclul de viata al produselor 8.2.4. Înnoirea produselor si lansarea produselor noi pe piata8.3. Politica de pret 8.3.1. Notiunea de pret în marketing 8.3.2. Strategii de preturi 8.3.3. Pretul si elasticitatea cererii 8.4. Politica de distributie 8.4.1. Notiunea de distributie în marketing 8.4.2. Canale si forme de distributie 8.4.3. Logistica comerciala8.5. Politica de promovare 8.5.1. Notiunea de promovare în marketing 8.5.2. Comunicarea în marketing 8.5.3. Forme de promovare a produselor CAPITOLUL 9 Comportamentul consumatorului 9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.1. Consumatorii si importanta lor în marketing 9.1.2. Consumatorul generic si definirea lui 9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9.2.1. Modelul marshallian 9.2.2. Modelul pavlovian 9.2.3. Modelul freudian 9.2.4. Modelul veblenian 9.2.5. Modelul hobbesian 9.3. Factori care influenteaza comportamentul consumatorului 9.3.1. Factori culturali 9.3.2. Factori sociali 9.3.3. Factori personali 9.4. Procesul deciziei de cumparare 9.4.1. Ideea de cumparare 9.4.2. Cautarea informatiilor 9.4.3. Evaluarea variantelor 9.4.4. Decizia de cumparare 9.4.5. Comportamentul post-achizitie 9.5. Protectia consumatorului 9.5.1. Protectia consumatorului într-o perspectiva istorica9.5.2. Conceptul de consumator în legislatia româneasca9.5.3. Autoritatea Nationala pentru Protectia Consumatorului BIBLIOGRAFIE
PREFATAManagementul si marketingul sunt activitati umane care s-au nascut în practica sociala si economica din cele mai vechi timpuri, chiar daca nu au fost identificate sub aceste nume. Ele au existat si s-au perfectionat continuu, cunostintele acumulate fiind preluate din generatie în generatie printr-un transfer direct de experienta. Unii specialisti considera ca primele carti în care au fost abordate probleme de management au fost Biblia si Coranul, dar aceste probleme sunt prezentate sub o forma implicita, de pilde si învataminte. Abordari interesante putem gasi si într-o serie de carti dedicate artelor martiale sau artei razboiului. Primele studii experimentale si teoretice au fost întreprinse de Frederick Winslow Taylor si publicate în celebra sa carte The principles of scientific management, aparuta în 1911 în S.U.A. Rezultatele obtinute de Taylor a generat o adevarata scoala de management, ca un raspuns necesar la dezvoltarea exploziva a muncii industriale. În Europa, Henri Fayol publica în 1916 cartea Administration industrielle et generale, care fundamenta functionalitatea managementului prin prevedere, organizare, comanda, coordonare si control. De atunci au trecut aproape o suta de ani, timp în care managementul s-a dezvoltat în ritm accelerat, ca un raspuns posibil si necesar la problema complexitatii muncii industriale si a dinamicii organizationale. Când piata si consumatorul au devenit mai importante decât însasi productia, a fost legitimat si marketingul ca un domeniu independent de cercetare a cerintelor individuale si sociale, precum si de operationalizare a deciziilor. Aceasta carte constituie o introducere în fascinanta lume a managementului si marketingului, lume ce ni s-a deschis în special dupa 1990, când am început sa întelegem ca succesul unei companii sau a unei institutii publice nu este un lucru întâmplator. El este rezultatul unui proces gândit, elaborat si implementat de catre manageri si marketeri. Cu alte cuvinte, diferenta dintre succesul si insuccesul unei companii este data de viziunea, inteligenta, creativitatea, experienta si talentul managerilor si marketerilor. Dar cine sunt acestia si de ce managementul si marketingul au devenit, în timp, atât de importante? Încercam sa raspundem la aceste întrebari si la multe altele care pot fi puse în aceeasi maniera, prin oferirea unei lucrari care se adreseaza tuturor celor dornici de cunoastere, indiferent de optiunea lor pentru cariera profesionala. În primul rând, cartea de fata se adreseaza studentilor din programele universitare de licenta, care urmeaza cursuri generale de management si marketing, fara a urma în mod necesar aceste specializari. În al doilea rând, cartea se adreseaza tuturor celor care lucreaza în domeniul managementului sau marketingului, fara a avea o pregatire de baza în aceste domenii. În sfârsit, cartea poate fi citita si studiata de oricine doreste o întelegere mai buna a proceselor si relatiilor de management si marketing. Prof.univ.dr.dr.dr.h.c. Constantin Bratianu
Capitolul 1 CONCEPTE FUNDAMENTALE 1.1. Organizatia 1.1.1. Organizatia ca entitate generica Organizatia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, având ca scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura si complexitatea lor nu pot fi realizate de catre o singura persoana. De exemplu, universitatea este o organizatie care integreaza studenti, profesori, administratori si personal tehnic de laborator, având ca misiune generarea, transferul si diseminarea cunostintelor. O firma constituie si ea un exemplu de organizatie, deoarece contine unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri si servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane si sociale. Organizatia este o cretie umana, care s-a dezvoltat, în special, odata cu revolutia industriala, din nevoia de a se produce bunuri în cantitati mult mai mari decât puteau sa faca mestesugarii în micile lor ateliere. Tehnologia, propulsata la scara industriala prin inventarea masinilor cu abur a generat câmpul gravitational de atractie al muncitorilor si a impus noi cerinte în organizarea productiei. Dezvoltarea economica a societatii a generat continuu noi organizatii, astfel ca astazi se poate spune ca societatea este o reuniune de organizatii. La limita, se poate spune ca societatea constituie o organizatie de organizatii. Asa cum afirma Drucker, aproape fiecare cetatean dintr-o tara dezvoltata este un angajat al unei organizatii. Pentru el, organizatia înseamna sansa de a obtine un loc de munca si un salariu. Pentru el, organizatia înseamna sansa de împlinire profesionala (Drucker, 1993). Pentru a întelege mai bine o serie de contributii la dezvoltarea managementului modern, vom considera organizatia ca fiind o entitate functionala înfiintata cu scopul explicit de realizare a unor obiective specifice, prin care sa se creeze valoare si sa se satisfaca unele cerinte sociale. Aceasta înseamna ca organizatia reprezinta o entitate generica, capabila sa reprezinte atât firmele generatoare de profit, cât si diversele institutii, fundatii si asociatii care sunt prin statutul lor non-profit. În acest context, atunci când se vorbeste despre management, fara a se face referinta în mod special la o firma sau la o institutie publica, se foloseste conceptul de management organizational. Daca se coboara la originea semantica a conceptului de organizatie, se ajunge la grecescul „organon”, care înseamna unealta sau instrument. Evident, la vremea respectiva o unealta nu putea fi decât materiala, sub forma unui obiect astfel proiectat încât sa permita realizarea unei anumite lucrari. Cu timpul, notiunea de unealta sau instrument a capatat si valente imateriale, ea fiind folosita deopotriva pentru universul obiectelor materiale si pentru cel al obiectelor virtuale. Dinamica semantica a conceptului de organizatie si diferitele perspective din care acesta a fost folosit de specialisti au condus în mod natural la formularea unui adevarat spectru de definitii. Pentru ilustrare, prezentam câteva dintre cele mai semnificative (Vlasceanu, 1999, p.35-37):
Barnard, C.: „ O organizatie formala este un sistem de activitati sau forte a doua sau mai multe persoane, coordonate constient”. Etzioni, A.: „ Organizatiile sunt unitati sociale (sau grupari umane) construite în mod intentionat pentru a urmari obiective specifice”. Schein, E.H.: „ O organizatie reprezinta coordonarea planificata a activitatilor unui numar de oameni pentru realizarea unor scopuri sau teluri comune, explicite, prin diviziunea muncii si activitatii si printr-o ierarhie de autoritate si responsabilitate”. Mintzberg, H.: „ Pentru mine, organizatiile înseamna actiunea colectiva de urmarire a unei misiuni comune, o modalitate mascata de a spune ca un manunchi de oameni se aduna sub un semn distinctiv... pentru a produce un oarecare produs sau serviciu”. Scott, W.R.: „Organizatiile sunt colectivitati orientate pe urmarirea unor scopuri relativ specifice si care prezinta structuri sociale relativ formalizate”. Vlasceanu, M.: „ O organizatie este un sistem structurat de interactiune a oamenilor în scopul realizarii unor obiective comune si specifice”.În aceasta ultima definitie, prin introducerea cuvântului „structurat” se doreste a se specifica faptul ca este vorba de o entitate functionala formala, cu scopuri explicite si cu o delimitare precisa a normelor, pozitiilor, rolurilor sau relatiilor dintre membrii organizatiei. Într-o astfel de entitate structurata organizatoric si functional exista o serie de reguli scrise si nescrise care fac posibila distributia de putere decizionala si de responsabilitate, în vederea directionarii eforturilor de realizare a obiectivelor specifice. Indiferent de modul în care au fost formulate definitiile de mai sus, se poate spune ca organizatia este un sistem, care se caracterizeaza printr-o anumita structura functionala si un anumit proces, prin care se realizeaza anumite obiective comune si specifice. În aceasta perspectiva rationalista de abordare a organizatiilor, se accentueaza functia lor de transformare a marimilor de intrare în marimi de iesire, care satisfac prin valoarea nou creata anumite cerinte sau nevoi sociale. 1.1.2. Modele organizationale Unii autori considera ca prin abordarea unei perspective rationaliste, organizatiile sunt vazute ca niste masini proiectate sa realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune fortat restrictiva deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de masina, iar logica formala nu face decât sa expliciteze relatiile de interdependenta existente la nivelul structurii functionale si al procesului. Totusi, modelul mecanic de organizare si functionare al organizatiilor birocratice a fost indus de impactul coplesitor al masinilor asupra vietii sociale. Spre deosebire de relatiile aproape haotice si întâmplatoare dintre oamenii dintr-o comunitate, relatiile dintr-o organizatie au fost construite pe baza unei gândiri deterministe, focalizata pe procesul de productie al bunurilor si serviciilor. În conditiile unui mediu extern static, modelul mecanic este functional si a constituit baza argumentativa pentru teoria birocratiei eficiente a lui Weber. În conditiile unui mediu extern dinamic, modelul mecanic devine ineficient si rezistent la schimbare. Este un model care se departeaza foarte mult de realitatea sociala. Abordarile organizationale mai noi folosesc modelele de sisteme naturale deschise, respectiv de organisme, bazate pe metafore biologice. Avantajul unei astfel de abordari consta în largirea contextului de analiza functionala. Organizatia este considerata ca un sistem deschis spre mediul înconjurator, respectiv, aflata într-un permanent schimb de fluxuri materiale, energetice, financiare, informationale si umane cu acesta. Mediul înconjurator actioneaza asupra organizatiei prin diverse
mecanisme, cu consecinte care pot fi atât pozitive cât si negative pentru viata ei. Problema fundamentala a organizatiei este o problema existentiala, de supravietuire si de adaptare continua la cerintele mediului. În aceasta viziune, organizatia este privita într-o perspectiva dinamica, de adaptare permanenta la mediu printr-un proces continuu de schimbare. Este interesant de amintit aici si viziunea lui Drucker. El considera ca termenul de organizatie a devenit un termen uzual, pierzându-si din puterea si mistica lui. Organizatia este o creatie umana specializata, definita în mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999b, p.41): „O organizatie este un grup uman, compus din specialisti lucrând împreuna la o sarcina comuna. Spre deosebire de societate, comunitate sau familie – agregarile sociale traditionale – organizatia nu-si gaseste fundamentul si scopul proiectarii ei nici în natura psihologica a fiintei umane, nici în necesitatea biologica. Cu toate acestea, desi este o creatie umana, ea este destinata sa reziste poate nu pentru totdeauna, dar pentru o considerabila perioada de timp”. O alta idee interesanta argumentata de el este aceea ca organizatia poate fi considerata un destabilizator social. În timp ce familia, comunitatea si societatea sunt toate institutii conservatoare, în sensul misiunii lor de mentinere a unui anumit sistem de valori culturale si comportamentale, organizatia este construita pe ideea de schimbare si inovare. Integrate la nivelul societatii, organizatiile devin astfel surse ale schimbarii si inovarii sociale: „Implicatia cea mai importanta a acestui rationament este ca fiecare organizatie, prin însasi structura sa, trebuie sa-si fundamenteze orice tip de constructie pe ideea de management al schimbarii ”(Vlasceanu, 1999, p.19). Organizatia se caracterizeaza printr-un mediu intern, un mediu extern si o interfata functionala între cele doua medii (fig.1.1). Fiind un sistem deschis, remarcam existenta unor fluxuri de intrare în sistem si a unor fluxuri de iesire din sistem. Mediul intern se caracterizeaza prin existenta unui câmp de forte generalizate si a unui proces de transformare a marimilor de intrare în marimi de iesire. Mediul extern se caracterizeaza prin existenta unui câmp de forte generalizate, care actioneaza în mod continuu asupra organizatiei, la interfata ei cu mediul intern. Aceste forte pot fi suficient de puternice pentru a pune în pericol existenta organizatiei. Pentru a supravietui, se impune deci realizarea unui echilibru dinamic la interfata dintre mediul intern si mediul extern al organizatiei. Mediul extern Materiale Produse Finante Servicii Mediul intern Resurse umane Deseuri Cunostinte Cunostinte Interfata Figura 1.1 Reprezentarea schematica a unei organizatii
Atunci când fortele generalizate existente în mediul extern organizatiei sunt mai puternice decât fortele din interiorul ei, organizatia intra în declin si daca nu se iau masurile necesare de adaptare, ea intra în faliment. De exemplu, sa consideram o uzina care produce îngrasaminte chimice pentru agricultura. Firma reuseste sa îsi vânda cu succes produsele pe piata si sa asigure venituri salariale bune pentru angajatii ei. Managementul firmei a realizat un echilibru dinamic între fortele existente în interior si cele existente în exteriorul ei. La un moment dat, apare o lege de protectie a mediului înconjurator mult mai severa si impune cerinte noi pentru cantitatile de substante nocive evacuate în atmosfera sau în apele reziduale. Aceasta înseamna ca în mediul extern s-au dezvoltat forte legislative puternice, pentru care nu exista suficienta rezistenta în interior si deci s-a produs un dezechilibru. Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma sa investeasca în noi tehnologii de filtrare si tratare a efluentilor nocivi, pentru a satisface cerintele noilor standarde. Daca nu reuseste acest lucru, linia tehnologica respectiva poate fi închisa si daca firma nu are si alte procese tehnologice viabile, ea poate da faliment. 1.2. Managementul 1.2.1. Procesul de management Considerând ansamblul tuturor activitatilor dintr-o organizatie, îl putem structura în doua componente: procesul de executie si procesul de management. Procesul de executie se caracterizeaza prin faptul ca este centrat pe realizarea produselor materiale si imateriale printr-o serie de tehnologii specifice, proiectate în acest scop. Prin realizarea acestor produse, organizatia creeaza valoare pentru societate, îndeplinându-si astfel misiunea pentru care a fost înfiintata. De exemplu, într-o fabrica de televizoare, procesele de executie sunt procesele tehnologice prin care se realizeaza televizoarele si accesoriile lor. Performanta acestor procese depinde de calificarea si motivatia muncitorilor, tehnicienilor si inginerilor care lucreaza la proiectarea, fabricarea, asamblarea si testarea televizoarelor, precum si de gradul de automatizare, robotizare si computerizare a liniilor tehnologice cu care este echipata fabrica. Procesul de management se caracterizeaza prin faptul ca este centrat pe procesul de executie si pe procesele de interactiune dintre organizatie si mediul înconjurator. Prin realizarea acestor procese, organizatia supravietuieste, îsi foloseste în mod eficient resursele si poate obtine un avantaj competitiv. În fig. 1.2 se prezinta grafic interdependenta dintre procesul de management si procesul de productie, interdependenta care se caracterizeaza prin continuitate, dinamicasi complementaritate. Rolul procesului de management este asigurarea echilibrului dinamic al proceselor de productie si asigurarea supravietuirii economice a organizatiei respective. Comparând mijloacele folosite în controlul si evaluarea celor doua procese, pentru procesul de productie este caracteristica folosirea sistemelor tehnologice de masurare, în timp ce pentru procesul de management se folosesc metrici de performanta care contin, pe lânga variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu de cuantificat si formalizat prin corelatii matematice. Reluând exemplul de mai sus, cu fabrica de televizoare, trebuie sa recunoastem ca sunt practic o infinitate de posibilitati de a organiza, conduce si controla secventele
proceselor tehnologice. Fiecare din aceste posibilitati necesita însa resurse materiale, energetice, financiare, informationale, umane si mai ales resurse de timp în cantitati diferite. Cum toate aceste resurse sunt limitate si se pot asigura pe baza unor costuri, se pune problema de a gasi acele variante care sa fie eficiente din punct de vedere economic, sa asigure protectia mediului ambiant si sa asigure un anumit grad de satisfactie actionarilor si angajatilor. Solutia tuturor acestor probleme convergente o constituie managementul din firma respectiva, care se manifesta în mod concret printr-o serie de procese de management. Performantele firmei depind atât de performantele proceselor de productie, cât si de performantele proceselor de management. Procesul de productie realizat în cadrul subsistemului operational si procesul managerial realizat în cadrul subsistemului managerial constituie doua componente inseparabile ale existentei unei organizatii, asa cum sunt cele doua fete ale unei medalii. tii decizii Proces de management Proces de productie Produse si servicii Resurse informaFigura 1.2 Interdependenta dintre procesul de management si procesul de productie Procesul de management asigura viata unei organizatii si succesul ei într-un mediu extern concurential. El se realizeaza efectiv printr-o serie de functii care au fost definite si analizate pentru prima data de Fayol: prevedere, organizare, comanda, coordonare si control (Fayol, 1966). În literatura de specialitate exista unele nuantari în privinta denumirii unor functii sau în numarul lor, care variaza de obicei între patru si sase. Indiferent de prezentarea lor, esenta acestor functii este aceeasi deoarece ea reflecta integralitatea si coerenta procesului de management. Prin exercitarea acestor functii, managementul contribuie la realizarea tuturor activitatilor dintr-o organizatie, activitati care sunt grupate de obicei dupa specificul lor în urmatoarele functii ale organizatiei: functia de cercetare-dezvoltare, de productie, comerciala, financiar-contabila si de personal. Este important sa subliniem faptul ca toate functiile managementului se regasesc, sub forme si dimensiuni diferite, în fiecare din functiile organizatiei prezentate mai sus (Zorlentan, Burdus si Caprarerscu, 1998, p.21): ”De exemplu, în functiunea de productie se exercita functia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative si calitative privind productia, directiile de actionare în vederea realizarii obiectivelor si se aloca resursele
materiale, financiare si umane necesare; se exercita functia de organizare a productiei si a muncii; se coordoneaza actiunile de productie din sectii si ateliere; se antreneaza personalul prin acordarea de stimulente materiale si psihosociale în vederea realizarii productiei; se controleaza realizarea obiectivelor cantitative si calitative si se adopta masuri de reglare a activitatilor de productie. Prin exercitarea acestor functii ale managementului se creeaza conditii pentru derularea activitatilor de executie propriuzise privind productia”. În viziunea lui Mihut, procesul de management dintr-o organizatie este o înlantuire de eforturi de gândire si actiune prin care managerii realizeaza diagnoza, planificarea si decizia, organizarea, coordonarea si controlul procesului de transformare succesiva a resurselor informationale, financiare si materiale, în scopul atingerii obiectivului strategic al organizatiei (Mihut et al, 2003, p.4). Firma nu trebuie tratata însa în mod singular. Ea se afla împreuna cu alte firme într-un mediu puternic competitional, fortele generalizate ale acestui mediu extern actionând asupra ei în mod continuu. Pentru a supravietui, câmpul de forte existent în interiorul firmei trebuie sa fie suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfata ei cu mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de management. De aceea, în sensul cel mai generic, am putea defini managementul ca fiind procesul prin care se integreaza resursele si se dezvolta capabilitatile unei organizatii pentru realizarea misiunii ei, în conditiile realizarii unui echilibru dinamic între câmpul intern de forte si cel extern. În literatura de specialitate sunt multe definitii date procesului de management, deoarece fiecare autor si-a valorificat propria experienta si întelegere a unui proces complex, dinamic si cu foarte multe zone înca necunoscute. Desi diferite prin exprimare si perspectiva, aceste definitii au în esenta acelasi continut. Pentru a ilustra varietatea abordarilor, dar si pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta câteva dintre aceste definitii. Boddy, D. (2005, p.13): ”Managementul este activitatea prin care se realizeaza lucrurile cu ajutorul oamenilor si a altor resurse”. Dessler, G. (2001, p.3): ”Managerul este o persoana care planifica, organizeaza, conduce si controleaza oamenii si activitatile dintr-o organizatie astfel ca organizatia sa îsi atinga scopurile. Managementul se refera la doua lucruri: 1) în mod colectiv, la ceea ce fac managerii într-o organizatie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii”. Drobota, N. (1999, p.285): ”Managementul este acel proces prin care se coordoneaza, se conduc, se planifica si se controleaza activitatile desfasurate într-o organizatie, astfel încât sa se asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficienta”. Naylor, J. (2004, p.6) : ”Managementul este procesul prin care se realizeaza obiectivele organizationale, într-un mediu în schimbare, prin echilibrarea eficientei, eficacitatii si echitatii, obtinând maximum din resursele limitate si lucrând cu si prin oameni”. Nicolescu, O. si Verboncu, I. (1999, p.39): ”Procesul de management în firma consta, în ansamblul fazelor, în procesele prin care se determina obiectivele acesteia si ale subsistemelor incorporate, resursele si procesele de munca necesare realizarii lor si executantii acestora, prin care se integreaza si controleaza munca personalului folosind un complex de metode si tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a ratiunilor ce au determinat înfiintarea respectivei organizatii”. Nicolescu, O. si Verboncu, I. (1999, p.37): ” Dupa opinia noastra, managementul firmelor rezida în studierea proceselor si relatiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si a
conceperii de noi sisteme, metode, tehnici si modalitati de conducere, de natura sa asigure obtinerea si cresterea competitivitatii”. Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G. (1998, p.20): ”Procesul de management reprezinta ansamblul integrat al actiunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului si control-reglare exercitat de sistemul conducator în vederea stabilirii si realizarii obiectivelor organizatiei”. 1.2.2. Relatiile de management În cadrul procesului de management, un rol important revine relatiilor de management, relatii care se nasc si se dezvolta între cei care participa la procesul de management. Ele sunt necesare si impuse prin natura muncii împreuna si prin faptul ca procesul de management este un proces care genereaza si transmite decizii spre procesul de executie. Calitatea si eficienta procesului de management depind de pregatirea profesionala a mangerilor, dar si de modul în care se stabilesc si functioneaza relatiile de management. Relatiile de management se pot grupa în relatii formale si relatii informale. Relatiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin structura organizatorica si functionala a organizatiei si se descriu prin regulamentele de organizare si functionare aprobate. De exemplu, relatiile dintre un director general si directorii departamentelor din subordine sunt descrise în aceste regulamente sub aspectul competentelor decizionale si de autoritate pe care le incumba fiecare pozitie. Fiecare dintre dintre directorii convocati la o sedinta de lucru de catre directorul general stie care îi sunt atributiile si câta autoritate si responsabilitate i se poate transmite în timpul sedintei. De asemenea, fiecare stie care sunt relatiile de cooperare pe orizontala cu ceilalti directori. Manifestarea practica a acestor relatii formale depinde de cultura organizationala a firmei sau institutiei respective, precum si de valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, într-o firma japoneza ierarhia este foarte stricta si respectarea ei tine de cultura si educatia japonezilor. Relatiile formale sunt relatii de autoritate bazate pe pozitii ierarhice si senioritate. Într-o firma similara americana, structura ierarhica este mult mai aplatizata si mai flexibila, iar relatiile formale sunt relatii bazate pe functionalitate si profesionalism. Eficienta relationala este mai importanta pentru americani decât respectul datorat functiei si vârstei. Relatiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate psihologica, cum sunt cele de simpatie si antipatie. De asemenea, relatiile informale se stabilesc pe baza de rudenie sau de cunoastere anterioara angajarii. De exemplu, doi angajati din acelasi departament al unei firme au copilarit împreuna si au dezvoltat în timp relatii de prietenie sau sunt vecini foarte buni de multa vreme. Doi angajati din acelasi departament pot fi sot si sotie sau doi frati, beneficiind astfel de relatii sentimentale, mult mai puternice decât relatiile formale stabilite prin regulamente de ordine interna. Putem sa extindem exemplele noastre si la cei care practica împreuna acelasi sport sau împartasesc aceleasi valori culturale. Important este sa recunoastem ca exista un alt câmp gravitational al intereselor lor, care se manifesta în principal în afara programului de munca, dar si în timpul acestuia. Relatiile formale si cele informale coexista în orice proces de management. Relatiile formale sunt necesare si primordiale. Relatiile informale sunt nenecesare si secundare. Cele doua câmpuri de relatii se suprapun generând efecte pozitive sau negative. De exemplu, existenta unor relatii de rudenie poate fi benefica daca obiectivele muncii sunt comune celor doua câmpuri de interese, dar poate fi
nefavorabila atunci când relatiile de rudenie vin în conflict cu cele de autoritate. Un management este cu atât mai performant cu cât relatiile formale se bazeaza mai mult pe profesionalismul celor care le genereaza si respectiv, cu cât relatiile informale sunt mai nesemnificative si produc mai putine perturbatii. De exemplu, pentru a se preîntâmpina formarea unor relatii informale semnificative, în practica organizatiilor americane se interzice unor rude apropiate sa lucreze împreuna în aceleasi birouri sau departamente. Legislatia americana interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor noi salariati. Din nefericire, managementul românesc se caracterizeaza prin existenta si de multe ori prin dominarea relatiilor informale, asupra celor formale. Desigur ca aceasta afirmatie pare paradoxala, deoarece promovarea relatiilor informale si în special a nepotismului se opune notiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu se poate trece. Promovarea în functii este puternic influentata de câmpurile de interese personale si nu de rezultatele profesionale, fapt devastator din punct de vedere motivational pentru toti cei care muncesc în organizatia respectiva. Aceasta situatie conduce în mod inevitabil la crearea unor centre de autoritate informala si la exercitarea ei împotriva intereselor comune si specifice ale organizatiei. La aceasta trebuie sa adaugam promovarea prin relatiile informale a bârfelor si intrigilor, care conduc la formarea unei culturi organizationale mediocritare si adverse promovarii valorilor autentice (Bratianu, 2000c). Managementul ca proces, constituie cea de a doua fata a medaliei. El exista în mod implicit în orice organizatie, având în vedere universalitatea lui. Problema care se pune nu este daca el exista sau nu, ci în ce masura existenta lui contribuie la supravietuirea organizatiei si, respectiv, la performantele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii autori vorbesc despre management numai atunci când se refera la performantele organizatiei. Dar acesta este numai vârful aisbergului, partea care fiind situata deasupra apei se poate vedea. Managementul unei organizatii poate fi neperformant. Daca el se manifesta într-un context concurential puternic, organizatia poate da faliment. Daca organizatia functioneaza însa într-un regim de monopol natural, cum este cazul unei regii autonome nationale sau a unei institutii publice, atunci organizatia nu va da faliment, dar consecintele negative ale incompetentei manageriale se rasfrâng asupra tuturor beneficiarilor. Procesul de management are ca scop sa reduca entropia organizationala, sa creasca eficienta, eficacitatea si calitatea productiei, sa contribuie la cresterea satisfactiei consumatorilor, angajatilor si actionarilor, si sa asigure un avantaj competitiv. Atunci când se constata ca procesul de management conduce la cresterea entropiei organizationale, la scaderea eficientei, eficacitatii si calitatii productiei, la scaderea satisfactiei consumatorilor, angajatilor si actionarilor, precum si la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude ca este vorba de antimanagement. Aceasta nu înseamna inexistenta managementului, ci prezenta lui, dar reflectata într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necinstea, iresponsabilitatea, incompetenta, etc. Antimanagementul este asadar, managementul care se dezvolta într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performantei si avantajului strategic (Bratianu, 2003c).În România, întreprinderile de stat, fie ele înainte de 1989, fie în cursul acestui proces nesfârsit al tranzitiei, s-au caracterizat printr-un management incompetent cu consecinte nefaste asupra întregii economii. Mihut analizeaza acest gen de management catastrofal, pe care îl numeste management cleptocratic si subliniaza faptul ca el s-a dezvoltat în special în economiile fostelor tari socialiste pe fondul agravarii si extinderii saraciei, a declansarii unor tulburari sociale, a grevelor si a
incredibilelor rezistente sociale la schimbare (Mihut, 2002, p.246): ”Managementul cleptocratic la romîni este un produs-emblema al tranzitiei la economia de piata, care îsi are însa radacinile în mai vechi perioade de jafuri, prin hotie si coruptie”. Managementul cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale antimanagementului. El s-a impus în special prin sistemul relatiilor de management informale. Asa cum sublinia si Mihut: ”Clientelismul politic si administrativ, nepotismul, cumetria, <> si nevoia de îmbogatire personala au avut prioritate, în multe cazuri, si nu conditiile si modalitatile strategice, creatoare de locuri de munca si profituri necesare functionarii viabile a obiectivului public înstrainat” (Mihut, 2002, p.272). 1.3. Marketingul 1.3.1. Marketingul ca proces Desi cu mult mai tânar decât conceptul de management, conceptul de marketing a avut o dinamica semantica foarte puternica. Aceasta explica numarul foarte mare si varietatea definitiilor care s-au dat si continua sa se dea în literatura de specialitate conceptului de marketing. Uneori ai impresia ca se discuta despre lucruri complet diferite, fiecare autor încercând sa promoveze o noua perspectiva de proiectie a definitiilor clasice. La tendinta de largire continua a sferei semantice a conceptului de marketing se opune acum tendinta de delimitare a valentelor semantice. Termenul de marketing este de origine engleza si reprezinta forma de gerunziu a verbului to market, care înseamna a desfasura tranzactii pe piata, a cumpara si a vinde. Marketingul ca proces integreaza toate activitatile de planificare, organizare si control a comportamentului organizational în sensul satisfacerii cât mai profitabile a nevoilor, cerintelor si dorintelor clientilor carora le sunt oferite produse si servicii. Esenta conceptuala a marketingului modern nu este deci vânzarea de produse si servicii ci satisfacerea nevoilor, cerintelor si dorintelor cumparatorilor. Ca proces ”Marketingul se ocupa cu identificarea si satisfacerea nevoilor umane si sociale. Una din cele mai scurte definitii ale marketingului este aceea de satisfacere profitabila a unor nevoi ” (Kotler, 2002, p.2).În contextul de mai sus, nevoile sau necesitatile reprezinta cerinte fundamentale ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de apa, de hrana, de adapost si de îmbracaminte. Toate acestea reprezinta nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow. Pe treptele superioare ale piramidei se afla nevoi privind securitatea, apartenenta la un grup social si recunoasterea valorii individuale, iar mai sus se afla nevoia de împlinire intelectuala si maturizare emotionala. Aceste nevoi devin dorinte atunci când ele sunt focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au capacitatea de a le satisface. Dorintele sunt modelate de scocietatea în care traim, în functie de valorile ei materiale si culturale. Pentru un american, nevoia de hrana genereaza dorinte care se deosebesc de cele generate de aceeasi nevoie la un indonezian. Nevoia de hrana este în esenta ei aceeasi pentru asigurarea supravietuirii omului, dar modalitatile practice de satisfacere a ei difera de la indivizi la indivizi, de la societate la societate. Cererile sunt dorinte de a obtine un anumit produs, atunci când exista capacitatea de plata din partea doritorului. Multi oameni si-ar dori poate sa locuiasca într-o vila, dar putini sunt cei care au capacitatea financiara de a cumpara o astfel de
locuinta. De aceea este important în marketingul modern nu numai sa se identifice dorintele unor clienti potentiali, dar sa se si evalueze capacitatea lor financiara de a putea deveni cumparatori pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar putea satisface dorintele. Asa cum se subliniaza si în literatura de specialitate, marketerii nu creeaza nevoi. Nevoile exista. Ceea ce pot face marketerii este sa influenteze dorintele prin care se pot satisface nevoile.În viziunea lui Kotler, nenumaratele definitii date marketingului se pot grupa în doua mari categorii: definirea sociala si definirea manageriala. Definirea sociala evidentiaza functionalitatea marketingului în cadrul societatii, mai ales în cadrul societatii contemporane care se caracterizeaza prin procese dinamice complexe si turbulente, globalizare si dereglementare. În acest sens, se poate considera ca ”Marketingul este un proces social prin care indivizii si grupurile obtin ceea ce le trebuie si îsi doresc, prin crearea, oferirea si schimbul liber de produse si servicii purtatoare de valoare” (Kotler, 2002, p.10). Pentru a ilustra varietatea definitiilor de marketing, si a sugera dinamica semantica a conceptului vom prezenta în cele ce urmeaza, câteva definitii. Asociatia Americana de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19): ”Marketingul vizeaza realizarea activitatilor economice care dirijeaza fluxul de bunuri si servicii de la producator la consumator sau utilizator”. Asociatia Americana de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20): ”Marketingul este procesul programarii si realizarii producerii, pretului, promovarii si distributiei ideilor, bunurilor si serviciilor care determina schimburile menite sa satisfaca obiective individuale si organizationale”. Anghel, L. (2004, p.13): ”Marketingul este acea functie a organizatiei, care prin intermediul unor metode si tehnici stiintifice, permite identificarea si satisfacerea, în mod sistematic, a nevoilor, cerintelor si dorintelor publicului-tinta la nivelul dorit de acesta”. Baker, M. (1997, p.4): ”Marketingul reprezinta atât o orientare manageriala – unii ar sustine o filozofie în afaceri – cât si o functie economica”. McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20): ”Marketingul semnifica suma tuturor eforturilor dirijate de catre o întreprindere în vederea satisfacerii consumatorilor sai cu un profit”. Kotler, Ph. (1986, p.4): ”Marketingul este activitatea umana îndreptata în directia satisfacerii nevoilor si dorintelor prin intermediul procesului schimbului”. Kotler, Ph. (1997, p.35): ”Marketingul este un proces social si managerial prin care indivizi si grupuri de indivizi obtin ceea ce le este necesar si doresc prin crearea, oferirea si schimbul de produse având o anumita valoare”. Stanton, W.J. (1981, p.4): ”Marketingul este un întreg sistem de activitati economice referitoare la programarea, stabilirea preturilor, promovarea si distribuirea produselor si serviciilor menite sa satisfaca cerintele consumatorilor actuali si potentiali”. 1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic Marketingul reflecta în esenta sa un echilibru dinamic, un echilibru vital pentru realizarea misiunii organizatiei. Este vorba despre echilibrul dinamic dintre cerere si oferta. Daca organizatia nu reuseste sa satisfaca cerintele consumatorilor prin produsele sale materiale sau imateriale, atunci se produce un dezechilibru functional care poate pune în pericol chiar si existenta ei. În viziunea lui Kotler exista cinci tipuri de viziuni diferite, prin care o firma conceptualizeaza realizarea echilibrului dinamic
dintre cerere si oferta. Aceste tipuri au sisteme referentiale de timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: conceptia de productie, conceptia de produs, conceptia de vânzare, conceptia de marketing si conceptia de marketing social (Kotler, 2002). Dinamica semantica a conceptului de marketing reflecta nu numai dezvoltarea domeniului stiintific în sine, dar si mutatiile care s-au produs în ultimul secol în conceptualizarea echilibrului dintre cerere si oferta. Atunci când productia industriala a creat noi paradigme economice, pietele erau nesaturate în raport cu noile produse si servicii. În acele conditii, oferta crea cererea, iar teoriile economice evidentiau primatul productiei asupra pietei. În conditiile de astazi, cele mai multe piete sunt saturate cu produse si servicii. Oferta depaseste cu mult cererea si ca urmare nu are cum sa o mai influenteze. Sensul echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine forta motrice. Ca urmare, în marketingul modern se accepta ideea ca oferta este creata de cerere, respectiv, se recunoaste primatul pietei asupra productiei. Daca înainte se punea problema de a se vinde ceea ce se producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se vinde. 1.4. Management-marketingul Sa analizam cele doua procese de management si, respectiv de marketing într-un sistem de referinta mai larg care sa cuprinda o serie de organizatii care interactioneaza într-un mediu concurential si îsi proiecteaza produsele si serviciile pe aceeasi piata. Managementul apare în acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind rezultatul unui câmp gravitational cu originea în centrul organizatiei. Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la interfata organizatiei între fortele interne si cele externe, dar privit prin prisma câmpului intern de forte. El este rezultatul direct al necesitatii de organizare a procesului tehnologic, de executie, al produselor si serviciilor. Managementul modern ia în considerare si interactiunea dintre firmele aflate în competitie, prin încercarea de realizare a unui avantaj competitiv. În acest demers, se realizeaza o analiza a mediului intern si a mediului extern si se cauta o compatibilizare a lor prin analiza SWOT. Pe baza acestei analize se determina care sunt punctele tari si punctele slabe ale mediului intern, oportunitatile si amenintarile din mediul extern. Deoarece mediul extern integreaza si piata pe care firma îsi ofera produsele si serviciile, strategiile care se elaboreaza conduc la convergenta proiectiilor de management strategic cu cele de marketing strategic. Întreaga conceptie are drept punct de plecare o cunoastere profunda a mediului extern, ceea ce conduce la marketing si în mod deosebit la cercetarea de marketing. Aceasta cercetare devine generatoare de cunostinte noi privind dinamica mediului extern si a cerintelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaza în zona managementului strategic prin elaborarea de strategii. Asa cum sublinia Olteanu (2003, p.20), ”Prin continut si rol, strategiile de marketing apar în relatii complexe cu celelalte componente ale sistemului de management. Având ca obiectiv general, sincronizarea activitatilor firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaza, în ansamblu, în postura superioara, celelalte aparând ca derivate în raport cu ele”. Marketingul se manifesta ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui câmp gravitational cu originea în mediul extern. Marketingul are menirea de asigura un echilibru dinamic la interfata organizatiei cu mediul extern între cerere si oferta. El este rezultatul necesitatii de a identifica si de a satisface cerintele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul asigura integrarea optima a firmei în mediul ei ambiant. Este
important de observat ca majoritatea proceselor si relatiilor de marketing, prin natura si desfasurarea lor sunt prin excelenta, procese si relatii de management. Acestea se reunesc de obicei într-o structura specifica de conducere a marketingului, care se numeste programul de marketing. Analizând complementaritatea dinamica a proceselor de management si marketing, precum si convergenta metodelor stiintifice de cercetare a lor, Olteanu considera necesara realizarea unei perspective integrate în abordarea celor doua domenii sub forma sintagmei management-marketing: ”De pe o astfel de pozitie, Management-Marketingul ne apare ca exprimând, în gradul cel mai înalt, modul în care procesele si relatiile de management, elemente definitorii ale stiintei managementului sunt organizate si desfasurate prin încorporarea filosofiei (viziunii, opticii) marketingului, cu întregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici si instrumente” (Olteanu, 2003, p.28). Management-marketingul nu constituie o însumare a cunostintelor celor doua domenii, ci o integrare a lor într-o perspectiva interdisciplinara, care sa aiba ca sistem de referinta complexitatea firmelor aflate în competitie, prin intermediul pietei. Management-marketingul nu îsi propune sa se substituie nici managementului si nici marketingului, ci sa se dezvolte o data cu acestea, prin realizarea unor întelegeri mai complexe a dinamicii firmelor în medii externe turbulente si imprevizibile. 1.5. Managerii si marketerii 1.5.1. Managerii Cei care realizeaza efectiv procesul de management sunt managerii. Acestia sunt persoane investite cu autoritate si responsabilitate în luarea deciziilor si în realizarea functiilor de mai sus într-un continuum operational. Managerii îsi îndeplinesc sarcinile lor specifice prin activitati decizionale, de comunicare si de motivare sau influentare. O definitie operationala a managerului ar putea fi (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998, p.67): ”Managerul este persoana care exercita functiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor specifice functiei pe care o ocupa”. Procesul managerial, în ansamblul lui, nu este însa uniform si nici reversibil în timp. Neuniformitatea si ireversibilitatea procesului de management au condus la o stratificare a lui si la gruparea managerilor în trei categorii: -Manageri de nivel superior. Ei activeaza în zona superioara a ierarhiei manageriale, îndeplinind functii de presedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer), vicepresedinte sau alte functii echivalente. Ei au o întelegere de ansamblu a organizatiei si rezolva acele probleme care sunt esentiale pentru existenta, performanta si viitorul organizatiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de a gândi pe termen lung si de a lua decizii strategice. Ei au ca subordonati, alti manageri, din zona mediana a procesului de management. - Manageri de nivel mediu. Ei activeaza în zona de mijloc a piramidei ierarhice, îndeplinind functii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice si functionale echivalente. Ei se afla în zona dintre gândire si actiune, dintre elaborarea conceptuala a deciziilor si implementarea lor. Rolul lor este de a transpune în practica deciziile strategice si de a gasi solutii pentru interpretarea conceptelor vagi elaborate în zona ierarhica superioara. Unii autori
considera ca ei au rolul principal în crearea de cunostinte si promovarea inovarii (Nonaka si Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este importanta capacitatea de dezvoltare a relatiilor umane si asigurarea conditiilor de socializare din organizatie, respectiv a conditiilor care sa stimuleze conversia tacit-tacit a cunostintelor. Ei au ca subordonati, alti manageri, din zona inferioara a procesului de management. - Manageri de nivel inferior sau de prima linie. Ei se afla la baza piramidei ierarhice manageriale si intra direct în contact cu procesul de executie. De aceea ei se numesc manageri de prima linie sau supraveghetori. Pentru ei este foarte important sa cunoasca deopotriva procesele de productie specifice organizatiei si modalitatile cele mai eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot avea functii de sefi de echipe, sefi de birouri, manageri zonali de vânzari, etc. În cazul organizatiilor de dimensiuni mici si mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste nivelul executiv, iar persoanele care lucreaza la acest nivel au atributii manageriale si executive. Pregatirea lor se obtine printr-o extensie a pregatirii profesionale în zona manageriala sau invers, printr-o extensie a pregatirii manageriale în zona productiei. Ei nu mai au ca subordonati alti manageri, ci personal implicat în procesul de executie. Cu cât procesul managerial se structureaza mai mult în sus, piramida ierarhica va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la cresterea numarului de manageri si la complicarea structurilor de decizie. Cu cât creste complexitatea acestora, creste si timpul necesar de luare a deciziilor si rigiditatea relatiilor ierarhice. Desi structura procesului managerial pare mai clara si mai rafinata, eficienta ei scade în timp. Se reduce totodata capacitatea de adaptare a organizatiei la schimbarile rapide din mediul extern concurential. De aceea procesul managerial modern se realizeaza cât mai aplatizat, cu un numar cât mai mic de niveluri de decizie si cu manageri mai putini, dar cu o anvergura mai mare a atributiilor si responsabilitatilor lor. Taylor sublinia faptul ca realizarile deosebite si marile împliniri nu mai pot fi obtinute în mod individual, deorece specificul muncii industriale impune cooperare si armonie între muncitori, în conditiile în care fiecare muncitor îsi pastreaza propria individualitate si face acele activitati pentru care el este cel mai bine dotat fizic si profesional. Pentru manageri, noua gândire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel (Taylor, 1984): -Managerii trebuie sa analizeze stiintific fiecare componenta a activitatii unui muncitor si cu rezultatele obtinute sa înlocuiasca vechile metode de apreciere dupa ureche a cerintelor de munca. -Managerii trebuie sa faca o selectie stiintifica a muncitorilor si sa asigure programe de instruire profesionala a lor, pentru a-i forma la nivelul cerintelor si nu sa-i lase ca în trecut sa faca fiecare ce poate de unul singur. - Managerii trebuie ca colaboreze îndeaproape cu muncitorii pentru a se asigura ca întreaga lor activitate se desfasoara în concordanta cu principiile stiintifice care au stat la baza analizarii acestei activitati si, respectiv, cu rezultatele obtinute. Trebuie considerata o diviziune aproape egala a muncii si a responsabilitatii între manageri si muncitori, fiecare preluând ceea ce i se potriveste mai bine si nu trebuie lasat totul pe seama muncitorilor ca în trecut. Dinamica afacerilor si a organizatiilor din ultimele decenii impune responsabilitati noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar la asigurarea conditiilor de eficienta pentru realizarea procesului tehnologic, prin organigrame si
planuri, prin noi regulamente de ordine interioara sau noi metode de motivare a angajatilor. Cu alte cuvinte, managerii nu trebuie sa-si mai concentreze atentia exclusiv pe ceea ce se întâmpla în interiorul organizatiei. Ei trebuie sa înceapa sa priveasca si în afara ei. Managerii trebuie sa gândeasca organizatia ca pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbarile frecvente din mediul ambiant. Conform unor cercetari realizate de Sumantra Ghoshal si Christopher Barlett, ei trebuie sa construiasca mecanisme si procese noi prin care organizatia devine flexibila si pro-activa la schimbare (Dessler, 2001). - Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul înseamna în viziunea lui Ghoshal si al lui Barlett o orientare spre mediul extern în cautarea si valorificarea oportunitatilor de afaceri. Managerii au menirea de a-i stimula pe angajatii firmei de a se considera ei însisi ca fiind antreprenori si de a imagina solutii pentru identificarea si valorificarea oportunitatilor care apar în mediul extern de afaceri. În acest scop, firma le da autoritate, suport financiar si logistic, precum si o serie de recompense. - Procese de învatare. Managerii trebuie sa dedice o buna parte a timpului lor pentru a crea un climat favorabil si stimulativ proceselor de învatare si conversie a cunostintelor, pentru a dezvolta cât mai mult capacitatea angajatilor în asumarea de noi responsabilitati si luare de decizii. În acest sens, managerii trebuie sa accepte producerea de greseli si esecuri, dar ele vor constitui o noua baza de învatare din experienta directa si nu un motiv de sanctionare. Luarea deciziilor în conditii de incertitudine este un proces care se învata nu atât din carti cât mai ales din practica, prin a face.-Procese de înnoire. În opinia celor doi cercetatori, managerii au un rol important în inducerea în organizatie a unei nevoi de înnoire permanenta. Starea de automultumire sau suficienta trebuie înlocuita cu o stare de cautare continua a posibilitatilor de inovare si de schimbare activa a organizatiei în raport cu noile cerinte ale mediului extern competitional. Astfel, managerii vor promova un management al schimbarii si nu un management administrativ sau de mentenanta. Aparitia si dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip de organizatii – org.com – care au creat, la rândul lor, un nou tip de management – managementul virtual. În acest context vorbim de e-manageri si de un alt fel de a vedea lucrurile si de a actiona. E-managerii sunt foarte buni cunoscatori si utilizatori ai tehnologiilor informatice si au înlocuit relatiile directe de comunicare cu alti manageri sau angajati în procesul de productie, cu relatii indirecte, prin intermediul tehnologiilor informatice (retele de calculatoare, internet, intranet, extranet, videocoferinte si videosedinte prin satelit, etc.). Pentru ei, spatiul fizic este înlocuit cu un spatiu virtual, iar evenimentele se desfasoara atât în timp fizic cât si într-un timp virtual. Pentru ei, a crescut incertitudinea în luarea deciziilor si mai ales, a crescut viteza de reactie. Asa cum sublinia si Gates în bestsellerul sau Business @ the speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fara precedent a telecomunicatiilor prin satelit si a internetului au condus la derularea afacerilor cu viteze incredibile, concurând viteza gândului (Gates, 2002). 1.5.2. Marketerii În sensul cel mai larg al notiunii, marketerul este persoana care îsi desfasoara activitatea în cadrul unui proces de marketing. Mai precis, se poate spune ca ”Marketerul este persoana încadrata în structura unei întreprinderi, institutii sau organizatii non-profit, în cadrul unui departament specializat (birou, serviciu sau directie), al unui departament asociat (comercial sau de vânzari) sau în mod
independent, care planifica, programeaza, organizeaza si desfasoara activitati de marketing” (Florescu, Mâlcomete si Pop, 2003, p.378). Aceasta definitie permite realizarea unei analogii între management si marketing, cu observatia ca în timp ce termenul de manager s-a impus în vorbirea curenta, termenul de marketer se foloseste mai rar si, mai ales, în limbajul profesional. Desigur, pentru a putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de calitati si aptitudini intelectuale, dublate de cunostintele de specialitate. Promovarea termenului de marketer în vocabularul românesc se face foarte lent si uneori cu dificultate, desi literatura de specialitate anglo-saxona îl foloseste în mod curent. Uneori se prefera expresii de genul ”specialist în marketing” , ” om de marketing”, ”referent de marketing” sau ”director de marketing”. Consacrarea termenului de marketer va mai astepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde si de modul în care cei ce realizeaza activitati de marketing vor convinge prin performantele lor. Exista si alte interpretari pentru termenul pus în discutie. Astfel, ”marketerul poate fi considerat persoana fizica sau juridica prezenta pe piata si oferind publicului interesat produse si servicii menite sa satisfaca nevoile acestuia” (Florescu, Mâlcomete si Pop, 2003, p.377). În acest context este vorba despre entitati individuale sau organizationale, care sunt recunoscute în mod oficial si care desfasoara activitati în cadrul pietei în calitate de ofertanti pentru diferite produse si servicii. 1.6. Managementul si marketingul între stiinta si arta 1.6.1. Stiinta ca sistem referential Conform DEX, stiinta înseamna un ansamblu sistematic de cunostinte despre natura, societate si gândire. Stiinta presupune deci, existenta unui sistem de cunostinte si teorii cu ajutorul carora pot fi explicate fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitatii înconjuratoare. Paradoxul cunoasterii consta în încercarea noastra de a reprezenta infinitatea universului în care traim, printr-un sistem finit de cunostinte. Procesul cognitiv nu este decât o aproximare a câmpurilor informationale existente în jurul nostru, cu elemente cognitive structurate în modele de gândire (Bratianu si Murakawa, 2004). Cu ajutorul modelelor de gândire noi întelegem si explicam fenomenele si procesele care se desfasoara în acest univers, în care cunoscutul reprezinta doar o mica parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu atât întelegerea rezultata va fi mai simpla si mai departe de adevar. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informatiilor si cunostintelor produce o întelegere mai profunda si mai adecvata a lumii înconjuratoare. Aceasta înseamna ca între evenimentele care se produc sa se descopere anumite legitati de tip cauza-efect, care sa asigure o anumita invarianta în desfasurarea lor. De exemplu, daca punem în contact doua corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer de caldura de la corpul care are o temperatura mai mare, la corpul care are o temperatura mai mica. Acest proces termic se produce la fel în Europa, în America sau în Japonia. El s-a produs pe vremea lui Alexandru Macedon la fel ca si pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El are la baza o lege a termodinamicii si se constituie într-un invariant în raport cu schimbarile istorice care se produc în societate sau cu sistemul valoric al diferitelor culturi si popoare.
Este greu sa ne închipuim ca transferul decizional între doua persoane aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel în Europa, în America sau în Japonia. Cu atât mai greu este sa identificam un invariant în acest transfer atunci când ne gândim la epoci istorice aflate la distante de secole si sa evaluam cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori, acest proces decizional este un proces managerial. Sa ne imaginam un proces decizional care se produce într-un grup. Daca grupul respectiv este de natura militara, decizia se ia în mod autocratic de catre cel investit cu pozitia ierarhica cea mai înalta. Daca grupul este parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Daca grupul este format din angajatii unei companii japoneze, decizia se va lua prin consens. Acest exemplu demonstreaza cât de greu este de a descoperi si formula o lege care sa caracterizeze un astfel de proces decizional si care sa conduca la realizarea unor invarianti decizionali, care sa nu depinda de contextul managerial, economic, politic, cultural sau istoric considerat. Oricât ar fi de curios, oamenii nu gândesc la fel, fapt ce determina si atitudini diferite în abordarea si rezolvarea problemelor. Oamenii gândesc cu ajutorul unor modele, care s-au format în timp ca rezultat al educatiei primite în familie, al instruirii scolare, al propriilor eforturi de descifrare a necunoscutului, precum si al unor modele sociale, culturale, politice si economice existente într-o anumita zona geografica, întro perioada de timp data. Cineva care a copilarit si s-a format la poalele Fagarasului va privi lumea si va avea o alta întelegere a lucrurilor decât cineva care s-a nascut si a crescut în Bucuresti sau decât cineva care s-a nascut si a crescut pe malul Marii Negre. Nu mai vorbesc de diferentele care exista între cei din Europa si cei din America sau din Japonia. Diferentele culturale pot fi atât de mari, încât consecintele atitudinale sa conduca la gafe comportamentale. Cu ani în urma, într-o vreme când despre America nu stiam aproape nimic, am avut sansa sa obtin o bursa Fulbright la Georgia Institute of Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu aceasta ocazie mi-am dat seama ca multe dintre modelele mele de gândire formate în sistemul educational socialist nu se potriveau deloc cu modelele de gândire americane, fapt ce a generat o serie de probleme în integrarea mea ca student în viata campusului american. Într-un weekend am fost invitat la masa de catre unul dintre profesorii mei. Când am ajuns la casa profesorului, i-am oferit sotiei acestuia flori si i-am sarutat mâna. Atitudinea mea a fost în concordanta cu modelul de gândire al unui european bine educat, dar am facut o mare gafa. Asa cum a tinut sa-mi explice mai târziu profesorul, în America nu se obisnuieste sa se sarute mâna doamnelor. Pentru a putea supravietui, în America am fost nevoit sa învat modele de gândire noi, specifice vietii de acolo. Modelele de gândire difera si în functie de domeniul de activitate. Într-un fel gândesc matematicienii si în alt fel gândesc economistii sau inginerii, desi cunostintele de matematica sunt necesare atât economistilor cât si inginerilor. În raport cu rationamentul matematic, cu analiza economica sau cu creatia inginereasca, managementul si marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaza în special prin preponderenta proceselor decizionale. De aceea, întelegerea formarii si functionarii modelelor de gândire constituie un capitol important în pregatirea managerilor si marketerilor. Procesul de cunoastere a universului în care traim este un proces de aproximare cognitiva. Cu cât aproximarea este mai buna, cu atât putem cunoaste mai bine si mai profund. Un model de gândire reprezinta deci un model de aproximare cognitiva a realitatii. Structura lui este formata dintr-o baza de cunostinte, un set de reguli de inferenta si un sistem valoric de referinta. Baza de cunostinte se formeaza si se adapteaza în mod continuu si reprezinta bogatia datelor, informatiilor si a
cunostintelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu cât baza de cunostinte este mai bogata, cu atât performantele modelului de gândire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpla cu bogatia de cuvinte si de expresii pe care cineva le-a învatat dintr-o limba straina. Cu cât numarul acestora este mai mare, cu atât competenta lingvistica este mai buna. Desi în vorbirea curenta conceptele de date, informatii si cunostinte se folosesc de multe ori în mod echivalent si interschimbabil, în managementul cunostintelor ele nu sunt echivalente din punct de vedere semantic. Diferenta dintre ele este însa relativa si de aici decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Bratianu, 2003b). Informatiile sunt date purtatoare de semnificatii si se obtin prin procesarea acestora. Cunostintele sunt informatii procesate în scopul întelegerii evenimentelor care se produc în mediul nostru înconjurator. Întreaga noastra existenta biologica si sociala depinde în esenta ei de cunoasterea mediului natural, social, politic, economic, stiintific si tehnologic în care traim. Procesarea cunostintelor se poate realiza pe diferite niveluri de complexitate si abstractie, de la teorii stiintifice la cunostinte aplicative necesare existentei de fiecare zi. Cunostintele reprezinta o combinatie ciudata între constient si subconstient, între rational si irational, între experienta directa de viata si de cunoastere si, respectiv, experienta mediata în procesul învatarii (Wilson, 1996). Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mâna s-a fript si a învatat printr-o experienta directa care este pericolul asociat obiectelor fierbinti. El nu are înca nici o explicatie pentru acest lucru, dar a învatat sa se fereasca pe viitor de atingerea obiectelor fierbinti. Mai târziu, când va învata despre termodinamica si transferul de caldura va întelege în mod rational pericolul atingerii obiectelor fierbinti si se va feri de acestea. Cunostintele obtinute printr-o experienta directa si care nu au fost explicitate înca la nivelul rational formeaza cunostintele tacite. Celelalte cunostinte se numesc explicite si constituie suportul de baza al proceselor de învatare. Având în vedere existenta cunostintelor tacite si generarea lor într-o stare latenta, imersata în subconstientul nostru, Polanyi a facut urmatoarea remarca: ”Voi reconsidera cunostintele umane prin acceptarea de la început a faptului ca noi putem cunoaste mai mult decât putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu este de loc usor sa spui exact ce înseamna” (Polanyi, 1983, p.4). Spre deosebire de alte domenii de activitate, pentru management si marketing cunostintele tacite au un rol foarte important în luarea deciziilor, mai ales în conditii de stres. Pentru a întelege aceasta dimensiune tacita a cunostintelor vom face o analogie cu dimensiunea potentiala a energiei. Fiecare corp existent pe Pamânt are o anumita energie potentiala intrinseca lui, ca urmare a actiunii câmpului gravitational. Pe masura ce ridicam un corp la o înaltime tot mai mare, energia lui potentiala creste. Daca îi dam drumul acestui corp sa cada, atunci o parte a energiei lui potentiale se transforma în energie cinetica. Energia potentiala este într-un fel o energie ascunsa, pe care nu o putem simti si nici masura în mod direct. O putem însa evalua pe baza unui model de cunoastere stiintifica si folosi ca atare. Desi spatiul virtual al cunostintelor este mult mai complex decât spatiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate face o analogie între aceasta energie potentiala intrinseca unui corp si dimensiunea tacita a cunostintelor. Fiecare dintre noi am învatat o serie de lucruri prin experienta directa sau neam dezvoltat o serie de abilitati care ne ajuta sa luam decizii mai bine si sa fim mai eficienti în ceea ce facem. Aceste cunostinte pe care noi le-am generat în universul propriu al cunoasterii, dar pe care nu le-am structurat într-o forma pe care sa o putem comunica, constituie cunostintele tacite. Dimensiunea lor variaza de la o persoana la
alta, deoarece si experienta individuala variaza. Totodata, variaza si capacitatea fiecarui individ de a putea procesa aceasta experienta, în functie de vârsta si o serie de parametri educationali si culturali proprii si sociali (Bratianu si Murakawa, 2004). Experienta ne demonstreaza ca putem recunoaste figura unei persoane cunoscute dintr-o multime de alte figuri. Cu toate acestea ne este foarte greu sa descriem detaliile componente ale figurii cunoscute, care se integreaza de fapt în imaginea pe care o putem recunoaste. În mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrând cunostintele dobândite în mod sistematic în anii de pregatire universitara, cu cunostintele obtinute printr-o experienta directa în practica medicala din clinica. La acestea se pot adauga si rezultatele obtinute în urma analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcatie clara si categorica între zona cunostintelor tacite si zona cunostintelor explicite. Cunostintele tacite sunt rezultatul unor experiente directe traite de fiecare dintre noi, într-un mod specific, procesate în mod subconstient si integrate în experienta noastra de viata. Aceste cunostinte au un rol foarte important în formarea comportamentului nostru, iar la nivelul organizational în formarea culturii organizationale. De aceea managementul cunostintelor trebuie sa fie constient de existenta dimensiunii tacite a cunostintelor si de capacitatea organizationala de valorificare cât mai adecvata a ei, prin stimularea proceselor de conversie a cunostintelor din domeniul tacit individual în domeniul tacit organizational sau în domeniul explicit la nivelul individual si organizational. Cultura si cunoasterea într-o organizatie nu se realizeaza în mod automat printr-o însumare a cunostintelor membrilor ei, ci printr-un proces de integrare atât a exprimabilului cât si a nonexprimabilului. Regulile de inferenta definesc procesul de valorificare a cunostintelor, în concordanta cu un sistem valoric de referinta. Sa consideram ca exemplu, procesul de asezare a unor soldati în linie dreapta, în ordinea descrescatoare a înaltimii lor. Regula de inferenta folosita în acest caz este comparatia: A < > B. Daca A > B, atunci B se aseaza la dreapta lui A, cum privesti spre formatia soldatilor. Se continua cu aplicarea acestei reguli de inferenta, pâna când toti cei din formatie s-au aranjat dupa înaltimea lor. Performantele modelului de gândire depind de varietatea, numarul cât mai mare si puterea operationala a acestor reguli. Chiar daca baza de cunostinte este bine dezvoltata, folosirea unei reguli simple de procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situatia este oarecum similara cu cea în care se afla o persoana care cunoaste suficient de multe cuvinte dintr-o limba straina, dar are cunostinte insuficiente de gramatica. Rezultatul exprimarii acestei persoane în limba straina respectiva este mediocru. Puterea operationala a managerilor si marketerilor depinde de complexitatea si puterea functiilor si, respectiv, a ecuatiilor matematice care stau la baza regulilor de inferenta. De exemplu, folosirea unei functii neliniare are o putere operationala mult mai mare decât folosirea unei functii liniare, asa cum operatia de înmultire este mult mai puternica decât operatia de adunare. Cu o linie curba se poate aproxima mult mai bine conturul unui obiect decât cu o linie formata din segmente de dreapta. Sistemul valoric de referinta este format dintr-un set de valori morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o persoana le considera ca fiind de referinta în luarea deciziilor. Pentru aceeasi baza de cunostinte si aceleasi reguli de inferenta, doua persoane pot avea solutii si atitudini diferite. De exemplu, o persoana poate deveni vegetariana daca în sistemul valoric de referinta se induce ideea ca
sacrificarea animalelor este incompatibila cu celelalte valori etice si religioase existente deja în sistemul de referinta. Cercetarile de management si de marketing au demonstrat ca sistemul valoric de referinta are un rol fundamental în luarea deciziilor si deci în realizarea performantei sau a nonperformantei (Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt munca, cinstea, disciplina, responsabilitatea si generozitatea au contribuit în mod decisiv la performantele manageriale si econnomice ale Japoniei dupa cel de-al doilea razboi mondial. Din nefericire, nu acelasi lucru se poate spune si despre România, în actuala perioada de tranzitie. Sistemul nostru refential contine mai mult valori negative decât pozitive, fapt pentru care în loc de performanta s-a ajuns la nonperformanta. Am putea spune chiar ca de multe ori a fost vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales în sectorul de stat. În matematica, 2 + 2 = 4 în orice tara din lume. Matematica nu-si fundamenteaza axiomele si teoremele pe anumite valori culturale sau traditii istorice. În fizica, legile lui Newton se formuleaza si actioneaza la fel în orice tara si orice cultura. Câmpul gravitational se manifesta în România la fel ca si în Japonia sau Argentina. Poate de aceea ideea de stiinta se focalizeaza pe descoperirea unor legi cauzale, care sa reflecte o serie de invarianti functionali din natura. Spre deosebire de stiintele exacte, stiintele sociale reflecta o serie de invarianti relativi, care depind de un anumit context social, politic si economic, determinat din punct de vedere istoric si geografic. Managementul si marketingul ca stiinte depind de modelele de gândire dezvoltate în cadrul anumitor sisteme educationale, în special, prin sistemul valorilor culturale fundamentale. De aceea, daca nu putem vorbi distinct de o matematica româneasca si de o matematica japoneza, în schimb, putem vorbi de un management românesc si de un management japonez. Diferenta dintre ele este data de sistemul valorilor culturale, sistem de referinta în modelele de gândire manageriale. Cu ajutorul modelelor de gândire întelegem si explicam fenomenele si procesele care se desfasoara în acest univers în care traim si în care cunoscutul reprezinta doar o mica parte din imensul necunoscut. Cu cât modelul de gândire este mai simplist, cu atât întelegerea rezultata va fi mai simpla si mai departe de adevar. Cu cât modelul de gândire este mai evoluat, cu atât procesarea informatiilor si cunostintelor produce o întelegere mai profunda si mai adecvata a lumii înconjutatoare. Cu alte cuvinte, o vedem mai bine. Nu întâmplator, în literatura de specialitate, modelele de gândire se mai numesc si lentile cognitive, pentru ca într-un anumit fel privim lumea prin ele. Interesant este faptul ca, în ciuda numeroaselor publicatii în literatura de specialitate, manualele universitare sau tratatele de management si marketing nu prezinta legi cauzale, asa cum suntem obisnuiti cu legile din fizica sau chimie. Unii autori se încumeta sa prezinte o serie de principii, dar aici suntem mai curând în situatia unor excese semantice decât în situatia unor principii viabile, similare celor din termodinamica sau din geometria euclidiana. Este suficient sa privim în jurul nostru si sa analizam managementul mioritic din regiile autonome create în acesti ani ai tranzitiei. Este un nonsens sa vorbim despre principiul managementului participativ, despre principiul transparentei sau despre principiul eficientei, ca fiind principii care guverneaza fiintarea si functionarea acestor organizatii, indiferent de vointa noastra asa cum se petrec fenomenele în natura sau în universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistenta unei piete functionale în Romania face ca procesul de marketing sa fie de fapt un proces de schimburi dirijat prin câmpul de forte politice si administrative existente la toate nivelurile în care s-ar putea vorbi de un echilibru dinamic între cerere si oferta.
Cu toate acestea, putem afirma ca atât managementul cât si marketingul pot fi considerate ca fiind stiinte. Fiecare este o stiinta integratoare, în continua formare, care are un domeniu specific bine conturat de cercetare si o serie de legitati, aflate însa într-o stare insuficient formalizata. Ar fi însa o greseala fundamentala sa reducem managementul sau marketingul la statutul de stiinta economica, asa cum fac unii autori. Managementul si marketingul integreaza elemente de natura economica, dar nu se identifica cu acestea, dupa cum nu se identifica cu psihologia, cu sociologia, cu ingineria sau cu matematica din care au preluat si au integrat numeroase cunostinte. Managementul se prezinta astazi ca un sistem de cunostinte si teorii suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor fundamentale si transmiterea lor prin învatare explicita celor care vor sa se pregateasca pentru a fi manageri. Multe dintre aceste teorii reusesc sa explice si sa anticipeze numeroase aspecte ale procesului managerial dintr-o organizatie. Dar toate acestea sunt relative sau contextuale, în sensul ca au o anumita dinamica istorica si o anumita dinamica culturala. Valorile manageriale românesti nu se identifica total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze. Dar ele au în esenta lor legitati comune. De exemplu, sistemul de motivare al muncitorilor dintr-o firma depinde într-o buna masura de setul de valori culturale ale poporului din tara în care functioneaza aceasta firma. Dar, ideea ca sistemul de motivare contribuie la performantele firmei, se regaseste în orice cultura , indiferent de tara si de momentul istoric. Aceleasi considerente se pot face si despre marketing. Managementul ca stiinta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale cercetarilor din stiintele convergente, care au ca obiect de cercetare procesele si relatiile de management dintr-o organizatie, precum si realizarea echilibrului dinamic între câmpul fortelor interne si câmpul fortelor externe organizatiei, pentru ca organizatia sa-si poata realiza misiunea pentru care a fost creata. În opinia lui Mihut, managementul ca stiinta nu porneste de la zero în constructia sa cognitiva. El preia tot ce este pozitiv de la managementul ca arta (Mihut et al, 2003, p.8): ”Din aceasta armonie rezulta inevitabil managementul stiintific modern, care opereaza cu noile categorii de resurse practic inepuizabile: informatia, cunoasterea, creativitatea. Managementul stiintific modern, prin complexitatea problematicii pe care este chemat sa o abordeze, întruneste toate însusirile celei mai consistente <<>>. În prezent, complexitatea si diversitatea impresionanta a actiunii confera managementului statutul structural de stiinta multi- si interdisciplinara. Aceasta este si motivul esential care justifica pretentia executantilor ca managementul stiintific sa caute, sa gaseasca solutii viabile pentru orice problema cu care se confrunta”. 1.6.2. Arta ca sistem referential Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercetatorilor nu pentru ca introducea noi variabile în corelatia dintre îmbunatatirea factorilor de mediu si cresterea productivitatii muncii, ci pentru ca aceste variabile aveau o natura afectiva, deci irationala. Pentru a întelege si a explica rolul lor în cresterea productivitatii muncii Mayo a folosit un model irational, bazat pe reactii psihologice induse de prezenta cercetatorilor în uzinele din Hawthorne. Managementul sau marketingul ca arta are menirea de a integra cele mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se afla în zona intuitivului, a experientei si a cunostintelor tacite si de a le transmite prin modalitati specifice artei.
Realitatea care ne înconjoara este deopotriva rationala si irationala, explicabila si inexplicabila, deschisa spre cunoastere sau închisa. De aceea, tendinta de a folosi numai modele stiintifice, respectiv modele rationale si cantitative de cunoastere a realitatii constituie o abordare insuficienta si limitativa atât pentru management cât si pentru marketing. Asa cum observa si o buna cunascatoare a managementului intuitiv (Le Saget, 1999, p.191): ”Fiecare zi ne-o dovedeste si mai mult: realul nu este rational. Cu cât te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o afacere, crezând ca poti lasa lumea emotionala si intuitiva în afara întreprinderii, cu atât acorzi o mai mare încredere modelelor ce te îndeparteaza de realitate. Managerul actual trebuie sa fie capabil de-a avea o perceptie vasta si nuantata despre lume. El trebuie sa fie, de asemenea, în masura nu numai sa gestioneze tensiunile între persoane si turbulentele afective ale unui grup, ci si – mai ales – sa formeze în timp o soliditate emotionala la colaboratorii sai si în cadrul echipelor”. Acest aspect devine si mai important daca îl proiectam simultan în cultura manageriala americana si în cultura manageriala japoneza si comparam rezultatele. Cultura americana este centrata pe valori ale comunicatiei deschise, explicite si logice. Cultura japoneza este centrata pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbala, implicita si emotionala. Dupa cum observa si Gregory Tenhover, managerii americani care considera ca relatiile personale nu trebuie puse în calea obiectivitatii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu si ca, a fi corect în relatiile cu colegii înseamna a-i trata pe colegi ca fiind egalii tai, pot avea dificultati serioase lucrând cu japonezii. Chiar si managerii americani cu experienta relateaza situatii inexplicabile pentru ei, când subordonatii japonezi manifesta uneori comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, ”o secretara care parea multumita de slujba ei, îsi anunta dintr-o data demisia sau angajati care lucreaza disciplinat si linistit îsi manifesta brusc frustarile pe coridor. Reactia managerului american este de tipul:<<>> Japonezii par sa gândeasca si chiar sa spuna: <>”. Unii autori considera ca managementul a devenit o arta atunci cînd au existat premisele unor talente autentice, care sa poata intui obiectivele prioritare ale grupurilor sau organizatiilor pe care le conduceau, sa dezvolte cele mai credibile si mai inovative strategii de realizare a acestor obiective si care sa poata implementa cu succes strategiile elaborate (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998, p.37): ”La începutul desfasurarii unor activitati organizate, managementul se realiza pe baze empirice dupa experienta si talentul liderului. Mai târziu, prin cresterea complexitatii activitatilor desfasurate, se produc modificari nu numai în structura proceselor de executie, ci si de management, prin folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace în activitatea practica de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind cea mai veche arta întrucât reclama din partea conducatorilor talentul de a fixa obiective, a organiza si a coordona eforturile individuale în vederea realizarii obiectivelor”. 1.6.3. Stiinta si arta ca sistem referential integrat Asa cum am afirmat mai sus, managementul si marketingul ca stiinta si, respectiv, ca arta coexista, atât la nivelul unei organizatii cât si la nivelul unui manager sau marketer. Proportiile în care aceste câmpuri se integreaza, difera de la o
organizatie la alta sau de la o persoana la alta în functie de sistemul valorilor culturale si istorice ale poporului în care fiinteaza organizatia, de pregatirea profesionala a managerilor si marketerilor, de experienta lor si de setul de valori specifice organizatiei respective. Managementul si marketingul sunt procese preponderent decizionale. Luarea deciziilor are la baza atât modele rationale, stiintifice si asistate de calculator cât si modele construite pe baza unor experiente personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca în cazul liderilor. Atunci când procesul decizional se caracterizeaza prin existenta unor date, informatii si cunostinte suficiente care reduc incertitudinea la un nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele stiintifice învatate si poate chiar testate deja. Riscul luarii unor decizii gresite în acest caz este minim. Atunci când datele, informatiile si cunostintele sunt insuficiente sau lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depaseste cu mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor decizii gresite este si el foarte mare. În astfel de situatii, modelele decizionale de tip stiintific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe baza unor modele de tip arta, folosind experienta, intuitia si metafora creativa. Managerii si marketerii talentati, care dispun de o experienta dinamica si creativa, iau în general decizii bune, minimizând riscurile asociate. De aceea consideram necesar ca în pregatirea managerilor si marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, sa se foloseasca deopotriva modele specifice stiintei si artei. Fara a intra în disputa filosofica privind stiinta si arta, fara a încerca sa formulam raspunsuri decisive si inflexibile la frecventa întrebare daca managementul sau marketingul este stiinta sau arta, consideram ca fiind important sa subliniem de la început ideea ca managementul si marketingul sunt în acelasi timp stiinta si arta. Daca ne-am imagina un continuum între stiinta si arta, respectiv un continuum care sa aiba la o extremitate stiinta si la cealalta extremitate arta, atunci am putea spune ca managementul si marketingul se afla continute în acest continuum, între stiinta si arta.
Capitolul 2 CONTRIBUTII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA MANAGEMENTULUI SI MARKETINGULUI 2.1. Managementul clasic 2.1.1. Managementul tacit Într-un editorial incitant, Abrudan încearca sa raspunda la o întrebare aparent retorica: ”A putut sa traiasca lumea, mii de ani, fara management?”. Indiferent de raspunsul dat, acesta nu poate fi negativ. Este un raspuns pozitiv, nuantat însa în functie de sistemul de referinta în care dezvoltam conceptul de management. De obicei, se pot considera trei astfel de sisteme de referinta: procesul, stiinta si arta. Uneori, se folosesc numai doua: teoria si practica. Sistemul teoretic se refera în mod evident la stiinta, iar al doilea integreaza procesul cu arta. În acest context, raspunsul lui Abrudan este: ”Pâna la validarea academica managementul a existat ca si practica. Daca plecam de la esenta principiilor manageriale, atunci poate ca începuturile managemntului se confunda cu momentul în care omul si-a dat seama ca trebuie sa existe împreuna cu altii. De aceea, eu am considerat ca marii întemeietori de religii care, în fapt, urmareau crearea unor mari sisteme sociale, sunt manageri într-un sens cât se poate de propriu al cuvântului. La fel, conducatorii statelor sau conducatorii armatelor” (Abrudan, 2003, p.3). Într-adevar, managementul ca practica este de fapt un proces care însoteste, în mod necesar, orice proces de productie, respectiv, orice proces prin care se realizeaza bunuri materiale si imateriale. Procesul de productie si procesul de management constituie doua procese fundamentale ale fiintarii si functionarii oricarei organizatii, asa cum sunt necesare doua fete cu simboluri diferite pentru a realiza o moneda. Managementul ca proces este universal, integrându-se în orice activitate umana sub forme si dimensiuni diferite. Cu cât activitatea considerata are dimensiuni mai impunatoare, cu atât si procesul managerial devine mai important. Este suficient sa ne gândim la constructia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor cetati medievale si a catedralelor gotice pentru a accepta ideea ca toate acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fara existenta unui management pe masura geniului arhitectonic si constructor. Daca antichitatea si evul mediu au lasat drept mostenire o serie de documente si carti care descriu si formuleaza principiile si legile care au stat la baza acestor constructii uimitoare, ne întrebam unde sunt documentele si cartile prin care sa fim învatati secretele si metodele manageriale care au permis succesul realizarii lor, în conditiile tehnologice ale vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) considera ca astfel de carti exista: ”primele carti de management sunt cartile fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, cartile religiilor asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, ca nu este o mai autentica teorie a managementului resurselor umane decât <<învataturile lui Solomon >>. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioasa, cartile fundamentale ale omenirii sunt manuale de management”. Am putea împartasi aceasta opinie, cu un amendament. Toate aceste învataturi sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse într-un context cultural care le fac întelese
numai de cei initiati. La vremea respectiva, managementul era practicat numai de cei alesi, fie ca era vorba de armata, de religie sau de puterea politica si administrativa. Era un management tacit, care permitea exercitarea puterii lui prin dezvoltarea unor experiente proprii si printr-o serie de initieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la baza cunostinte tacite, obtinute printr-o cunoastere directa a realitatii si procesarea intuitiva a experientei (Nonaka si Takeuchi, 1995). Cea mai importanta forma de conversie a cunostintelor de management era cea de socializare selectiva, respectiv cunostintele tacite ale celui initiat se transferau prin exmplul personal în cunostinte tacite ale celui care se initia. Acest transfer de experienta si cunostinte tacite permitea un control eficient al procesului de initiere manageriala si o confinare a lui în sferele puterii. Un exemplu relevant în acest sens îl poate constitui succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune si, respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost performant, dar a fost un management tacit. 2.1.2. Managementul stiintific Saltul conceptual de la tacit la explicit si de la întâmplator la stiintific a fost facut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915), care a promovat o noua viziune asupra muncii industriale si a managementului acesteia, prin întreaga sa activitate si prin publicarea unor lucrari. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrarii Principles of scientific management, în 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l întelege pe Taylor si a nu cadea în capcana denigrarilor care i s-au adus trebuie sa subliniem faptul ca activitatea lui s-a desfasurat într-o perioada caracterizata printr-o dezvoltare aproape exploziva a masinismului, respectiv a metalurgiei si a fabricarii de echipamente si masini industriale. Taylor s-a angajat ca ucenic într-o turnatorie în 1875, a avansat la statutul de mecanic în 1878 la Midvale Steel Works în Philadelphia si a urcat pe toate treptele ierarhice pâna la functia de inginer sef, dupa ce a urmat în paralel si cursurile universitare de inginerie. În tot acest timp el a avut contributii importante la îmbunatatirea geometriei functionale si a calitatii fabricatiei cutitelor de strung, precum si la dezvoltarea unui management industrial bazat pe eficienta. În 1901, respectiv la vîrsta de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer sef si devine consultant în management, contribuind prin cercetarile si ideile sale în mod decisiv la cresterea semnificativa a productivitatii muncii angajatilor, a eficientei economice a fabricii si la reducerea programului de munca, care la vremea respectiva era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998). Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiza a miscarilor corpului uman în timpul executarii unei activitati, de cronometrare a acestor miscari si de reducere a timpului de executie prin eliminarea miscarilor inutile si realizarea miscarilor utile în secvente care sa reduca timpul necesar efectuarii lor. Totodata, el a fost preocupat de analiza locului de munca si de adaptare a lui si a geometriei functionale a echipamentelor mecanice la cerintele de crestere a productivitatii muncii. Pentru a creste motivatia muncitorilor, el a fost interesat în promovarea unor noi corelatii între performanta muncii si salarizare, respectiv între mai buna organizare a programului de munca si reducerea progresiva a duratei lui. Pentru fiecare activitate analizata Taylor încerca sa descopere cea mai buna cale de a o face, fiind convins ca exista o astfel de cale: ”Printre diferitele metode si implementari folosite în fiecare element al fiecarei activitati exista întotdeauna o metoda care este mai rapida si mai buna decât toate celelalte. Si aceasta metoda, care este cea mai buna, pote fi descoperita sau dezvoltata numai printr-un studiu stiintific si o analiza a tuturor metodelor si implementarilor folosite, împreuna cu studiul atent al miscarilor si al timpului” (Taylor, 1998, p.9). Din pacate, acest principiu al cautarii celei mai bune cai de executare a unei activitati a fost folosit de multe ori în mod exagerat si impropriu de catre urmasii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit la denigrarea contributiilor lui. În viziunea lui Taylor, principalul obiectiv al
managementului ar trebui sa fie asigurarea ” prosperitatii maxime pentru angajator, cuplata cu prosperitatea maxima pentru angajat”. Sintagma de ”prosperitate maxima” este folosita aici de autor în sensul ei cel mai larg, depasind întelesul cotidian de profituri mari pentru companie si proprietar; prosperitatea trebuie gândita pe termen lung si în sensul dezvoltarii întregului spectru de activitati al companiei, care sa conduca la o permanentizare a ei (Taylor, 1998). Managementul stiintific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode, care odata învatate vor asigura eficienta maxima a activitatii industriale. În gândirea lui Taylor, managementul stiintific înseamna, în primul rând, o revolutie mentala în rândul muncitorilor, managerilor si proprietarilor: ”Schimbarea de la managementul dupa ureche, la managementul stiintific implica nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie sa se faca anumite activitati si remodelarea unor scule folosite în fabrica, ci si o schimbare completa a atitudinii mentale a tuturor angajatilor atât asupra muncii cât si asupra angajatorilor” (Taylor, 1998, p.51). Pentru Taylor, managementul devine stiintific atunci când metodele de munca bazate pe flerul unora sau altora sunt înlocuite cu metode stiintifice bazate pe analiza inginereasca, masurari dimensionale si de timp, testari pe prototipuri, specializare si instaurarea unor relatii de munca bazate pe armonie si profesionalism. În esenta, managementul stiintific poate fi sintetizat în urmatoarele idei: a) folosirea metodelor stiintifice în locul regulilor dupa ureche; b) realizarea unei armonii între manageri si muncitori, în loc de a se crea discordie; c) promovarea cooperarii si nu a individualismului; d) realizarea unei productii maxime prin cresterea productivitatii si nu restrictionarea acestora; e) dezvoltarea personala a fiecarui angajat pâna la nivelul lui maxim de eficienta si prosperitate.În ciuda reactiilor adverse din partea sindicatelor si a multor politicieni conservatori, Taylor ramâne unul dintre fondatorii managementului stiintific cu cel mai puternic impact social si industrial. Cea mai mare parte a ideilor promovate de el direct în fabrici sau în cadrul sesiunilor stiintifice organizate de Societatea Americana de Inginerie Mecanica sunt valabile si astazi, dupa aproape un secol de transformari profunde în mediul de munca industrial. Pentru a nu fi înteles gresit, am sa subliniez faptul ca Taylor a promovat un model organizational mecanicist, generat de puternicul impact al masinismului asupra dezvoltarii economice si sociale din vremea sa. Privit în perspectiva istorica, modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesara în explicarea functionalitatii si eficientei procesului managerial. Exagerarile aduse însa acestui model prin dezvoltarea taylorismului si încremenirea în gândirea determinista specifica modelelor mecaniciste au generat o serie de fenomene negative în managementul industrial modern. De exemplu, modelul de gândire mecanicist devine foarte util în realizarea functiei de control, datorita predictibilitatii comportamentului muncitorilor în conditiile unui mediu industrial static. Desi functia de control trebuie sa se exercite asupra procesului tehnologic, modelul taylorist permite transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce usureaza imens sarcina managementului. Asa cum sublinia si Vlasceanu (1999, p.82), ”metafora organizatiilor ca masini tinde sa devina extrem de atractiva pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce îsi obtin satisfactii prin controlul minutios al ator oameni sau al activitatilor realizate de acestia”. Dintre discipolii lui cei mai apropiati putem mentiona pe Henry L. Gantt si sotii Frank si Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic si a lucrat o vreme împreuna cu Taylor la Midvale Steel Company, iar dupa anul 1901 el îsi creeaza propria firma de consultanta în management. El a promovat si dezvoltat ideea cooperarii armonioase dintre manageri si muncitori si a creat graficul de desfasurare al unor activitati complexe în timp, grafic care îi poarta numele si care este folosit si astazi. Frank si Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetari de psihologie industriala, remarcându-se îndeosebi prin studiul micromiscarilor si a optimizarii acestora în diferitele activitati industriale. Frank Gilbreth a devenit cunoscut prin cercetarile sale în optimizarea muncii zidarilor, meserie pe care el o practicase când era tânar. El a inventat o schela care permitea o modificarea usoara a structurii ei si o adaptare rapida la
cerintele zidarului de a fi cât mai bine plasat în raport cu nivelul zidului. Totodata, el a analizat si cronometrat fiecare componenta a activitatii unui zidar si a reconsiderat utilitatea ei. Prin eliminarea miscarilor nenecesare si regruparea secventelor utile, Frank Gilbreth a reusit performanta de a dubla productivitatea muncii în zidarie. 2.1.3. Managementul administrativ si birocratic Creatorul managementului administrativ este considerat industriasul francez Henry Fayol (1841 – 1925). De formatie inginer minier, Fayol a fost angajat al firmei Commentry-Fourchambault întreaga sa viata. Din 1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe care o revigoreaza dupa un declin managerial dramatic care o dusese în pragul falimentului. În lucrarea sa Administration Industrielle et Generale publicata în 1916, Fayol formuleaza pentru prima data functiile întreprinderii si functiile administrarii, care au fost preluate ulterior ca fiind functiile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost interesat de managementul procesului de munca pentru eficientizarea lui si cresterea productivitatii, Fayol a fost interesat de administrarea întreprinderii, privita ca un mecanism cu mai multe functii. Cele sase functii ale întreprinderii formulate si analizate în aceasta lucrare sunt: tehnica, administrativa, comerciala, financiara, contabila si de securitate a muncii. Prezenta ultimei functii se explica prin faptul ca Fayol a fost directorul unor întreprinderi miniere, în care securitatea muncii în subteran era vitala pentru mineri. Detaliind si analizând mecanismul administrativ, autorul considera ca fiind fundamentale pentru realizarea efectiva a lui, urmatoarele functii: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla (Fayol, 1966). Cu unele nuantari nesemnificative, analiza functionala realizata de Fayol, având la baza propria lui experienta, este folosita si astazi în toate cartile si cursurile de management. Importante sunt si principiile pe care el le formuleaza pentru realizarea unui management performant: - Diviziunea muncii, bazata pe specializare si profesionalizare. -Autoritate si responsabilitate în realizarea atributiilor manageriale. -Disciplina a muncii, în sensul respectarii reglementarilor si întelegerilor. - Unitate de comanda, în sensul ca un angajat sa primeasca dispozitii de munca numai de la un singur sef, imediat ierarhic superior. -Unitate de conducere, în sensul ca toate deciziile sa fie luate la vârful piramidei administrative, conceptie specifica de altfel centralismului managerial francez. -Subordonarea intereselor individuale celor generale. -Salarizarea trebuie astfel facuta, încât sa satisfaca deopotriva cerintele executantilor si ale managerilor. - Centralizarea, în sensul stabilirii unui raport optim între tendintele de centralizare si descentralizare ale autoritatii manageriale. - Ordine, în sensul punerii omului potrivit la locul potrivit. -Initiativa individuala si dezvoltarea spiritului de echipa. Creatorul managementului birocratic este considerat gânditorul german Max Weber (1864 – 1920). În viziunea lui, functionarea perfecta a unei administratii trebuia sa fie modelata dupa functionarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta însemna realizarea unei structuri organizatorice si functionale perfect determinate, care sa fie impersonala sau insensibila la factorul uman, astfel ca sa poata functiona precis, eficient si controlabil. Acest model de organizare a condus la dezvoltarea birocratiei administrative, ca forma ideala de functionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate în acest sens de Weber, mentionam urmatoarele (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002): - Munca, în ansamblul ei, va fi divizata pe activitati componente si vor fi definite în mod clar autoritatea si responsabilitatea celui care se afla în pozitia de a da ordine.
- Posturile vor fi organizate într-o ierarhie a autoritatii, astfel încât fiecare pozitie sa se afle sub autoritatea altei pozitii, situate ierarhic mai sus. -Toti angajatii sunt selectati si promovati pe baza calificarii profesionale si a experientei proprii în domeniu. -Toate deciziile luate si dispozitiile date se vor consemna în scris si vor fi transmise sub forma de documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor. - Constituirea unei arhive de documente si pastrarea ei în timp cât mai mult. - Separarea managementului de proprietarii firmei. -Managerii vor stabili reguli si proceduri ferme de organizare si functionare a mecanismului birocratic. - Regulile sunt impersonale si vor fi aplicate tuturor salariatilor, astfel ca functionarea întregului mecanism birocratic sa devina precisa, eficienta, perfect controlabila si insensibila la slabiciunile factorului uman. Weber este atras de ideea rationalitatii occidentale si, respectiv, de cea a rationalizarii functionarii organizatiilor. În acest demers, el considera trei tipuri distincte de organizatii: a) organizatia centrata pe lider; b) organizatia patriarhala sau traditionala; c) organizatia birocratica, centrata pe ideea de rationalitate si implicit pe cea de legalitate. Weber defineste apoi, în cadrul unei organizatii, trei tipuri de autoritate, pe care le opune conceptului de putere (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998): -Autoritate rationala. Aceasta se bazeaza pe un sistem de scopuri si functii definite întrun mod rational, astfel ca prin exercitarea acestei autoritati sa sa contribuie la performantele organizatiei. -Autoritatea traditionala. Aceasta se bazeaza pe considerente subiective, de traditie si personalitati. Este un gen de autoritate ereditara, care se transmite din generatie în generatie. Ea nu se câstiga într-un context valoric, ci se impune prin traditie. Autoritatea deriva din importanta continuarii traditiei si nu din calitatile personale ale celui investit cu aceasta autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau monarhic. - Autoritatea carismatica. Aceasta autoritate are la baza o serie de calitati personale ale managerului, care îi creeaza o imagine de lider. Marii conducatori de armate si marii politicieni au reusit sa se impuna si prin carisma lor deosebita. De asemenea, managerii care au dat viata si au contribuit în mod considerabil la dezvoltarea organizatiilor lor sau remarcat printr-o carisma aparte. Lucrarile lui Weber au avut un rol important în dezvoltarea managementului organizational si în special în cristalizarea managementului institutiilor publice. În esenta, modelul organizatiei rationalizate este un model mecanicist de gândire, similar celui folosit de Taylor si Fayol. În conceptia lui Weber, ratiunea eficientei birocratice se afla tocmai în forma sa de organizare, o forma ce s-a dovedit a fi superioara administratiei traditionale. Totodata, datorita autoritatii si impunerii unor sisteme de reguli care actioneaza ca mecanismele de ceasornic, controlul actiunilor organizatiei si în mod implicit a celor din organizatie se poate asigura usor si eficient. Înca o data, subliniem supraevaluarea si suprasolicitarea functiei de control, exercitata asupra oamenilor si nu asupra procesului de productie. Daca birocratia reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie si eficienta organizatorica, ea a devenit în conditiile de acum un model organizational falimentar, care nu mai corespunde cerintelor impuse de mediile externe foarte dinamice si turbulente. Totodata, de la nevoia documentarii deciziilor manageriale, birocratia a condus la generarea redundanta a documentelor si, mai ales, la tendinta de disipare si neutralizare a responsabilitatilor prin acoperirea cu cât mai multe semnaturi. Aceste fenomene de transfer a solutionarii problemelor din spatiul real întrun spatiu al hârtiilor se întâlnesc si astazi în institutiile publice, cu consecinte negative pentru întregul spectru social si economic. Managementul birocratic a creat o cultura organizationala extrem de rezistenta la schimbare, care a promovat la rândul ei mediocritatea si impostura
manageriala. Birocratia a devenit în mediul tranzitiv românesc o forma de manifestare puternica a antimanagementului, în special în institutiile publice. 2.1.4. Managemntul psihosociologic Managementul este o stiinta integratoare, care a preluat din toate domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la îmbunatatirea performantelor muncii si a satisfactiei celor ce muncesc într-o întreprindere, precum si la asigurarea unui avantaj competitiv întreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezinta contributia adusa de psihologi si sociologi în cercetarea relatiilor de management dintr-o întreprindere, în realizarea unui climat de munca sanatos si stimulativ pentru toti angajatii ei, precum si în crearea unei culturi organizationale care sa promoveze un anumit sistem valoric. Principalii reprezentanti ai scolii psihosociologice au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor si H. Simon. Cercetarile lor au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane si la impunerea în gândirea manageriala a necesitatii dezvoltarii unui sistem motivational si decizional cât mai adecvat. Considerat ca fiind întemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut contributii importante în explicarea si dezvoltarea unor corelatii între motivatia muncitorilor si performantele lor. Dupa ce a fost profesor la universitatile Queensland în Brisbane si Pennsylvania în Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard. Faima lui Mayo se datoreste cercetarilor sale de psihosociologie industriala si, în mod deosebit, contributiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. În cadrul companiei americane Western Electric Company, în uzinele de la Hawthorne s-au desfasurat în perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmareau stabilirea unor corelatii între conditiile de munca si productivitatea muncii. Aceste experimente faceau parte dintr-un program de cercetare initiat de Mayo. În cercetarile din prima etapa, el îsi propusese sa obtina o corelatie între intensitatea iluminatului halelor industriale si productivitatea muncii. Toti se asteptau ca la îmbunatatirea iluminatului electric într-o încapere sa se îmbunatateasca si calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre surprinderea cercetatorilor, performantele muncitorilor au crescut atât la îmbunatatirea iluminatului cât si la înrautatirea lui. Acest fenomen a creat surprindere în rîndul cercetatorilor deoarece parea inexplicabil. Relatia dintre cauza si efect nu numai ca nu era direct proportionala, dar nu mai respecta nici sensul de variatie al marimilor masurate. Pentru a putea explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiza si a avansat ipoteza ca, pe lânga influenta iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luata în consideratie si influenta psihologica a cercetatorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au vazut în centrul atentiei cercetatorilor. Aceasta stare de spirit a facut sa creasca motivatia lor pentru a muncii mai bine si a obtine performante mai bune, în ciuda variatiilor de iluminat la care erau supusi în timpul experimentelor. Cercetarile care au continuat în aceasta noua directie au evidentiat si alti factori importanti cum sunt relatiile umane stabilite între muncitorii din acelasi grup, atentia acordata muncii si muncitorilor de catre manageri, organizarea mai buna a pauzelor de munca si reducerea programului zilnic de munca. Factorii de natura psihologica si sociologica deveneau, astfel, mai importanti în cresterea productivitatii muncii decât factorii fizici ambientali, asupra carora se concentrau toate cercetarile la vremea respectiva. Desi rezultatul cercetarilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectiva, descoperirea lui a avut un impact considerabil în dezvoltarea managementului resurselor umane si a ramas în literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz, O’Donnell si Weihrich, 1984). Acest fenomen a pus în evidenta rolul factorilor psihosociali si al relatiilor interpersonale în cadrul procesului de munca. Totodata, s-a demonstrat ca oamenii au si nevoi sociale, cum sunt cele de stima, de statut, de apartenenta la un anumit grup si de identitate psihosociala.
Psiholog si cercetator în stiintele comportamentului, Abraham Maslow (1908 –1970) a fost profesor la Brooklyn College, New York si apoi la Brandeis University, unde a devenit seful Departamentului de Psihologie, functie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor (Nicolescu si Verboncu, 1999). Aceasta ierarhie cuprinde urmatoarele trepte, începând cu cele de la baza: 1) nevoi fiziologice – hrana, adapost, apa si sex; 2) nevoi de securitate – stabilitate si securitate; 3) nevoi sociale – apartenenta la un anumit grup si dragoste; 4) nevoi de apreciere si stima – apreciere profesionala si respect, prestigiu în mediul organizational; 5) nevoia de autorealizare si împlinire ca fiinta umana. Primele patru nevoi sunt cunoscute în literatura de specialitate ca nevoi de deficienta, deoarece lipsa acestora poate avea repercursiuni asupra sanatatii fizice si mentale. Cea de a cincea nevoie este considrata ca fiind necesara pentru dezvoltarea si împlinirea personala. Spre sfârsitul carierei sale, Maslow a mai adaugat înca trei trepte la structura ierarhica deja cunoscuta: 6) nevoi cognitive – nevoia de a sti si a cunoaste cât mai mult; 7) nevoi estetice – nevoia de ordine, de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordanta – nevoia de armonie între gândirea rationala si cea emotionala. Simplificând oarecum piramida nevoilor prezentata mai sus, Clayton Alderfer a propus urmatoarea structura a nevoilor: 1) nevoi de existenta, care includ nevoile fiziologice si cele de securitate; 2) nevoi de relatii, care includ nevoile de apartenenta la un anumit grup si pe cele de stima si recunoastere profesionala; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile de autorealizare si de împlinire ca fiinta umana (Chisu, 2002). În viziunea lui Alderfer, nevoile nu au o importanta egala pentru oameni. Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi sa nu faca parte din spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuratie diferita a spectrului de nevoi face ca si comportamentul organizational al indivizilor sa fie diferit. Nevoile se fac prezente în mod singular sau în grup. Astfel, un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelasi timp. Numai nevoile nesatisfacute au capacitate motivationala. Dupa ce au fost satisfacute, ele îsi pierd aceasta capacitate. Individul încearca sa-si satisfaca nevoile de tip superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow. Un alt cercetator celebru în cadrul acestei scoli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat Teoria X si Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu într-o firma oarecare (Zorlentan, Burdus si Caprarescu, 1998). Cele doua teorii reflecta cei doi poli opusi ai unui continuum comportamental de munca: a) polul negativ, reprezentând tendinta omului de a nu munci si b) polul pozitiv, reprezentând tendinta naturala a omului de a munci. Teoria X are urmatoarele premise motivationale si comportamentale: - Individul mediu considera ca munca este o constrângere sociala si de aceea el nu va manifesta interes pentru munca. - Individul mediu nu are initiativa si nu doreste sa îsi asume nici o responsabilitate. - Individul mediu este interesat îndeosebi de obtinerea unor venituri cât mai mari prin munca lui si nu este interesat de semnificatia si calitatea muncii prestate. - Managementul trebuie sa se manifeste autoritar fata de acest individ, iar sistemul motivational trebuie construit pe baza elementelor coercitive. Teoria Y constituie imaginea în oglinda a teoriei de mai sus, având ca premise: - Individul mediu considera ca munca este o activitate naturala si necesara; de aceea el va manifesta interes pentru munca. - Individul mediu are initiativa si doreste sa îsi asume responsabilitati în ceea ce face. - Individul mediu este interesat îndeosebi de obtinerea unor satisfactii spirituale cât mai mari prin munca lui si de aceea el este interesat de semnificatia si calitatea muncii prestate. - Managementul trebuie sa se manifeste sub forma participativa fata de acest individ, iar sistemul motivational trebuie construit be baza elementelor stimulative si de recunoastere valorica.
Realitatea din întreprinderi nu opereaza cu indivizi medii si nici cu premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodata, daca cele doua teorii au fost elaborate având în vedere spectrul managerial existent în S.U.A., realitatile din Europa si Japonia se manifesta prntr-o serie de elemente specifice. Încercând sa altoiasca un comportament japonez într-un context de munca american, W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combina elemnetele celor doua teorii prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt urmatoarele (Mihut, 2003, p.21): -Procesul decizional trebuie sa se bazeze pe consens. -Desi deciziile se elaboreaza în grup, responsabilitatea trebuie asumata individual. - Elementul fundamental în dezvoltarea relatiilor dintre manageri si subalterni îl constituie încrederea. - Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului. - Evaluarea performantei si promovarea sunt relativ incerte. Pentru a întelege mai bine acest continuum între teoria X si teoria Y, precum si implicatiile manageriale ale acestora, vom prezenta o frumoasa metafora japoneza, sub forma a trei haicu: Daca cucul nu cânta, omoara-l! Aceasta atitudine manageriala caracterizeaza perioada de dictatura a puternicului Oda Nobunaga, care a reusit în secolul al XVI-lea sa ocupe întreaga parte centrala a Japoniei. Filosofia lui de viata era supunere neconditionata în fata puterii. Cucul trebuia sa cânte, dar cântecul lui era de jale. Daca cucul nu cânta, obliga-l sa cânte! Este sintagma gândirii lui Toyotomi Hideyoshi, succesorul lui Oda Nobunaga. Aceasta formula sau stil managerial poate fi ilustrat prin povestea magarului care-si duce povara atras de morcovul din fata si amenintat din spate cu biciul. Ideea de baza este ca, cucul poate sa cânte si deci, daca nu vrea sa o faca, trebuie fortat. Este o gândire practicata de samurai si care se bazeaza pe un câmp exterm de forte coercitive. Daca cucul nu cânta, asteapta si o sa cânte! O idee noua, lansata de Tokugawa Ieyasu si care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace. Noutatea acestui stil managerial consta în transferul câmpului generator din exterior, în interiorul individului. Stii ca, cucul poate sa cânte, atunci asteapta ca va cânta. Si va cânta frumos, deoarece dorinta îi apartine. Importanta practica a acetui stil de conducere consta în recunoasterea faptului ca adevarata creatie este rezultatul unei forte motrice interne. Este adevarat ca ea poate fi stimulata din exterior, dar niciodata impusa ca atare. Constientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de practica sociala, constituie una dintre cheile managementului japonez modern. Ideea de a spune ce ai de spus, atunci când simti tu nevoia, este fundamentala pentru orice proces evolutiv. Si daca esti ascultat, iar ideile tale prind viata, atunci procesul creativ devine un adevarat mod de viata (Bratianu, 1999b, p.133-134). Contributii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau organizational au fost aduse si de Chester Barnard, prin valorificarea experientei pe care a avut-o ca presedinte al companiei New Jersey Bell Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the Executive a fost considerata mult timp, ca fiind cea mai reprezentativa lucrare privind functiile managerilor într-o organizatie. Barnard porneste în constructia logicii sale de la limitele biologice, fizice si intelectuale pe care le au indivizii în realizarea diferitelor activitati si de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea în munca si înfiintarea organizatiilor pentru realizarea unor obiective ce depasesc puterea individuala constituie o tendinta naturala si rezultatul unui proces social de organizare (Koontz, O’Donnell si Weihrich, 1984). Orice organizatie contine o structura relationala formala si o structura relationala informala. Pentru structura functionala formala, care expliciteaza de fapt organizarea decisa prin acte constitutive sau regulamente de organizare si functionare, sunt caracteristice urmatoarele: a) un sistem de specializari pe departamente, functii si atributii; b) un sistem de
initiative si relatii de cooperare care integreaza oamenii în grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate si d) un sistem decizional. O alta contributie importanta la dezvoltarea managementului, în domeniul proceselor de decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel, întreaga lui activitate de cercetare a fost încununata cu obtinerea în 1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea centrala promovata de Simon o constituie nevoia de a înlocui modelul omului economic bazat pe cautarea celei mai bune solutii pentru maximizarea profitului, cu modelul omului administrativ, care este în cautarea unei solutii acceptabile si satisfacatoare pentru un context dat. Aceasta înseamna, de altfel, trecerea de la o rationalitate ideala si infinita la o rationalitate finita în luarea deciziilor. În conceptia lui Simon, cele mai multe procese decizionale, fie ele individuale sau organizationale, sunt centrate nu pe descoperirea si selectarea alternativelor optime, ci pe cele care sunt necesare si suficiente pentru un complex de împrejurari date (Vlasceanu, 1999). Referitor la metodele practice de luare a deciziilor, Simon face distinctie între deciziile programate si cele neprogramate. Deciziile programate sunt caracteristice pentru situatiile reproductibile, care pot fi anticipate. Ele sunt generate într-un context determinist, centrat pe tehnologii conventionale cu durate de viata relativ mari, cum sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare în industria automobilelor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese mangeriale dinamice si contexte turbulente, în care reproductibilitatea situatiilor are probabilitati de generare foarte mici. Atunci când se prezinta clasicii managementului, unii autori se opresc numai la Taylor, Fayol si discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de vedere poate fi acceptat daca se considera un spectru foarte bogat si diversificat în scoli si contributii la dezvoltarea managementului, sau o stratificare detaliata în timp a celor care au contribuit la aceasta dezvoltare. Având în vedere scopul introductiv al prezentei lucrari, precum si necesitatea condensarii contributiilor istorice la dezvoltarea managementului, am considerat importanta gruparea tuturor acestor personalitati sub genericul de management clasic pentru a sublinia apartenenta lor la structura arhitectonica de rezistenta a managementului ca stiinta. 2.2. Managementul modern 2.2.1. Managementul prin obiective Printre cei care au reusit prin activitatea lor de manageri, de consultanti în management, de cercetatori sau de profesori universitari sa se impuna prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt: Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer si James Champy. Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seama gânditori în domeniul managementului, care prin lucrarile sale a influentat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes deosebit în rândul managerilor a fost The Practice of Management, care a fost publicata în anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrari, Jack Beatty nota (1998, p.78): ”Pentru a fi sigur ca managementul exista, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moli`ere, care vorbea în proza fara sa-si dea seama, majoritatea managerilor foloseau managementul fara s-o stie”. În conceptia lui Drucker, un manager are urmatoarele atributii: a) stabileste obiectivele; b) organizeaza; c) motiveaza si comunica ; d) stabileste standarde si evalueaza; e) dezvolta potentialul oamenilor. Pentru a explica managementul, Drucker se foloseste de o metafora din medicina (Beatty, 1998, p.81): ”Managementul este un organ; si organele pot fi definite prin functiile lor. Ca organ specific al întreprinderii, prima functie a managementului este aceea de
a conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia – a conduce salariatii si munca”. Ideea este reluata si cu alte ocazii si generalizata (Drucker, 1999b, p.37): ” Stim acum ca managementul este o functie generica a tuturor organizatiilor, oricare ar fi misiunea lor specifica. Este organul generic al societatii bazate pe cunostinte”. Drucker dezvolta conceptul managementului prin obiective (MBO – Management by Objectives). În conceptia sa, obiectivele trebuie sa îndeplineasca urmatoarele conditii: sa fie operationale si sa-i motiveze pe angajati; sa permita concentrarea resurselor si eforturilor; sa fie multiple si stabilite în sectoarele cele mai importante ale firmei; sa permita repartizarea muncii în functie de structura firmei. Cel mai mare avantaj al realizarii managementului prin obiective este ca acesta creeaza posibilitatea managerului sa-si controleze propria sa performanta. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker pentru MBO sunt urmatoarele: a) înlocuirea controlului din afara cu un control din interior, în sensul dezvoltarii autocontrolului; b) armonizarea obiectivelor individuale cu cele ale organizatiei, realizându-se o convergenta pentru binele comun; motivarea angajatilor se face dinspre interior, în sensul ca o data negociate si acceptate obiectivele comune, acestea capata un caracter intrinsec motivator; managementul prin obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijina pe actiunea umana, comportamentul uman si motivarea umana (Burciu, 1999). O serie de contributii semnificative la dezvoltarea managementului prin obiective au mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble si George Morrisey. Revenind la Drucker si la contributiile sale multiple la dezvoltarea managementului modern, trebuie sa remarcam importanta deosebita acordata de acesta managementului cunostintelor si cunoasterii. În viziunea lui, principalii producatori de prosperitate au devenit informatia si cunostintele. Este nevoie de o noua teorie economica, care sa puna cunostintele în centrul procesului de producere a prosperitatii. Dificultatea majora în operarea cu cunostintele o constituie lipsa unei metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare si cuantificare a lor. Putem sa estimam cât de mult costa sa producem si sa distribuim cunostintele, dar este greu sa evaluam venitul obtinut pentru acestea. Referindu-se la productivitatea cunostintelor, el subliniaza (Drucker, 1999b, p.148): ”Formarea cunostintelor este asadar deja cea mai mare investitie în fiecare tara dezvoltata. Cert, venitul obtinut de o tara sau o companie din cunostinte trebuie sa fie din ce în ce mai mult un factor determinant în competitivitatea sa. Din ce în ce mai mult, productivitatea cunostintelor va fi decisiva în succesele sale economice si sociale, si în întreaga ei performanta economica”. Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe inovare si schimbare. De altfel, într-o exprimare foarte sintetica el remarca faptul ca managementul înseamna inovare si marketing. Desi întreprinzatorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creeaza ceva nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizeaza si promoveaza schimbarea. Inovarea constituie instrumentul caracteristic al întreprinzatorului, mijlocul prin care se exploreaza schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii. ”Întreprinzatorii inoveaza. Inovarea este instrumentul specific al spiritului de initiativa. Este actul care înzestreaza resursele cu o noua capacitate de a crea avutie. Inovarea, într-adevar, creeaza resurse” (Drucker, 2000, p.29). 2.2.2. Managementul calitatii Preocupari pentru realizarea produselor de calitate si instituirea unor mecanisme de inspectie finala a acestora au aparut în special o data cu dezvoltarea productiei de masa. Atunci au fost puse la punct o serie de metode statistice de control a calitatii produselor, metode care operau pe baza unor esantioane. În anul 1954, doi dintre specialistii americani în controlul statistic, Edwards Deming si Joseph Juran au fost invitati de catre Asociatia Oamenilor de Stiinta si a Inginerilor Japonezi sa tina o serie de conferinte despre asigurarea
calitatii produselor industriale. Dându-si seama de importanta calitatii în promovarea cu succes a produselor lor pe piata externa si având o cultura solida a lucrului bine facut, firmele japoneze au acordat toata atentia celor doi specialisti americani si i-au stimulat în transferul de cunostinte în domeniul calitatii. Activitatea celor doi specialisti în Japonia s-a extins pe mai multe decenii si a contribuit în mod fundamental la dezvoltarea managementului calitatii, ca domeniu intrinsec al managementului organizational. Contributii importante la realizarea unei noi conceptii si a unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo si Claus Moller (Oprean, Kifor si Suciu, 2005). Deming a propus modelul dezvoltarii ciclice, prin sintagma: Plan-Do-Check-Action (Planifica-Executa-Verifica-Actioneaza). În prima faza se analizeaza situatia existenta si se stabilesc obiectivele pentru îmbunatatirea activitatii, în concordanta cu cerintele consumatorilor. În faza a doua se implementeaza aceste obiective, prin alocarea resurselornecesare. În cea de a treia faza se verifica modul de realizare a obiectivelor propuse si se evidentiaza diferentele dintre rezultate si ceea ce a fost planificat. Urmeaza faza finala, în care se fac corectiile necesare si se trece la un nou ciclu de activitate. Deming si-a sintetizat conceptia despre managementul calitatii într-un program structurat pe 14 idei de baza (Oakland, 2003, p.18): 1. Creati o constanta a scopului de îmbunatatire continua a produselor si serviciilor. 2. Adoptati o noua folosofie. Nu mai putem trai cu un nivel acceptat de întârzieri, greseli si defecte de fabricatie. 3. Renuntati la inspectia de masa a produselor. Folositi, în schimb, metodele statistice de control a calitatii. 4. Terminati cu practica de a încheia afaceri pe baza pretului de pe eticheta produselor. 5. Identificati problemele. Este responsabilitatea managementului de a lucra continuu asupra sistemului. 6. Introduceti metode moderne de instruire la locul de munca. 7. Introduceti metode moderne de supraveghere a productiei realizate de muncitori. Responsabilitatea sefilor de echipe trebuie sa se focalizeze pe calitate si nu pe cantitate. 8. Eliminati frica, astfel ca fiecare angajat sa lucreze eficient pentru firma. 9. Eliminati barierele dintre departamente. 10. Eliminati obiectivele cantitative, sloganurile si lozincile pentru muncitori si cereti în schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate, fara a specifica metodele prin care acestea pot fi obtinute. 11. Eliminati standardele de munca care prevad realizarea unor obiective cantitative. 12. Eliminati barierele care stau între aprecierea muncii pe baza cuantumului orar de produse si cea bazata pe daruirea muncitorilor. 13. Introducerea unui program viguros de educatie si instruire periodica. 14. Creati o structura în managementul de vârf al firmei, care sa urmareasca în fiecare zi cum se aplica cele 13 idei prezentate mai sus. În viziunea lui Juran, managementul calitatii se poate sistematiza sub forma urmatoarei trilogii (Juran, 2002, p.14-15): 1) planificarea calitatii; 2) controlul calitatii; 3) îmbunatatirea calitatii. Planificarea calitatii se realizeaza prin activitatea de dezvoltare a produselor si procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor. Aceasta implica: 1. Identificarea consumatorilor. 2. Identificarea nevoilor consumatorilor. 3. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care raspund nevoilor consumatorilor. 4. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obtine acele caracteristici ale produsului. 5. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare. Controlul calitatii cuprinde urmatoarele etape:
1. Evaluarea eficientei reale a calitatii. 2 .Compararea eficientei reale cu obiectivele legate de calitate. 3 .Luarea de masuri pentru eliminarea diferentelor. Îmbunatatirea calitatii reprezinta procesul prin care se realizeaza un progres real al calitatii. Metodologia presupune o serie de etape generale, de genul: 1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea îmbunatatirii anuale a calitatii. 2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a îmbunatati continuu calitatea si realizarea unor planuri pentru implementarea masurilor de îmbunatatire. 3. Pentru fiecare plan se va stabili o echipa care sa-l duca la îndeplinire cu succes. 4. Asigurarea mijloacelor, a motivatiei si pregatirea echipelor pentru descoperirea cauzelor problemelor si stimularea gasirii solutiilor adecvate. Un rol important în promovarea managementului calitatii l-a avut instituirea premiilor pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte competitive cu rol de stimulare si recunoastere a eforturilor de implementare a managementului calitatii. Astfel, în Japonia a fost instituit premiul „Deming Prize”, în S.U.A. a fost instituit premiul „Malcolm Baldrige National Quality Award”, în Europa a fost dezvoltat „European Quality Award” de catre Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii. În tara noastra, Fundatia Româna pentru Promovarea Calitatii a instituit Premiul Român pentru Calitate „J.M. Juran”. Implementarea principiilor mai sus mentionate, instituirea premiilor pentru promovarea calitatii si crearea unei culturi adecvate pentru calitate au condus în mod necesar spre o conceptie integrala, sintetizata prin sintagma: managementul calitatii totale (Oakland, 2003). Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind implementarea si certificarea calitatii, dintre care cea mai recenta este seria ISO 9000:2001. Prin aceste standarde se statueaza în mod clar si explicit nivelul minim de implicare a unei organizatii în realizarea nivelului de calitate dorit. În viziunea acestor standarde, calitatea se defineste ca o masura în care un ansamblu de caracteristici implicite satisface cerintele. Prin cerinta se întelege nevoia sau asteptarea care este declarata, implicita sau obligatorie, iar caracteristica este o trasatura distinctiva de natura fizica, senzoriala, comportamentala, temporala sau functionala. 2.2.3. Managementul excelentei Tom Peters si Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea lucrarii In search of excellence (1995). Cartea are la baza o serie de cercetari întreprinse de autori care au urmarit evidentierea acelor elemente economice si manageriale specifice care au contribuit la succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultura organizationala a excelentei. Dupa cum subliniaza si autorii: ”Convingerea noastra ferma este ca firmele excelente au ajuns la statutul pe care îl au datorita unui set unic de valori culturale, prin care se disting de celelalte firme”. O astfel de valoare a culturii organizationale o constituie inovarea: ”Firmele inovatoare sunt îndemânatice îndeosebi la a raspunde în mod continuu la schimbarile de orice natura care se produc în mediul lor extern. Conceptul de inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activitatii managerului sau a echipei mangeriale cu adevarat excelente” (Peters si Waterman, 1995, p.12). Managementul excelentei este mai usor de teoretizat decât de implementat. Firma care vrea sa implementeze un astfel de management trebuie sa obtina mai întâi performanta, ceea ce nu este prea usor. Performanta se defineste într-un anumit sistem referential si o anumita metrica, prin realizarea unor valori superioare prestabilite (Verboncu si Zalman, 2005). Pentru obtinerea performantei se folosesc de obicei strategii de eficienta, de calitate sau de inovare. Desi se caracterizeaza printr-o rata mare a insuccesului, inovarea constituie cea mai valoroasa strategie de performanta pentru o firma aflata într-un mediu puternic competitiv.
Spre deosebire de performanta, excelenta nu are nevoie de o anumita metrica, deoarece ea presupune obtinerea rezultatelor maxime. Am putea spune ca managementul excelentei are de fapt misiunea de a crea o stare de spirit pentru toti angajatii firmei pentru a inova continuu si a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma îl poate atinge, într-un mediu extern dat. 2.2.4. Managementul strategic Managementul strategic s-a dezvoltat în special în ultimele trei decenii, când mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de globalizare a generat noi provocari prin intensificarea si diversificarea competitiei dintre firme. Daca managementul operational se focalizeaza pe activitatile prezente în firma, managementul strategic proiecteaza în viitor obiective si structuri evolutive prin care firma îsi poate asigura un avantaj competitiv. Dintre cei care au contribuit în mod semnificativ la dezvoltarea managementului strategic îi amintim pe P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer si J. Champy. Porter este profesor la Harvard Business School si este considerat ca fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialisti în domeniul managementului strategic. Celebritatea sa se datoreaza îndeosebi celor doua lucrari fundamentale în domeniul analizarii mediului extern competitional si a realizarii avantajului competitiv strategic: Competitive strategy (1980) si Competitive advantage (1985). Porter elaboreaza modelul de analiza al celor cinci forte, model care îi poarta numele. Este un model relativ simplu de investigare a mediului extern competitional, dar bazat pe evidentierea fortelor fundamentale: rivalitatea dintre firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a clientilor, amenintarea intrarii pe piata a noi competitori si amenintarea produselor de substitutie. Ulterior, el extinde analiza sa de la scara competitiei dintre firme la scara competitiei dintre natiuni. Cercetarile si lucrarile lui Porter au demonstrat faptul ca într-un mediu extern puternic competitional, folosirea modelelor de gândire care sa duca la maximizarea profitului acum si aici, sunt depasite din punct de vedere istoric. Competitia este mediul care influenteaza cel mai mult echilibrul de forte dintre o firma si mediul extern ei, iar problema pe care trebuie sa si-o puna managementul este de elabora strategiile care sa asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta îi va permite firmei sa supravietuiasca în competitie si totodata, sa obtina un profit mai mare decât firmele cu performante mai scazute. Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada si are contributii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este preocupat îndeosebi de modul în care se elaboreaza si se implementeaza strategiile la nivelul firmelor, de folosirea cât mai eficienta a timpului de munca de catre manageri si de modul în care firmele îsi dezvolta capacitatea de a-si identifica propriile nevoi. Dintre lucrarile publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din partea specialistilor sunt: Mintzberg on Management (1989) si The Rise and Fall of Strategic Planning (1994). Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaza dilema care se naste între nevoia ca managerul sa ia decizii rapide într-o gândire pe termen scurt, în timp ce succesul firmei depinde de proiectia procesului decizional în timp: ”Natura muncii manageriale favorizeaza actiunea în raport cu reflectia, gândirea pe termen scurt în raport cu cea pe termen lung, informatiite de suprafata în raport cu cele de esenta, comunicarea orala în raport cu cea scrisa, obtinând informatii cât mai rapid si nu cât mai adecvat” (Mintzberg, 2000, p.324). Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valorosi specialisti în domeniul managementului strategic, precum si al managementului virtual. A fost pentru multa vreme directorul Oficiului McKinsey din Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la celebra
universitate americana MIT în ingineria nucleara, Ohmae are avantajul întelegerii profunde atât a modului de gândire si actiune japonez cât si al celui american. Spre deosebire de gândirea rationala si inteligenta a specialistilor din west, el scoate în evidenta gândirea intuitiva si creativa a japonezilor: ”Deseori – în special în Japonia unde nu exista nici o scoala de afaceri – acesti strategi extraordinari nu au avut aproape de loc o pregatire universitara în afaceri sau management. Poate ca ei n-au urmat niciodata un curs sau n-au citit nici o carte despre strategie. Dar ei au o întelegere intuitiva despre elementele de baza ale unei strategii. Ei au o gândire aparte în care compania, clientii si competitia converg într-o interactiune dinamica, din care rezulta un set de obiective comprehensive si planuri de actiune” (Ohmae, 1983, p.2). Referindu-se la importanta gândirii strategice si la natura ei neliniara, autorul arata ca: ”Adevarata gândire strategica contrasteaza puternic cu abordarea specifica a sistemelor mecanice conventionale, care are la baza o gândire liniara” (Ohmae, 1983, p.13). Michael Hammer si James Champy au devenit celebri prin inventarea si dezvoltarea conceptului de reengineering în afaceri. Lucrarea care i-a consacrat a fost: Reengineering the Coporation. A Manifesto for Business Revolution, care a fost publicata în anul 1993. Conceptul nu pare chiar atât de nou si de revolutionar cum pretind autorii, dar prin modul lui de implementare el conduce într-adevar la o reconsiderare totala a firmei si la regândirea proceselor de productie în esenta lor si în contextul noilor tehnologii disponibile, în raport cu cele initiale. Autorii nu se refera la unele îmbunatatiri pe care managerii le-ar putea aduce în activitatea firmei ci la reconsiderarea si structurarea ei globala, punând la baza procesul de realizare a bunurilor si serviciilor. În viziunea autorilor: ”Reengineering propriu-zis înseamna regândirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri pentru a obtine îmbunatatiri dramatice în metricile critice contemporane de performanta, cum sunt costul, calitatea, viteza si service-ul” (Hammer si Champy, 1995, p.32). 2.3. Marketingul clasic 2.3.1. Marketingul orientat spre productie Marketingul clasic se refera la activitatile care au ca scop realizarea unui profit prin vinderea unei productii realizate. Este vorba deci despre marketingul dezvoltat în conceptia de productie, de produs si, respectiv, de vânzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei vechi timpuri în diverse forme functionale, în concordanta cu contextul social si economic existent la vremea respectiva. Referindu-se la aceasta, Baker spunea ca: ”Enigma marketingului consta în faptul ca el este una dintre cele mai vechi activitati ale omului si totusi este privit ca cea mai recenta dintre disciplinele economice” (Baker, 1997, p.3). Marketingul clasic s-a dezvoltat în conditiile existentei unei piete a producatorilor, respectiv, a unei piete unde oferta avea primatul asupra cererii, iar cumparatorii aveau libertatea de a alege din multitudinea produselor si serviciilor, fara a avea vreo putere de influentare a productiei. Deoarece în aceste conditii s-a dezvoltat în mod deosebit marketingul tacit bazat pe intuitie si experienta, au lipsit autorii unor texte explicite care sa contribuie la promovarea unui marketing rational si sistematizat. O actiune oarecum singulara, dar interesanta din punct de vedere al marketingului, este atribuita în literatura de specialitate unui palarier. În 1790, John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta palarii destinate femeilor elegante din New York. Totodata, artistul facea si demonstratii practice pe strazile orasului, pentru promovarea produselor. Rezultatul a fost o crestere semnificativa a afacerilor ingeniosului palarier. În iulie 1824, în orasul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut alegeri locale, la care au participat patru candidati. Un ziar local a avut initiativa organizarii unui sondaj de
opinie, privind sansele candidatilor. Alegerile au fost câstigate de candidatul care a fost mai bine plasat în sondajul de opinie efectuat. Aceasta activitate a constituit una dintre primele cercetari de marketing. Dupa aproape 100 de ani, tot în S.U.A. cercetarile de marketing devenisera mai ample, dar nu si mai eficiente. În 1936, revista Literary Digest a organizat si condus cea mai ampla cercetare în rândul gospodariilor din întreaga tara pentru a vedea cum se pozitioneaza în alegerile prezidentiale cei doi candidati: Alf Landon si Franklin D. Roosevelt. Selectia pentru esantionul de sondaj s-a facut pe baza cartilor de telefon si a listelor de înregistrare a automobilelor. Sondajul l-a indicat favorit în cursa prezidentiala pe Alf Landon. Alegerile însa l-au desemnat ca presedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfunctionalitatea cercetarii de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica prin faptul ca esantionarea a introdus un anume prag de bunastare materiala. Statisticile au demonstrat ca la vremea respectiva democratii nu prea aveau telefoane si nici automobile. Una dintre cele mai concise structurari pentru dezvoltarea marketingului cuprinde doar doua etape: 1) etapa dezvoltarii extensive; 2) etapa dezvoltarii intensive. În prima etapa s-a produs o promovare a metodelor si practicilor de marketing la un numar tot mai mare de firme, fapt ce a demonstrat importanta integrarii lui în strategiile acestora. În cea de a doua etapa s-a produs o consolidare a marketingului si o dezvoltare interna a lui ca stiinta. Cele doua etape sunt complementare si au contribuit în egala masura la devenirea a ceea ce este astazi marketingul (Balaure, 2002). Conceptia de productie este cea mai veche perspectiva de marketing privind realizarea echilibrului cerere-oferta si ea s-a dezvoltat în special în primele decenii ale secolului XX. Ea are la baza premisa ca pe o anumita piata vor fi preferate de consumatori acele produse care se caracterizeaza prin disponibilitate si pret scazut. Pe baza acestei conceptii au fost elaborate si implementate o serie de strategii de eficienta care conduc la scaderea exponentiala a costurilor unitare, atunci când volumul de productie creste semnificativ. Sunt strategii care si-au dovedit utilitatea în industriile cu productie de masa. Prima demonstratie de elaborare si implementare a unei astfel de strategii a facut-o Henry Ford când a realizat prima banda de asamblare pentru producerea celebrului model T de automobil. Prin aceasta inventie manageriala si tehnologica el a reusit sa creasca aproape exponential productia de automobile si sa scada în acelasi timp costurile unitare. Deoarece piata de automobile era nesaturata la vremea respectiva, echilibrul cerere-oferta era controlat prin mecanismele de productie. Strategia economiei de scara, se mai aplica si astazi de unele firme, dar succesul ei depinde de gradul de saturatie al pietei. Dintre firmele care s-au remarcat prin elaborarea si implementarea unor astfel de strategii se numara Texas Instruments din S.U.A. si Nissan din Japonia. Firma Nissan si-a dezvoltat linii complet robotizate pentrua asamblarea caroseriilor de automobile. Prin folosirea integrala a computerelor si a robotilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducând la scaderi semnificative ale costurilor unitare. 2.3.2. Marketingul orientat spre produs Conceptia de produs pune accentul pe caracteristicile de performanta si de calitate ale produselor. Ideea de baza o constituie performanta ofertei, care ar trebui în mod intrinsec si singular sa-i determine pe clienti sa devina cumparatori. În aceasta conceptie, echilibrul cerere-oferta este controlat de performanta ofertei. Pentru o piata nesaturata si sensibila la inovare si calitate, aceasta conceptie poate da rezultate bune, dar lucrurile se schimba atunci când piata devine saturata iar concurenta se intensifica. Greseala care se face în acest caz o constituie ignorarea cerintelor consumatorilor, mergându-se pe ideea ca proiectantii de produse cunosc cel mai bine ce si cum trebuie sa se produca. Uneori, produsele realizate implica un grad ridicat de inteligenta si tehnologie, ceea ce face mai dificila folosirea lor.
Punând accentul pe tehnologie si mai putin pe interfata prietenoasa de utilizare a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clientilor si, respectiv, la un dezechilibru al raportului dintre cerere si oferta. Conceptia de produs poate sa duca la fenomenul de miopie de marketing (Kotler, 2002, p. 24). Aceasta se întâmpla atunci când firma se concentreaza foarte mult pe dezvoltarea tehnologica si neglijeaza nevoile reale ale consumatorilor. De exemplu, proiectantii si fabricantii de rigle de calcul au crezut ca inginerii au nevoie de rigle de calcul si nu de instrumente de calcul cât mai performante, fapt ce a dus la ignorarea calculatoarelor de buzunar, care începeau sa se produca si sa se puna pe piata la preturi accesibile pe la începutul deceniului al 7-lea, al secolului trecut. O situatie similara s-a întâmplat si cu eforturile de perfectionare tehnologica si echipare a masinilor de scris cu memorie, desi dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era în plin progres. Redirectionarea cerintelor consumatorilor spre calculatoare de buzunar si, respectiv, spre calculatoare pentru procesarea de texte a condus în mod inevitabil la disparitia de pe piata a riglelor de calcul si a masinilor de scris. Exemplele pot continua, dar ideea de baza este ca de multe ori se confunda nevoile si cerintele primare ale consumatorilor cu functionalitatea produselor. 2.3.3. Marketingul orientat spre vânzare Conceptia de vânzare are la baza ipoteza ca dinamica echilibrului cerere-oferta poate fi stimulata prin focalizarea firmei pe procesul de vânzare si de promovare a produselor. Se recunoaste faptul ca clientii manifesta o anumita inertie sau rezistenta în procesul de cumparare a produselor, fapt ce ar trebui sa conduca la o atitudine mai agresiva din partea ofertantilor. Aceasta atitudine se poate manifesta printr-o multitudine de aspecte, care sa aiba ca rezultat final convingerea clientilor de a cumpara. Conceptia de vânzare se promoveaza cu agresivitate atunci când firmele au o capacitate excedentara de productie sau când sunt în joc produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse, cum ar fi politele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul de aplicabilitate al acestei metode si la organizatiile non-profit, care urmaresc strângerea de fonduri pentru a-si putea realiza obiectivele propuse. Din punct de vedere strategic, conceptia de vânzare are la baza aceeasi politica de a controla o piata a producatorilor si, respectiv, a produselor fara a da prea mare importanta cerintelor reale ale cumparatorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor folosind reclame în ziare, reviste, panouri uriase expuse pe autostrazi si în marile orase, precum si în spoturile publicitare la televizor. Totodata, s-au creat noi modalitati de vînzare prin folosirea tele-shopingului si a internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor produse pot fi uneori uriase. Paradigma marketingului ramâne în esenta aceeasi, de a se vinde ceea ce se produce, prin convingerea clientilor de a cumpara produse si servicii si nu invers. O asemenea orientare poate fi eficienta numai pe termen scurt, în cazul în care se urmareste crearea de consumatori si nu permanentizarea lor. 2.4. Marketingul modern 2.4.1. Marketingul orientat spre piata Marketingul modern se dezvolta treptat odata cu trecerea de la piata producatorilor la piata consumatorilor. Mecanismele promovarii unui marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific epocii noastre si cu deosebire perioadei de dupa cel de-al doilea razboi mondial. Asa cum se subliniaza în literatura de specialitate: ”Marketingul
apare tocmai ca o reactie fata de procesul economic al separarii tot mai pronuntate a productiei de consum; el ia nastere ca rezultat al cautarilor tot mai staruitoare pentru gasirea unor modalitati eficiente de a reuni si coordona preocuparile legate de productie cu cele legate de realizarea produselor, de a le corela cu cerintele efective de consum” (Balaure, 2002, p.18). Contributii importante la promovarea unor conceptii moderne în marketing au avut în mod special: Th. Lewit, P. Drucker si Ph. Kotler. Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de cerintele consumatorilor si de convergenta a prioritatilor acestora. El a introdus si conceptul de miopie de marketing, prin care a explicat esecul multor firme în identificarea noilor tendinte ale pietei si investirea în perfectionarea tehnologica a unor produse, care au ajuns în faza finala a ciclului lor de viata. Peter Drucker s-a remarcat prin contributiile sale deosebite la progresul managementului modern. Din aceasta perspectiva el a subliniat importanta si necesitatea studierii pietii de catre firmele producatoare de bunuri materiale si imateriale. Astfel, Drucker dezvolta perspectiva marketingului modern si o integreaza în cea a managementului modern, ca echilibru dinamic între organizatie si mediul extern, respectiv, ca vector al competitiei. Philip Kotler este poate cea mai importanta personalitate care si-a dedicat cercetarile marketingului modern si managementului marketingului. În prezent el este profesor emerit la Catedra de Marketing International de la Facultatea de Management Kellog, din cadrul Universitatii Northwestern, S.U.A. Metaforing vorbind, Kotler considera ca viitorul nu este înaintea noastra, ci el deja s-a produs. De aici nevoia de a introduce viitorul în toate analizele si calculele pe care le fac firmele. În viziunea lui Kotler, marketerii se pricep sa stimuleze cererea pentru produsele unei companii. Dar aceasta optica asupra sarcinilor îndeplinite de marketeri este prea limitata. Asa cum profesionistii din productie si logistica sunt responsabili pentru managementul aprovizionarii, adica al ofertei pe piata, marketerii au în sarcina managementul cererii de pe piata. Managerii de marketing cauta sa influenteze nivelul, planificarea în timp si componenta cererii, astfel încât sa îndeplineasca obiectivele organizatiei. Kotler extinde marketingul si la organizatiile non-profit, subliniind dimensiunea lui sociala. În acest context, Kotler considera marketingul ca fiind un proces social, prin care indivizii si grupurile obtin ceea ce le trebuie si îsi doresc, prin crearea, oferirea si schimbul liber de produse si servicii purtatoare de valoare. Conceptia de marketing se diferentiaza de conceptiile precedente prin faptul ca schimba sensul dinamicii echilibrului dintre cerere si oferta, punând accentul pe cerere. De fapt întreaga paradigma a marketingului se schimba, deoarece se trece de la o piata a producatorilor si vânzatorilor la o piata a cumparatorilor si utilizatorilor. Asa cum sublinia si profesorul Levitt de la Harvard University: ”Vânzarea se concentreaza pe nevoile vânzatorului, iar marketingul pe cele ale cumparatorului. Preocuparea vânzarii este nevoia vânzatorului de a-si transforma produsul în bani; cea a marketingului este ideea de a satisface nevoile cumparatorului cu ajutorul produsului si al întregului lant de activitati asociate crearii, furnizarii si consumului acestuia” (Kotler, 2002, p.26). Conceptia de marketing are la baza patru elemente fundamentale: piata-tinta, nevoile clientului, marketing integrat si obtinerea de profituri prin satisfacerea cerintelor clientului. Piata nu este privita ca un concept teoretic si nici ca un front de lupta infinit. Piata constituie o tinta practica si esentiala pentru orice firma si de aceea segmentul de piata pe care urmeaza sa evolueze firma se va alege cu multa atentie, iar programele de marketing se vor pregati în concordanta cu caracteristicile acesteia. Nevoile clientului sunt importante, dar cunoasterea lor constituie deseori o problema dificila pentru firma. Nevoile pot fi actuale sau potentiale, iar cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clientii nu stiu sa-si exprime clar
si coerent nevoile. Cunoasterea tuturor acestor nevoi se poate face printr-o serie de cercetari de marketing (Gherasim si Gherasim, 2003). În functie de cum se încearca sa se raspunda nevoilor clientilor se pot distinge mai multe tipuri de marketing. Atunci cînd firma raspunde direct unor cerinte exprimate se foloseste un marketing reactiv. Este deci o reactie a firmei la nevoile cunoscute ale clientilor. Atunci când nevoile clientilor nu se cunosc înca, dar se pot intui, firma practica un marketing anticipativ. Eficienta lui depinde de capacitatea de analiza si proiectie în viitor a nevoilor clientilor. Unele firme au demonstrat ca pot depasi aceste bariere, inducând sau generând noi nevoi în clientii potentiali. În acest caz, firma practica un marketing creativ. De exemplu, firma Sony a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul si multe alte produse prin care au demonstrat potentialul marketingului creativ si puterea acestuia de a influenta sau dirija piata. Marketingul poate fi eficient daca se realizeaza la nivelul întregii firme, respectiv daca toate compartimentele îsi proiecteaza obiectivele în perspectiva cerintelor clientilor si daca coopereaza la realizarea lor cu departamentul de marketing. Unii specialisti denumesc aceasta sinergie marketing integrat. Totodata, pentru a stimula munca la nivelul întregii firme se impune o integrare si a celor laturi functionale ale marketingului care sunt denumite în literatura de specialitate: marketingul intern si marketingul extern. Marketingul intern consta în angajarea, pregatirea si motivarea unui personal competent si dispus sa ofere servicii de calitate clientilor. Marketingul extern reprezinta activitatea de marketing orientata catre oamenii din exteriorul companiei, în sensul satisfacerii cerintelor lor. Metaforic, se spune uneori ca firmele care cunosc si aplica foarte bine arta marketingului inverseaza organigrama firmei, punând în vârful piramidei clientii. Prin satisfacerea cerintelor clientilor mai bine decât o fac celelalte firme concurente se asigura si profitabilitatea marketingului. Evolutiile recente ale marketingului sugereaza o schimbare a centrului de greutate în procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la orientarea spre piata, la o orientare spre client. Organizatia economica este interesata acum sa cunoasca si sa satisfaca, în conditii performante, pe cei mai importanti clienti ai sai. Câstigarea unui nou client devine o provocare si nu mai este lasata la voia întâmplarii. Asa cum subliniau Pop si Pelau, aceasta mutatie în comportamentul firmelor în raport cu piata în ansamblul ei si, respectiv, cu consumatorii în individualitatea lor se reflecta în conceptul de marketing relational. Cu alte cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de masa, la realizarea unui marketing personalizat (Pop si Pelau, 2005). 2.4.2. Marketingul social Conceptia de marketing social este de data mai recenta si reflecta necesitatea de a lua în considerare nu numai nevoile indivizilor ci si de a actiona în sensul realizarii binelui social. Conceptia de marketing social îi îndeamna pe marketeri sa tina cont de considerentele sociale si etice în practicile lor de marketing. Ei trebuie sa armonizeze trei tipuri de interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de obtinere a unui anumit profit, interesele clientilor de a obtine cât mai multa valoare prin ceea ce cumpara si interesele societatii, în ansamblul ei. Pentru a întelege aceasta viziune sa ne gândim la evolutia caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la poluarea mediului ambiant. De exemplu, automobilul a atins în evolutia sa stadiile de satisfacere a intereselor de firma si cele ale clientilor. Dar poluarea atmosferei prin gazele arse esapate, mai ales în marile centre urbane, a condus la noi inovatii pentru a satisface si cerintele sociale de reducere a poluarii. Un alt exemplu, desi mai putin evident la prima vedere îl reprezinta telefonul mobil. Pentru cine calatoreste în fiecare zi cu mijloacele de transport în comun, mai ales la orele de vîrf, este un adevarat stres sa auzi sunând în permanenta telefoanele mobile ale calatorilor. Efectul integrat al apelurilor telefonice, care înseamna cantitati de decibeli ce depasesc cu
mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de oboseala fizica si psihica mai ceva decât aglomeratia din autobuz sau din tramvai. Tocmai de aceea firmele producatoare au trebuit sa gaseasca noi solutii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, în Japonia se interzic convorbirile telefonice în mijloacele de transport în comun, cu exceptia mesajelor scrise care nu polueaza sonor. 2.4.3. Marketingul strategic Termenul de marketing strategic caracterizeaza proiectia procesului de marketing în viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu cele de management strategic. Aceasta dimensiune pe termen lung a gândirii manageriale s-a dezvoltat în special în ultimele decenii ale secolului trecut si a fost stimulata de dinamica si globalizarea tot mai accentuata a pietelor si intensificarea competitiei dintre firme. În acest context, se elaboreaza o conceptie generala privind modul de actiune al firmei pe piata, avându-se în vedere necesitatea de identificare a cerintelor pe termen lung ale consumatorilor. Marketingul strategic înseamna în ultima instanta modelarea actiunilor de viitor ale firmei. Totodata, el creeaza cadrul pentru planificarea operativa de marketing, adica pentru deciziile de marketing tactice si pe termen scurt: ”În conceptia conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea ca stabilirea obiectivelor este în strânsa legatura cu formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor fixate. În derularea procesului de luare a deciziei orientat spre piata rezulta succesiunea urmatoare drept structura a demersului strategic: a) obiective; b) strategii; c) marketing-mix” (Pop, 2000). Marketingul strategic se integreaza în procesul generic de management strategic si se subordoneaza viziunii si misiunii firmei. Un rol important în acest sens îl are definirea câmpurilor de piata si de afaceri, urmând ca în cadrul lor sa se stabileasca apoi obiectivele si strategiile demarketing. În procesul decizional al firmei, atât deciziile de management strategic cât si cele de marketing strategic solicita decidentului creativitate si gândire inovatoare, în mult mai mare masura decât deciziile operationale de implementare a strategiilor. Totodata, gradul de incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare decât al celor operationale, deoarece si orizontul de timp asociat este mai mare. Aceasta face ca si riscurile asociate deciziilor care se iau sa fie mai mari (Bratianu, 2005a).
Capitolul 3 PLANIFICAREA SI LUAREA DECIZIILOR 3.1. Planificarea 3.1.1. Ce se întelege prin planificare Cu mii de ani în urma, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea ca un general de armata ideal câstiga razboiul înainte ca acesta sa înceapa: ”Cuceritorii estimeaza în templele lor înainte ca razboiul sa înceapa. Ei iau în consideratie toate situatiile posibile. Învinsii estimeaza si ei înainte de a începe razboiul, dar ei nu iau în calcul toate situatiile posibile. Estimarea tuturor situatiilor posibile creeaza premisele victoriei. Estimarea incompleta creeaza premisele esecului. Când privim razboiul din acest punct de vedere stim cine îl va câstiga” (Krause, 1995, p.10). Interpretând arta razboiului scrisa de Sun Tzu, Krause spune ca adevaratul câmp de batalie pentru afaceri se afla în mintea participantilor la competitie. De aceea se impune ca mangerii sa îsi construiasca planuri si apoi sa le evalueze si sa le compare cu cele ale competitorilor. Este important a se lua în consideratie totul. Un plan bine facut creeaza premisele victoriei. Taylor a fost preocupat în cercetarile sale de a gasi cea mai buna cale de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale de atunci. Pentru a creste eficienta muncitorilor el a rationalizat nu numai miscarile fizice ale acestora si locurile lor de munca, dar a transferat o buna parte din gândirea si pregatirea lucrarilor spre manageri. Ei trebuiau sa pregateasca în detaliu sarcinile de productie ale muncitorilor, modalitatile în care urmau acestea sa fie realizate, alocarea resurselor materiale necsare si încadrarea fiecarei activitati în baremuri de timp. Cu alte cuvinte, ei trebuiau sa planifice din timp activitatile de productie si sa contribuie direct la realizarea lor împreuna cu muncitorii: ”Munca fiecarui muncitor este complet planificata de catre managementul întreprindeii cu cel putin o zi înainte si fiecare muncitor primeste în cele mai multe situatii instructiuni scrise, care descriu în detaliu sarcina de productie pe care el trebuie sa o realizeze, precum si mijloacele cu care el o va realiza. Si aceasta munca planificata în avans, constituie sarcina de productie pe care trebuie sa o realizeze muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Aceasta sarcina de productie care a fost planificata, trebuie sa specifice nu numai ce este de facut, dar si cum trebuie facut si timpul exact în care ea trebuie facuta” (Taylor, 1998, p.17). Citatul de mai sus sintetizeaza foarte bine esenta planificarii în viziunea lui Taylor, viziune care s-a pastrat si amplificat în timp. Diferenta între viziunea de atunci si viziunea de acum privind planificarea este data de scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se facea pentru o perioada de timp masurabila în zile; acum, ea se face pentru perioade de timp masurabile în saptamâni, luni si ani. Fayol este primul autor care defineste cele cinci functii ale administrarii, respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul (Fayol, 1966). El considera previziunea ca fiind functia prin care se pregateste viitorul, în sensul gândirii spre viitor si anticiparii evolutiei întreprinderii într-un viitor imediat – masurabil prin luni sau mai îndepartat – masurabil prin ani. Pentru el, previziunea este prima dintre cele cinci functii, deoarece ea conditioneaza practic realizarea celorlalte. Rezultatul functiei de previziune îl
constituie programul de actiune, care înglobeaza actiuni, responsabilitati, resurse si termene. Un bun program de actiune trebuie sa se caracterizeze prin: unitate, continuitate, suplete si precizie. Programul de actiune se poate realiza pe zile, saptamâni, luni, semestre si ani. La nivelul întreprinderii se vor realiza programe de actiune anuale si decenale. Toate acestea se integreaza la nivel institutional într-un singur program, care devine astfel, directiva pentru întreprindere. Dessler considera ca planificarea este procesul prin care se stabilesc obiectivele si cursul actiunii, înainte ca aceasta sa înceapa (Dessler, 2001). Obiectivele reprezinta acele rezultate specifice, pe care organizatia doreste sa le obtina. Rezultatul planificarii în constituie planul. El reprezinta un grup de decizii prestabilite, care vor permite managementului sa obtina obiectivele prevazute. Aceste decizii se refera la ce anume trebuie realizat, cum sa se procedeze si care sunt termenele pâna la care sa se realizeze ceea ce s-a propus. Planul constituie un sistem de referinta pentru procesul de management si o metrica pentru evaluarea deciziilor care urmeaza a fi luate. Mintzberg face o analiza a diferitelor viziuni si interpretari existente pentru notiunea de planificare si încearca sa le sistematizeze. Pare paradoxal ca, dupa o istorie atât de veche a planificarii, sa fim pusi în situatia de a ne întreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiasi termen pentru situatii de natura si anvergura diferite, în sisteme sociale, politice si economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic cu multiple valente, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg explica aceasta situatie prin atitudini sau pozitionari diferite în raport cu viitorul. Indiferent de pozitia pe care ne situam, viitorul ramâne un imens necunoscut. Câteva dintre interpretarile lui Mintzberg sunt prezentate mai jos (Mintzberg, 2000). Planificarea este gândire proiectata în viitor. Spus simplu, planificarea înseamna sa gândesti despre viitor. Aceasta înseamna sa gândesti asupra activitatilor pe care le consideri necesare în viitor, înainte ca orice activitate sa înceapa. Problema unei astfel de definiri a planificarii consta în aceea ca formularea este mult prea generala si nemarginita. Ea reflecta faptul ca în tot ceea ce facem noi exista într-o masura mai mica sau mai mare o proiectie în timp, spre viitor. Cu alte cuvinte, planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care sa îi fie specific. Gândim despre viitorul imediat atunci când ne asezam la una din traditionalele cozi românesti de a ne plati impozitele catre stat, dar si atunci când pregatim bugetul institutiei pentru anul urmator. Formularea de mai sus nu poate distinge între cele doua situatii de anvergura diferita, din punct de vedere al planificarii. Si atunci, daca acceptam faptul ca în tot ceea ce facem exista o anumita gândire proiectata în viitor, ne putem întreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este planificarea, daca folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu contribuie la reducerea incertitudinii? Planificarea este un control al viitorului. În aceasta interpretare, planificarea înseamna sa gândesti în viitor si sa încerci sa îl controlezi, actionând asupra lui. Planificarea înseamna sa proiectezi un viitor desirabil si sa imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este ipostaza în care s-a folosit conceptul de planificare îndeosebi în socialism. Dorinta excesiva de control a condus la folosirea planificarii ca instrument nu atât de anticipare al viitorului cât mai ales de prescriere al lui. Din nefericire, aceasta prescriere s-a facut pe baza unor modele de gândire liniare si deterministe, care presupun un mediu extern aproape static si controlabil. Cu alte cuvinte, în loc sa se faca o adaptare a organizatiei la cerintele unui mediu extern dinamic, s-a încercat o adaptare a acestuia la nevoile organizatiei. Celebrele planuri cincinale si încapatânarea cu care se urmarea îndeplinire lor au condus la transformarea planificarii într-un tipar prestabilit si rigid de dezvoltare a unei organizatii, precum si la îndepartarea ei de cerintele reale ale economiei si societatii. Planificarea este un proces decizional. Foarte multi autori au identificat planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentând ca în procesul de planificare se aleg variante
posibile de dezvoltare dintr-un set de variante posibile pentru un viitor incert. În aceasta perspectiva, planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecarei variante în parte si alegerea variantei celei mai atractive. Dar viata a demonstrat ca procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintr-un set semnificativ pentru actiunea în cauza, este un proces pe care îl regasim în orice functie a managementului. Desi planificarea înseamna luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la functia de planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu îsi justifica în acest caz statutul de functie independenta a procesului de management. Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori sustin ca procesul decizional prin care se aleg variantele posibile contine decizii care sunt interdependente, respectiv decizii care se conditioneaza reciproc. În acest caz, accentul se pune nu atât pe alegerea în sine a variantelor cât mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obtine un tot structurat. Astfel, interpretarea de fata se deosebeste de cea precedenta si creeaza o anumita delimitare pentru notiunea de planificare. Planificarea este o procedura formalizata pentru a produce un rezultat articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceasta interpretare se apropie cel mai mult de natura planificarii deoarece evidentiaza necesitatea unei proceduri formalizate în procesul de decizie si obtinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea înseamna sa se descompuna, sa se articuleze si sa se rationalizeze procesul prin care se iau deciziile si se integreaza în organizatii. 3.1.2. Procesul de planificare Daca este bine facuta, planificarea prezinta patru avantaje importante: ea poate clarifica directia, poate motiva oamenii, ajuta la folosirea eficienta a resurselor si ofera o metrica pentru evaluarea progresului. Procesul de planificare si de elaborare a planurilor depinde atât de factori interni cât si de factori externi organizatiei. O ilustrare grafica a principalilor factori externi si interni de influentare este prezentata în fig. 3.1 si, respectiv, în fig. 3.2. (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.45 si 46). Dincolo de orice argument, viata a demonstrat ca planificarea face parte din activitatea oricarei organizatii, iar managementul si marketingul nu se pot lipsi de rezultatele ei. Planificarea nu este însa o functie specifica unei anumite pozitii ierarhice, cum ar fi cea de presedinte sau director general. Ea se realizeaza la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale si pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu altitudinea nivelului ierarhic (fig. 3.3). La nivelul organizational, procesul de planificare se structureaza, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a obiectivelor, a alternativelor posibile, a resurselor, a termenelor, a responsabilitatilor si a metricilor (Bratianu, 2002a). Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an calendaristic, urmând apoi sa se descompuna pe semestre, trimestre, patrare sau luni de zile. Se poate realiza si o planificare pentru mai multi ani, intrând astfel în domeniul managementului strategic (Hill si Jones, 1998; Bratianu, 2002b). Pentru institutiile publice, planificarea anuala este necesara si obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic si argumentativ pe baza caruia se face finantarea de la bugetul statului. O atentie deosebita trebuie acordata institutiilor publice a caror activitate se deruleaza pe baza unui an functional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de finantare de la bugetul statului. De exemplu, scolile si universitatile îsi structureaza activitatea pe baza unui an scolar, respectiv academic, care nu se suprapune peste cel calendaristic. Stabilirea obiectivelor. Se urmaresc obiectivele specifice pentru managementul si pentru marketingul organizatiei care urmeaza a fi realizate în perioada de timp considerata si ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Aceasta etapa este extrem de dificila, deoarece prin ea se
PLANURI Factori sociali (Trendul populatiei, conditiile de locuit) (tia, rata dobânzii, somaj, venituri) Factori culturali (obisnuinte, nevoi, mentalitati) Alte întreprinderi (Concurenta, preturi, tehnologii, piete) Factori politici (de alegeri, finantarea partidelor politice) Legislatie, ari Resurse (Resurse materiale, umane, financiare) Factori economici InflaSistem de valori, Sisteme politice, sistemul reglementguvernamentale PLANURI(Lichiditati, posibilitati de împrumut) (Leadership, sistemele si metodele de management) (tiile de munca, sindicatele) Cultura organizationala(mentalitati) Facilitatile (Sisteme de productie, utilaje, materii prime) Organizarea (Structura organizatorica, organizarea productiei Tehnologia (conditiile de comercializare) Capitalul financiar Managementul Resursele umane Calificarea, relaSisteme de valori, Nivelul tehnic, serviciile,
marcheaza practic viitorul organizatiei. Dificultatea provine din mai multe surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experienta trecuta si nu cu cerintele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizatiei sunt întotdeauna mai multe decât pot fi ele retinute sub forma unor obiective; asocierea unor prioritati acestor obiective genereaza întotdeauna tensiuni în rândul decidentilor, deoarece toate obiectivele par la fel de importante pentru organizatie; resursele umane, materiale si financiare sunt finite si sunt cunoscute numai pentru timpul prezent, nu si viitor. Pentru institutiile publice, stabilirea obiectivelor este o activitate care are putine grade de libertate, deoarece majoritatea lor se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament. 1 2 Feedback 6 3 5 4 Planificare Planuri strategice (Specialisti în planificare si manageri superiori) (Manageri mijlocii în colaborare cu specialisti) Planuri operative (Manageri de linie în colaborare cu managerii mijlocii) Obiective strategice Urmarire si control Planuri intermediare Implementare Figura 3.3 Procesul secvential de planificare Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecarei variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performanta, de costuri si de riscuri asociate. Spre deosebire de firme, institutiile publice îsi desfasoara activitatea într-un câmp de forte si de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie sa tina cont si de o serie de criterii politice impuse de autoritatile publice si administrative. În luarea deciziei finale este important sa se ia în considerare nu numai specificul fiecarui obiectiv în parte, dar si limitarile legislative si financiare pe care institutiile publice le au în raport cu firmele. Pentru varianta decisa, urmeaza a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilitatile si termenele de realizare a obiectivelor propuse. Stabilirea resurselor. Se au în vedere atât resursele tangibile cât si cele intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Daca resursele disponibile în prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat si termenele pâna la care ele se vor procura. O atentie deosebita trebuie acordata alocarii resurselor financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul institutiei publice, ceea ce înseamna o restrictionare în raport cu
autonomia totala a firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor obiective care necesita mai multi ani constituie o dificultate reala, având în vedere caracterul anual al bugetarii institutiilor publice. O alta limitare în stabilirea resurselor vine de la faptul ca cei mai multi dintre salariatii institutiilor publice sunt functionari publici, iar dinamica lor se afla sub incidenta Legii functionarilor publici. Stabilirea responsabilitatilor. De obicei, în practica planificarii socialiste, aceste responsabilitati erau atribuite celor care îndeplineau cele mai înalte functii manageriale, avându-se în vedere puterea lor de decizie si de control. Nerealizarea obiectivelor nu atragea însa nici un fel de consecinte asupra sefilor, fapt pentru care stabilirea responsabilitatilor era mai mult un formalism birocratic, decât un exercitiu de asumare reala a responsabilitatii. Managementul performant implica schimbarea acestei mentalitati si stabilirea unor responsabilitati reale, corelate cu un sistem motivational adecvat atât pentru recunoasterea succeselor cât si pentru asumarea insucceselor. Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv în parte se va stabili un termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, luând în consideratie si eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile întârzieri. Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea progresului facut în implementarea alternativei decise. Ele vor constitui sistemul de referinta al urmaririi implementarii si totodata, principala sursa de actiuni corective. Deoarece institutiile publice se afla într-un câmp de forte politice, metricile pentru evaluarea progresului înregistrat în realizarea obiectivelor vor fi puternic influentate de actiunea acestor câmpuri de forte. Prin traditie, planificarea a fost o activitate care se facea centralizat, la cel mai înalt nivel al organizatiei, de catre un compartiment specializat. Rezultatele planificarii deveneau obligatorii pentru întreaga organizatie, fara a se mai face o analiza critica a lor din partea celorlate compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de comanda si control a fost dus la perfectiune de întreprinderile socialiste, planificarea devenind un exercitiu clar de extindere a controlului asupra viitorului. Rezultatul a fost catastrofal, deoarece planificarea supercentralizata a creat o economie artificiala, care s-a departat tot mai mult de nevoile reale ale societatii si ale dezvoltarii. Datorita acestui esec al planificarii socialiste, însasi notiunea de planificare a capatat conotatii negative, fapt pentru care unii autori români prefera în schimbul notiunii de planificare, notiunea de prevedere sau previziune (Mihut, 2003). Pentru managementul si marketingul operational notiunea de planificare este mai aproape de realitate, deoarece ea nu include elemente specifice gîndirii strategice, cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici si strategii. Planificarea în managementul si marketingul modern se face descentralizat, la aceasta activitate participând cât mai multe structuri functionale si câti mai multi angajati ai întreprinderii. Planificarea nu mai este un proces unidirectional, de sus în jos ci este un proces bidirectional si puternic interactiv. Prin aceasta creste gradul de realism al obiectivelor stabilite si a modalitatilor practice de realizare a lor. Foarte important este si aspectul motivational al acestei schimbari, deoarece practica a demonstrat ca toti actorii procesului de planificare sunt si actori ai implementarii solutiilor propuse, fapt ce conduce la o crestere substantiala a motivatiei lor pentru succes. 3.1.3. Planuri, programe si proceduri Rezultatul generic al oricarui proces de planificare îl constituie planul. De altfel, sensul initial al termenului de plan era cel de suprafata plana, respectiv de ceea ce se poate desena sau schita pe ea. Si astazi, planul se poate prezenta sub o forma grafica, tabelara, descriptiva sau
combinata. În forma lui cea mai complexa, un plan trebuie sa contina urmatoarele elemente: obiective, prioritati, responsabilitati, termene, resurse si metrici. Obiective. Continutul acestor obiective se va lua din planul strategic al institutiei publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de guvernare aprobat de Parlament. Daca institutia respectiva nu are înca un plan strategic, atunci continutul obiectivelor se va obtine prin adaptarea obiectivelor de la institutia tutelara si prin luarea în consideratie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris în mod sintetic, clar si univoc. Realizarea lui nu trebuie sa lase loc nici unei interpretari diferite fata de cea a decidentilor care si-au asumat raspunderea elaborarii planului. Aceasta va permite o evaluare corecta a modului de realizare a fiecarui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece în traditia planificarii socialiste, obiectivele erau formulate în mod neutru, foarte general si suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta în favoarea decidentilor politici îndeplinirea lor. Prioritati. Obiectivele se diferentiaza între ele prin importanta, anvergura, efort financiar, timp necesar de realizare, etc. Totodata, ele nu sunt complet independente. Ele se conditioneaza reciproc, iar ordinea în care ele se realizeaza depinde de aceasta interconditionare. De aceea, este foarte important ca structura planului sa includa aceste prioritati, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate într-o ordine descrescatoare a prioritatilor lor. Responsabilitati. Pentru fiecare obiectiv trebuie mentionata persoana responsabila cu realizarea lui, precum si persoana aflata în pozitia secundara a responsabilitatii desemnate. Experienta socialista si a perioadei de tranzitie de la noi, a demonstrat ca formalismul planificarii si superficialitatea asumarii raspunderii personale sunt elemente tipice pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, într-o economie competitiva, bazata pe profesionalism si performanta trebuie sa însemne si asumarea unor responsabilitati reale în realizarea cu succes a obiectivelor. Aceasta implica, în mod natural, consecinta eliminarii acelor manageri care si-au dovedit incompetenta prin esecul nerealizarii obiectivelor propuse în plan. Termene. Obiectivele prevazute au, de obicei, durate de timp diferite pentru realizarea lor, precum si date diferite de începere a lor. De aceea, pe aceasta dimensiune a timpului se vor marca cel putin doua elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este planificat sa înceapa si durata estimata a realizarii lui. În estimarea acestei durate se vor lua în calcul si eventualele întârzieri care pot sa apara pe parcurs. Resurse. Se vor specifica îndeosebi estimarile facute pentru resursele umane necesare, resursele financiare operationale si de investitii, precum si resursele materiale sau de infrastructura mai importante. Desi sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile, cum sunt cunostintele, experienta, talentul, prestigiul, etc., devin din ce în ce mai importante si trebuie sa fie luate în consideratie. Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecarui obiectiv sa poata fi monitorizat si evaluat pe întregul parcurs de realizare a lui. Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerata în momentul încheierii lucrarilor, ci în momentul în care se obtin parametrii functionali pentru care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor specifica si metricile pentru evaluarea rezultatelor obtinute. Totodata, aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a obiectivului, atunci când evenimente neanticipate produc o serie de dificultati. Subliniem importanta acestor metrici pentru evaluarea cantitativa si calitativa a procesului de realizare a unui obiectiv, deoarece în practica managementului românesc ele nu se folosesc. Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelasi lucru cu folosirea lor reala. Programele sunt proiectii ale planului pe perioade de timp mai mici sau pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea unui singur obiectiv. Ele constituie astfel
detalieri ale planului cadru sau dezvoltari independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care s-a elaborat planul. Programele contin toate informatiile necesare si modalitatile practice prin care se pot realiza obiectivele. În aceasta viziune, programele constituie o documentare importanta si necesara a oricarui plan. Procedurile sunt programe care se aplica la o serie de activitati repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare data câte un program, se încearca elaborarea unui program generic, care sa se poata aplica ori de câte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie specifica de aplicare, foarte bine determinata. De exemplu, managementul calitatii dintr-o organizatie se bazeaza pe elaborarea si folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile încorporeaza o serie de elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare si functionare al organizatiei respective. 3.1.4. Limitele planificarii Realizarea unui plan nu constituie un scop în sine. El este doar un rezultat al procesului de planificare. Un plan este cu atât mai bun cu cât înglobeaza în el mai multe cunostinte, mai multa experienta, mai multa inteligenta si creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesionala a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretarii rezultatelor depinde de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidentia câteva dintre cele mai importante limitari care pot aparea în procesul de planificare. Natura planificarii. Se uita uneori prea usor ca planificarea este doar o simulare a viitorului si nu viitorul însusi. Este ca si cum am lua o harta drept realitatea geografica pe care o reprezinta. Viitorul este un imens continuum necunoscut. Prin planificare încercam sa transformam acest viitor într-un cunoscut finit si controlabil. Cu cât scara de timp la care se face planificarea este mai mica, cu atât simularea se apropie mai mult de realitate, dar nu se poate confunda cu aceasta. Modelele de gândire. Pentru întelegerea viitorului avem nevoie de modele de gândire care pot accepta incertitudinea si evolutii foarte complexe (Bratianu, 2004; Bratianu, 2005). De aceea, pentru investigarea lui sunt esentiale modelele de gândire aleatorii, neliniare, inteligente si creative. Planificarea este un proces preponderent determinist. El are deci la baza modele de gândire deterministe si liniare, care permit ca obiectivele sa fie formulate clar, sa fie predictibile si usor controlabile. Atunci când aceste modele deterministe si liniare se folosesc în mod exclusiv, ele pot deveni limitari serioase în proiectia si în realizarea planului. Rigiditatea. O planificare complet detrminista devine rigida. Daca decidentii vor ca ea sa fie respectata întocmai, asa cum se întâmpla în planificarea socialista, atunci planul rezultat este foarte rigid. Situatia se poate relaxa prin includerea în plan a unei anumite flexibilitati, care sa-i permita sa fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerinte. Resursele. Acestea pot constitui limitari serioase, care uneori duc la întreruperea realizarii planului. De aceea se impune ca estimarea resurselor sa se faca în varianta pesimista, în sensul ca pe parcurs pot fi necesare mai multe resurse decât cele planificate. Într-o astfel de versiune se prevad rezerve de resurse, care se folosesc atunci când evenimentele neasteptate o impun. Riscurile. Orice incertitudine se caracterizeaza în procesul decizional printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie sa contina si o analiza a riscurilor posibile. Aceasta analiza va încerca sa identifice riscurile posibile, sa evalueze probabilitatea lor de aparitie si consecintele negative asociate în cazul producerii evenimentelor nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate în calcul pentru ca nu au putut fi anticipate. Functia. Totalitatea posturilor de munca, care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie. Rezulta ca într-o organizatie, pentru aceeasi functie pot exista mai multe posturi de munca, pe care sa se faca angajari. De exemplu, într-o organizatie pot lucra mai multi angajati având functia de sef de sectie sau sef de birou. În concordanta cu procesele fundamentale dintr-o organizatie, functiile pot fi de executie sau de management.
3.2. Luarea deciziilor 3.2.1. Deciziile si procesul decizional Managementul este în esenta lui un proces decizional. Atât managerii cât si marketerii iau decizii, în flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul unor probleme simple de rutina, altele însa pot fi complexe si pentru elaborarea lor sunt necesare cunostinte si abilitati deosebite. A lua o decizie înseamna a alege o varianta dintr-un set care contine mai multe variante posibile. La limita inferioara, acest set poate contine doua variante posibile de actiune sau o simpla alegere între da si nu. La limita superioara, setul poate contine o infinitate practica de solutii, pe care mintea omeneasca cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu înseamna si realizarea implicita a unei actiuni, ci numai determinarea actiunii respective. Luarea unei decizii este interpretata de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei actiuni, dar acest angajament nu poate avea valoarea unei certitudini. Procesul decizional se refera la una sau mai multe decizii care se iau într-un anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problema. Deciziile pot fi secventiale sau concurente în timp si convergente spre solutia problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare si suficiente urmatoarele elemente componente: un decident; o problema de rezolvat; un set de variante posibile pentru solutie; unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de actiune; una sau mai multe cerinte sau restrictii, pe care trebuie sa le satisfaca solutia problemei si un context cognitiv cât mai bine definit. Decidentul este cel care trebuie sa ia decizia. Decidentul este un concept generic, deoarece el poate fi reprezentat de o singura persoana, de un grup de persoane, de întreaga organizatie sau de întreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau tara. Fiecare din noi suntem în postura unui decident atunci când luam o decizie. Managerii si marketerii sunt pusi în situatia de luare a deciziilor atât de frecvent, încât putem spune ca ei sunt decidenti profesionisti. Deciziile manageriale sunt deobicei decizii secventiale simple care se compun si se structureaza în decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experienta proprie a managerilor. Ele reflecta prin continutul lor domeniul de activitate al managerului, iar prin anvergura, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de resurse umane este interesat sa rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajati, cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selectie, a continutului testelor sau probelor de selectie, a perioadei de selectie, a componentei grupului pentru interviuri, a procedurilor de desfasurare a interviurilor, a datei de finalizare a acestora si anuntarea rezultatelor. Atunci când decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se complica. În astfel de situatii este important sa se stabileasca procedura prin care urmeaza sa se ia decizia. De exemplu, pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot si limita unei majoritati simple. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de doua treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde atât de importanta problemei, cât si de cultura organizationala. De exemplu, daca pentru România este caracteristica procedura de luare a deciziilor prin vot, pentru Japonia este caracteristica procedura de luare a deciziilor prin consens. Interesant este faptul ca desi deciziile prin consens se iau mult mai greu decât cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficienta. Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci când se organizeaza alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. În primul caz ne referim la alegerile pentru primarii si consilii locale, iar în al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se iau decizii la nivel societal atunci când se organizeaza un referendum. În fiecare din aceste situatii trebuie sa se specifice foarte clar procedura prin care urmeaza sa se realizeze întregul proces decizional.
Problema care urmeaza a fi rezolvata în cadrul procesului decizional rareori este formulata ca atare. De fapt, prin problema se întelege identificarea unei anumite distante sau diferente între starea actuala a afacerii si o stare dezirabila a ei. Formularea problemei presupune deci descrierea acestei distante si orientarea solutiei spre reducerea sau chiar anularea ei. Obtinerea solutiei se realizeaza printr-un proces decizional. Setul de variante sau optiuni din care se face alegerea trebuie sa fie un set finit. În situatiile în care acesta este, prin natura lucrurilor infinit, se va stabili o limita superioara a numarului de variante si se va transforma într-un set finit de variante, pentru care se pot aplica procedurile de selectie. Luarea unei decizii se face pe baza unui criteriu de selectie sau a mai multor criterii. De obicei, deciziile operationale luate de catre o singura persoana au la baza un singur criteriu, în timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la baza mai multe criterii. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe decât cele bazate pe un singur criteriu si presupun o anumita experienta în alegerea celor mai semnificative criterii, a coeficientilor de ponderare a lor si a interpretarii rezultatelor finale. Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programata este o decizie care se ia în mod repetitiv si care poate fi transformata într-o procedura de rutina. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru problemele simple, în care se pot obtine toate informatiile necesare variantelor de actiune sau pentru procesele de productie bine structurate. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu accepta reproducerea solutiilor sau folosirea procedurilor de rutina. Daca deciziile programate sunt frecvent întâlnite în managementul operational si în administratia publica, deciziile neprogramate se întâlnesc frecvent în mediile de afaceri dinamice, în care se cer solutii unice si irepetabile. De aceea, în pregatirea managerilor si a marketerilor trebuie sa se puna accentul nu pe învatarea unor formule universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gândiri creative capabile sa genereze solutii noi. 3.2.2. Contextul cognitiv în care se iau deciziile Procesul decizional poate fi structurat în urmatoarele secvente: identificarea si formularea problemei; definirea obiectivelor urmarite prin rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de decizie si a coeficientilor de pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerintele criteriilor si care se încadreaza în eventualele restrictii ale mediului extern. O analiza atenta a acestor secvente ne arata ca procesul decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent în mediul de afaceri respectiv. În literatura de specialitate, contextul cognitiv se defineste prin cantitatea de informatii si cunostinte existente pentru problema formulata si pentru variantele posibile de solutionare a ei (Boddy, 2005). Atunci când obiectivele urmarite sunt clare si bine definite, iar informatiile si cunostintele disponibile sunt suficiente pentru întelegerea variantelor posibile de solutii, se spune ca exista o stare de certitudine. Pentru o astfel de situatie se pot lua decizii programate. Managerul sau marketerul este foarte bine informat si decizia pe care o ia este în concordanta cu obiectivul propus si criteriile impuse. Deoarece el stie ce înseamna fiecare varianta de actiune si care sunt consecintele alegerii uneia dintre ele, contextul cognitiv este determinist, iar riscul asociat luarii deciziei este nul. Atunci când obiectivele urmarite sunt neclare si insuficient definite, iar informatiile si cunostintele disponibile cu privire la variantele posibile de actiune sunt vagi si incomplete, se spune ca exista o stare de incertitudine. Aceasta stare cognitiva este mult mai complexa decât prima si poate îmbraca diferite forme specifice. Atunci când obiectivele urmarite sunt clare, dar informatiile existente despre variantele de actiune sunt incomplete si prezinta un grad redus de incertitudine se spune ca exista o stare de risc. Aceasta înseamna ca variantele posibile de
actiune au consecinte care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul asociat fiecarei cai posibile de actiune poate fi anticipat. Decizia se ia în conditii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode probabilistice cunoscute. Atunci când informatiile avute la dispozitia noastra sunt foarte putine, gradul de incertitudine creste, iar evaluarea riscului nu se mai poate face în mod adecvat. Contextul cognitiv se caracterizeaza printr-o stare de incertitudine avansata. Deplasându-ne spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, dupa starile de risc si incertitudine avansata se ajunge în starea de ambiguitate. Aceasta stare cognitiva se caracterizeaza prin obiective care sunt vag formulate si prin informatii care sunt putine si contradictorii. Luarea deciziilor în aceasta stare devine extrem de dificila, deoarece alegerea variantelor posibile de actiune se face pe baze intuitive si nu rationale. Pentru a reduce totusi ambiguitatea se pot face eforturi pentru obtinerea de noi informatii si clarificarea starilor conflictuale. Managerii de succes reusesc sa rezolve si aceste situatii dificile prin folosirea creativa a cunostintelor tacite si a realizarii unor analogii cu experiente similare. 3.2.3. Modele de decizie Modelele de decizie reprezinta descrieri configurative ale procesului decizional. În functie de criteriile care se iau în consideratie, se pot face diferite clasificari. Sa consideram doua dintre cele mai cunoscute criterii: 1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau formularea problemei. Pentru contextul cognitiv consideram starea de certitudine si cea de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situatia de acord sau dezacord (Boddy, 2005). Modelul rational. Acest model corespunde procesului decizional care se realizeaza întrun context cognitiv de certitudine si de consens asupra obiectivelor. Decidentul are toate informatiile necesare pentru definirea foarte clara a problemei si pentru a folosi o serie de metode rationale cu scopul obtinerii solutiei optime. Este o situatie aproape ideala, bazata pe ipoteza rationalitatii omului economic si pe capacitatea managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale. Modelul rational este un produs al managementului clasic si al une gândiri deterministe. Modelul incremental. Fata de modelul precedent, starea contextului cognitiv se schimba, fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la baza ideea lui Simon de rationalitate marginita sau limitata, ceea ce înseamna ca decidentul limiteaza numarul variantelor posibile de actinue în functie de informatiile disponibile. Prin aceasta se reduce gradul de incertitudine si creste sansa de succes pentru o solutie acceptabila. Rationalitatea limitata se apropie ca atitudine foarte mult de ceea ce fac cei mai multi dintre noi, atunci când vor sa simplifice lucrurile si când se urmaresc solutii acceptabile sau suficient de bune, în locul unor solutii optime de maximizare a profiturilor. Modelul se numeste incremental deoarece procesul decizional nu se consuma prin obtinerea unei singure solutii ci prin obtinerea mai multor decizii simple, incrementale si agregarea lor într-o solutie finala. Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor si organizatiilor politice, caracterizat printr-un context decizional de certitudine si divergenta asupra obiectivelor sau solutiilor anticipate. Este un model realist, în care se recunoaste de la început diversitatea intereselor existente în cadrul grupului, diversitate generata si de distributia neomogena a puterii asociate diferitelor functii. Luarea deciziei devine un proces complex, în care se încearca o armonizare consensuala asupra obiectivelor. Daca nu se reuseste obtinerea consensului deplin, atunci se defineste pragul decizional si procedeul prin care sa se ia decizia. De exemplu, se poate stabili ca decizia sa se ia prin vot secret, iar pragul decizional sa fie dat de constituirea unei majoritati simple. Este un model care presupune negocieri si uneori pasi iterativi. Modelul inspirational. Acesta este un model decizional caracterizat printr-un context cognitiv de incertitudine avansata si de o atitudine divergenta si conflictuala asupra
obiectivelor. Lipsa informatiilor sau existenta unor informatii contradictorii cu privire la variantele posibile de actiune creeaza o stare de incertitudine greu de abordat pe cale rationala. De aceea se apeleaza la inspiratie. Daca exista si o divergenta accentuata asupra obiectivelor finale, respectiv, asupra solutionarii problemei formulate, atunci procesul decizional devine un amestec haotic de informatii, scopuri urmarite, atitudini rationale si emotionale din care nu poate rezulta decât o solutie la întâmplare. De aceea, unii autori denumesc acest proces decizional modelul cosului de gunoi. În practica manageriala se recomanda evitarea acestui model decizional prin cresterea gradului de informare al decidentului si prin acceptarea suficientei rationale în alegerea variantelor de actiune posibile. O sinteza a principalelor caracteristici ale modelelor de decizie discutate mai sus se prezinta în tab.3.1. Tabelul 3.1 Caracteristici ale modelelor de gândire Rational Incremental Politic Inspirational Problema si obiective clar formulate Problema si obiective vag formulate Obiective conflictuale Obiective si solutii independente/haotice Conditii de certitudine Conditii de incertitudine Conditii de ambiguitate Conditii de ambiguitate Informatii complete privind costurile Putine informatii despre costuri si rezultate posibile Inconsistenta asupra costurilor, beneficiilor si alternativelor Costuri si beneficii necorelate Alegere rationala pentru maximizarea profiturilor Alegerea unei solutii acceptabile/suficient de bune Alegerea solutiei prin negociere Alegerea solutiei la întâmplare 3.2.4. Participarea la procesul decizional Vroom si Yetton au analizat modul în care sefii îsi consulta subordonatii în luarea deciziilor si au propus o clasificare a situatiilor de luare a deciziilor structurata în cinci stiluri manageriale si sapte tipuri de probleme (Vroom si Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale sunt: Stilul autocratic. Decizia este luata în exclusivitate de catre sef, pe baza informatiilor pe care el le are la dispozitie în momentul respectiv. Decizia luata se transmite apoi fara comentarii subordonatilor pentru a fi implementata. Este stilul prin care seful demonstreaza ca el este sigurul care stie ce trebuie facut. Stilul cautatorului de informatii. Seful cere subordonatilor sa obtina cât mai multe informatii cu privire la o serie de aspecte corelate cu problema care îl intereseaza, fara sa explice acestora despre ce problema este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o sursa de informatii utile pentru seful lor. Pe baza informatiilor obtinute separat pentru diferite aspecte ale problemei si apoi integrate, seful poate alege varianta de actiune pe care el o considra ca fiind cea mai buna. Stilul consultativ. Seful se consulta cu subordonatii asupra problemei si asupra solutiilor posibile. Consultarea se face în mod individual urmarindu-se îmbogatirea contextului cognitiv si întelegerea cât mai buna a variantelor posibile de actiune. Stilul negociator. Seful se consulta cu subordonatii asupra problemei si asupra solutiilor posibile, în grup. Prin exprimarea ideilor si sugestiilor în grup au loc si o serie de negocieri privind cele mai bune solutii. Decizia finala o ia însa seful, care poate sa tina cont sau nu de opiniile subordonatilor. Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator. Diferenta se produce prin comportamentul sefului care se comporta ca un moderator, încercând sa obtina un consens din
partea tuturor participantilor din grup. Astfel, solutia finala integreaza cât mai mult participarea tuturor membrilor din grupul respectiv. Cele sapte tipuri de probleme diferite se obtin prin modul în care se raspunde la urmatoarele întrebari generice: -Exista sansa ca o solutie sa fie mai buna decât o alta solutie? - Dispune decidentul de suficiente informatii pentru a lua o decizie de calitate? -Este o problema structurata sau nestructurata? -Este acceptarea solutiei de catre subordonati critica în implementarea ei? -Daca managerul decide în exclusivitate, va fi acceptata solutia de catre subordonati? -Sunt obiectivele organizationale împartasite de subordonati? -Exista conflicte între subordonati cu privire la solutiile posibile? Trebuie sa subliniem faptul ca structurarea propusa de Vroom si Yetton este relativa, deoarece în practica manageriala rareori se pot gasi probleme care sa se potriveasca exact descrierilor de mai sus. Cu toate acestea, ea ramâne ca un referential interesant în analizarea proceselor decizionale în cadrul organizatiilor. 3.3. Politici si strategii 3.3.1. Politici manageriale În limba engleza se face o distinctie clara între politics and policies. Primul termen se refera la activitatea specifica partidelor politice si respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea termen se refera la politicile institutionale ale organizatiilor private sau non-profit. În limba româna operam cu un singur concept politici care înglobeaza ambele semnificatii. Noi ne vom referi în aceasta lucrare numai la politici manageriale. În literatura de specialitate exista puncte de vedere diferite privind definirea conceptelor de politica si strategie. Unii specialisti vorbesc numai despre politica si politici, iar altii numai despre strategie si strategii. Pentru unii specialisti politicile au o sfera semantica mai cuprinzatoare, astfel ca strategiile rezulta ca aplicatii ale politicilor. Pentru alti specialisti problema se rezolva invers. În sfârsit, exista specialisti care nu fac nici o diferentiere semantica între politici si strategii, folosind cele doua concepte în mod interschimbabil. Noi nu ne propunem sa analizam si sa decidem cine are dreptate. Vom considera însa ca pentru managementul strategic are mai mult sens sa folosim diferentiat cele doua concepte si sa acceptam pentru conceptul de politica o sfera semantica mai mare, care înglobeaza semantica conceptului de strategie (Bratianu, 2002b). Politica manageriala care se realizeaza în cadrul unei organizatii reprezinta o optiune generica, mai greu de explicitat si argumentat de catre decidentii managementului superior. Ea reflecta câmpul motivational al deciziilor majore, în concordanta cu un sistem valoric care contine mai multe elemente de ordin filosofic decât indicatori de performanta. Politica manageriala reflecta acel inefabil pe care managerii îl obtin prin educatie, cultura si talent. Ea este ancorata în trecut si directioneaza procesul decizional mai mult prin conservarea unor valori ale organizatiei decât prin generarea de noi valori. Politica manageriala nu îsi propune sa realizeze vreun obiectiv strategic, într-o perioada data de timp si nici nu integreaza resursele firmei cu capabilitatile ei în vederea realizarii avantajului competitiv. Politica unei organizatii si în special politica de calitate este legata în mod intrinsec de cultura institutionala a organizatiei, în timp ce strategia este legata de managementul strategic. Aceasta nuantare este foarte importanta pentru acele organizatii care se caracterizeaza prin culturi institutionale puternice. Daca pentru o întreprindere mica, cu 10-15 angajati, abia înfiintata, cultura institutionala este practic inexistenta, pentru o organizatie cu peste 1000 de
angajati si cu o istorie de peste 100 de ani, cultura institutionala este foarte puternica. În acest caz, politica organizatiei devine mai importanta decât strategia ei, în sensul ca poate asigura succesul sau frânarea managementului strategic. Politica unei organizatii joaca un rol foarte important în promovarea modelelor de gândire si a generarii unor atitudini care sa asigure suportul motivational adecvat elaborarii si mai ales implementarii unei strategii. De exemplu, daca o firma are politica de a angaja numai tineri, care sa nu depaseasca 35 de ani, atunci este clar ca accentul se pune pe dezvoltarea modelelor dinamice si creatoare si pe o atitudine de asigurare a competivitatii strategice folosind creativitatea, vitalitatea si chiar agresivitatea tinerilor angajati. Daca politica unei organizatii este satisfacerea la standarde cât mai ridicate a cerintelor clientilor, atunci strategiile elaborate trebuie sa fie capabile sa analizeze si sa formuleze foarte clar care sunt aceste cerinte. Pentru organizatiile non-profit si pentru administratia publica, profitul nu poate constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus în schimb pe realizarea cerintelor beneficiarilor, ceea ce înseamna construirea unor atitudini corespunzatoare atât pentru managementul de vârf cât si pentru cei care vin în contact direct cu clientii. În acest sens, în sistemele de administratie publica de la noi din tara trebuie schimbata total politica fata de populatie. Pentru cetateanul care trebuie sa-si plateasca taxele catre stat este important ca primaria sau sectia financiara sa-i creeze conditii civilizate pentru a nu-i consuma timpul, inutil. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage, dar si generatoare de un stres inutil si inuman. Este absurd sa stai la coada ore în sir pentru a-ti plati o taxa catre stat, dar aceasta este înca situatia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rând pentru dezumanizarea cetateanului, dar acum, administratiile publice trebuie sa-si schimbe în mod radical politica si sa gaseasca solutii novatoare prin care serviciile se fac în favoarea cetatenilor si nu a birocratiilor sau a birocratilor. Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar si o necesitate pentru organizatiile care reprezinta administratia publica (Hughes, 1998). Acest proces de înnoire trebuie sa se manifeste în acelasi timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele de gândire statice, liniare si deterministe cu managementul strategic bazat pe modele de gândire dinamice, neliniare, aleatoare si creatoare (Bratianu si Murakawa, 2004). 3.3.2. Strategii manageriale Strategiile sunt procese decizionale complexe si secventiale, care îsi propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizatii. Strategiile sunt deci procese decizionale orientate spre viitor, dar care au o puternica ancorare în prezent. Aceste procese decizionale au la baza gândirea strategica si ele exprima optiunile majore ale organizatiei de dezvoltare si de realizare a competitivitatii strategice. Deciziile se pot concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaza cum se vor obtine obiectivele strategice si, respectiv, cum îsi va îndeplini organizatia misiunea asumata. Aceste planuri se elaboreaza pentru o perioada de timp de 4-5 ani si se numesc planuri strategice (Thompson si Strickland, 2001; Allaire si Fîrsirotu, 2000).Într-o lume ideala, traiectoriile de evolutie ale organizatiei între starea prezenta si starea viitoare unde se afla obiectivele strategice ar fi echivalente, iar costurile evolutiei pe aceste traiectorii ar fi aceleasi. Marimea lor ar fi data numai de diferenta de potential sau de pozitie între starea prezenta si cea viitoare. Într-o astfel de situatie, varietatea traiectoriilor ar fi nenecesara, iar alegerea uneia dintre ele nu ar constitui nici o problema. Poate ca, într-o astfel de lume ideala nici nu am folosi termenul de strategie pentru o alegere atât de simpla, fara consecinte majore asupra organizatiei. Dar noi traim într-o lume reala, caracterizata de procese ireversibile, în care traiectoriile de evolutie ale organizatiei pentru a realiza obiectivele strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie înseamna o serie de decizii si activitati care consuma diferite resurse si deci produc
costuri diferite. De aceea apare normala problema evaluarii acestor traiectorii si a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaza competitivitatea strategica, în conditiile minimizarii consumului de resurse. Daca evaluarea ar avea la baza o serie de date cunoscute, nu ar fi nici o problema de analizat si de evidentiat rezultatele cele mai convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la realizarea obiectivelor strategice trebuie sa luam în calcul incertitudini si un mediu extern aflat într-o continua schimbare. De asemenea, exista o presiune formidabila din partea competitiei pe care nu o putem ignora, dar nici masura. În aceste conditii dificile, de incertitudini si amenintari, de oportunitati si esecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de a realiza obiectivele strategice, constituie o problema si nu oricine are capacitatea necesara de a obtine cele mai bune solutii. De aceea, este nevoie de o gândire strategica si de o pregatire manageriala adecvata pentru a construi posibile strategii.În esenta, o strategie are o componenta pro-activa si o componenta reactiva (fig.3.4). Componenta pro-activa reprezinta formularea initiala a strategiei, cu toate elementele de integrare a resurselor si capabilitatilor firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Schimbarile din mediul extern pot evolua astfel încât unele componente initiale ale strategiei sa devina neoperante. Într-o gândire determinista, acest lucru nu ar afecta cu nimic implementarea integrala a strategiei initiale. Într-o gândire probabilista, neliniara si creatoare aceste componente pot fi eliminate si eventual înlocuite cu altele noi, care sa raspunda unor cerinte dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei initiale la dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente reactive. Atunci când reactia comportamentului organizational este rapida, noua insertie se mai numeste si strategie emergenta. Obiectiv strategic a pro-activaa reactivanerealizate Firma ComponentComponentElemente Elemente emergente Figura 3.4 Structura unei strategii Pentru orice organizatie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate. Problema nu se pune deci daca construim sau nu strategii, ci cum alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o competitivitate strategica. Diferenta dintre strategii este mare, ea putând varia între succes si faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii adecvate, managementul de vârf trebuie sa cunoasca foarte bine starea interna a organizatiei, starea ei externa si mai ales,
dinamica fortelor externe, astfel ca sa se realizeze un echilibru dinamic stabil între fortele interne si cele externe, cu costuri minime din partea organizatiei. Realizarea obiectivelor strategice si deci, îndeplinirea misiunii organizatiei implica trei faze distincte ale oricarei strategii. Prima faza se refera la construirea sau elaborarea strategiei. Pentru aceasta faza este important sa generam cât mai multe strategii, pentru a creste sansele de succes în alegerea celei mai bune strategii. Sa fie clar un lucru: pentru realizarea aceluiasi obiectiv strategic se pot construi mai multe strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru aceasta faza este foarte importanta gândirea creatoare, pentru a genera cât mai multe optiuni, care urmeaza sa fie supuse apoi la analiza si evaluare. Cea de-a doua faza se refera la implementarea strategiei. De multe ori se consuma energii uriase cu elaborarea strategiilor neglijându-se implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde în mod direct de capacitatea de implementare a ei de catre organizatie. Ajunsi aici, subliniem faptul ca în faza de implementare se întâlnesc o serie de rezistente sau de piedici reale. Ele tin deopotriva de factori financiari, organizationali si mai ales, de mentalitatea celor care urmeaza sa suporte schimbarile produse de strategia implementata. Într-o organizatie cu o cultura institutionala foarte puternica, bazata pe modele de gândire statice, liniare si deterministe, acceptarea schimbarii, indiferent de geneza ei, este o problema extrem de dificila. Exista o reactie aproape naturala de respingere a oricarei strategii care produce schimbari pentru organizatie. În schimb, într-o organizatie în care cultura institutionala este proactiva si nu reactiva, în care modelele de gândire sunt dinamice, aleatoare si creatoare, implementarea noilor strategii se face cu mai putina rezistenta si mai multa eficienta (Bratianu, 2004b). Cea de-a treia faza se refera la evaluarea strategiei. Este faza în care se verifica nu numai gradul de îndeplinire a obiectivului strategic propus, dar se evalueaza si costurile cu care au fost obtinute rezultatele respective. Evaluarea este într-un fel un moment al adevarului în care recunoastem nu numai ca strategia pe care am decis-o a fost un succces, dar si pretul platit de catre organizatie pentru acest succes. Nu excludem nici varianta de insucces si de consecintele insuccesului pentru organizatie. În concluzie, o strategie de succes implica o gândire creatoare performanta pentru elaborarea ei, o organizatie care sa accepte schimbarea si sa contribuie la o implementare eficienta a strategiei si, respectiv, o evaluare corecta care sa puna în balanta costurile si câstigurile. Aceasta concluzie este valabila pentru orice tip de organizatie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.
Capitolul 4 ORGANIZAREA 4.1. Structura functionala 4.1.1. Functiile organizatiei Termenul de organizare îl folosim atât de frecvent, încât viata noastra de fiecare zi ar deveni mult mai saraca daca ar fi sa renuntam la el. Ne organizam timpul de lucru, timpul liber, activitatile dintr-o saptamâna, întâlnirile de afaceri, întâlnirile cu prietenii, cartile din biblioteca, fisierele de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceasta activitate, noi punem ordine si reducem entropia asociata structurii pe care o organizam. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a creste eficienta si calitatea muncii. Conform legii entropiei generalizate, sistemele tind în mod natural sa evolueze spre stari tot mai dezorganizate, fiecare noua stare fiind caracterizata printr-o entropie mai mare decât precedenta stare. La limita, se ajunge la starea de haos, când entropia devine maxima. Sa consideram, de exemplu, o intersectie dintre doua artere mari de circulatie dintr-un oras. Intersectia este semaforizata, astfel ca traficul auto se desfasoara suficient de organizat. Daca, din anumite motive semafoarele îsi pierd partial functionalitatea, ele prezentând doar lumina intermitenta, traficul îsi pierde din fluenta, eficienta si organizare. Daca semafoarele îsi înceteaza complet activitatea, tendinta traficului este evidenta spre dezorganizare tot mai accentuata si la limita, se poate bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilita. Este necesara interventia unui agent de circulatie sau repornirea semafoarelor, care sa reintroduca ordinea si sa restabileasca organizarea traficului în intersectie. Prin procesul de organizare se genereaza ordine structurala si functionala, scade entropia si creste eficienta muncii. Într-o întreprindere, organizarea se refera în mod deosebit la doua aspecte: organizarea structurii administrative si organizarea structurii functionale. Cele doua structuri organizatorice se conditioneaza reciproc, dar nu într-un mod determinist. Aceasta înseamna ca pentru aceeasi structura administrativa putem avea mai multe structuri functionale si invers, pentru realizarea aceleeasi structuri functionale pot fi concepute mai multe variante de structuri administrative. Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice întreprindere sa existe mai multe variante de structuri administrative si structuri functionale posibile, care pot fi optimizate astfel ca sa se realizeze o organizare structurala si functionala cât mai eficienta. Acest rezultat este important si pentru institutiile publice, deoarece el permite sa se actioneze asupra organigramelor initiale date prin actul de constituire si sa se realizeze structuri organizatorice mai performante. Organizarea este un proces dinamic. Odata realizate structura administrativa si structura functionala a unei organizatii, ele nu trebuie considerate rigide si imuabile. Ele trebuie considerate într-un proces dinamic, în sensul ca se pot modifica oricând este nevoie pentru a permite organizatiei o adaptare permanenta la cerintele mediului extern competitiv sau la cerintele câmpului de forte politice care stabilesc misiunea si obiectivele organizatiei.
Organizarea se refera la modul în care se descompun progresiv procesele de munca dintr-o organizatie în componente functionale din ce în ce mai mici, se realizeaza de catre anagajati prin procesarea resurselor disponibile si apoi se integreaza sub forma produselor si serviciilor destinate consumatorilor. În viziunea autorilor Nicolescu si Verboncu ( 1999, p.278): „Organizarea firmei consta în stabilirea si delimitarea proceselor de munca fizica si intelectuala, a componentelor acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini, etc.), precum si gruparea lor pe posturi, formatii de munca, compartimente, etc., corespunzator anumitor criterii manageriale, economice, tehnice si sociale, în vederea realizarii în cele mai bune conditii a obiectivelor previzionate”. Organizarea poate avea ca anvergura întreaga firma sau numai o parte componenta a ei. Ea este o functie generica a managementului, în sensul ca reduce entropia unui proces prin structurarea si ordonarea lui, oricare ar fi procesul de munca respectiv si nivelul la care se realizeaza. Atunci când se organizeaza un proces sau o activitate componenta a lui, se trece de la mediul continuu si comportamentul haotic, la un mediu structurat si un comportament reglementat printr-o serie de proceduri. Prin organizare se creeaza conditiile necesare pentru implementarea deciziilor si realizarea obiectivelor organizationale. Totodata, desfasurarea proceselor se face în mod programt si controlabil. Organizarea este o functie manageriala care poate genera un numar infinit de solutii teoretice. În practica, se încearca obtinerea unei solutii optime, dar de cele mai multe ori se accepta o solutie suficient de buna, care sa satisfaca cerintele de contingenta ale mediului intern cu cele ale mediului extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a doua structuri fundamentale: o structura functionala si o structura organizatorica. Cele doua structuri se coreleaza, dar nu se conditioneaza în mod univoc. Cu alte cuvinte, pentru o structura functionala pot exista mai multe structuri organizatorice, iar o structura organizatorica poate genera mai multe structuri functionale. Managementul ca stiinta, încearca sa gaseasca cea mai buna corelare dintre cele doua structuri si integrarea lor în functionalitatea organizatiei. Structura functionala si structura organizatorica nu sunt rigide si nici intransformabile. Exista o anumita dinamica a lor în timp, ca o reactie necesara de adaptare la schimbarile produse în mediul extern organizatiei. Orice organizatie are o structura functionala generica, în sensul ca întreg spectrul de activitati se poate descompune pe baza criteriului de omogenitate în urmatoarele categorii: activitati de cerectare-dezvoltare, activitati de productie, activitati comerciale, activitati financiar-contabile si activitati de personal (fig. 4.1). Realizarea fiecarei categorii de activitati constituie o functie a organizatiei. Structura functionala a organizatiei se refera la urmatoarele functii sau functiuni (Nicolescu si Verboncu, 1999) : a) cercetare-dezvoltare; b) productie; c) comerciala; d) financiar-contabila si e) de personal. Fiecare dintre functiile mai sus mentionate se poate descompune în mai multe activitati. La rândul ei o activitate se poate descompune în mai multe atributii. Continuând aceasta descompunere de sus în jos, unii autori considera atributia ca un agregat de sarcini: „Sarcina reprezinta o componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de munca simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regula, se atribuie spre realizare unei singure persoane” (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.281). La descompunerea atributiilor în sarcini se au în vedere calificarea, cunostintele, deprinderile si aptitudinile angajatilor. Deoarece sarcinile se raporteaza la persoane, ele au o anumita autonomie functionala. Important este sa subliniem faptul ca aceasta descompunere nu este standardizata, ea depinzând de contextul operational al firmei. Într-o firma mica, procesul de descompunere este foarte redus, fiecare angajat fiind încarcat cu cât mai multe sarcini si activitati, indiferent daca acestea sunt omogene sau neomogene.
Resurse Produse Servicii TIA aCercetare dezvoltare aProductie Financiar contabilaPersonal ORGANIZAComercialComercialFigura 4.1 Functiile organizatiei Într-o firma mare, procesul de munca se descompune în componente cât mai mici, care se distribuie apoi celor angajati. Totodata, într-o firma dinamica, apta de a se adapta continuu cerintelor impuse de mediul extern, descompunerea proceselor de munca în componente tot mai mici se modifica în timp. De aceea, este important de retinut procesul generic de descompunere al muncii în entitati omogene cât mai mici si nu definirea rigida si cantitativa a acestor entitati. De multe ori, inovarea si dezvoltarea tehnologica fac ca multe dintre activitatile si sarcinile definite într-un anumit context de munca sa dispara. De exemplu, în urma cu doua decenii, introducerea datelor în calculator se facea cu ajutorulcartelelor perforate. Într-o firma care dispunea de un centru de calcul, perforarea cartelelor constituia o sarcina sau chiar o activitate foarte importanta. Perfectionarea echipamentelor de calcul a permis ca introducerea datelor sa se faca folosind tastatura. Perforatoarele au disparut si o data cu ele au disparut si activitatile de perforare a cartelelor. 4.1.2. Functia de cercetare-dezvoltare Aceasta functie integreaza activitatile care au ca scop generarea de noi cunostinte si idei privind procesul de productie si implementarea lor. Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive pentru firme. Nicolescu si Verboncu (1999, p.282) considera ca „prin functiunea de cercetare-dezvoltare se desemneaza ansamblul activitatilor desfasurate în întreprindere prin care se concepe si se implementeaza progresul stiintifico-tehnic”. Descompunerea acestei functii în componente procesuale poate conduce la activitati de previzionare, de cercetare, dezvoltare si inovare, de implementare si evaluare a rezultatelor. În cadrul activitatii de previzionare se elaboreaza politicile si strategiile firmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul imediat în domeniul cercetarii, dezvoltarii si inovarii. Daca descompunem si activitatea de previzionare ajungem la o serie de atributii, cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de dezvoltare strategica si tactica,
analiza capacitatilor de productie, analiza tendintelor de progres din mediul extern. În cazul firmelor românesti, care traverseaza aceasta lunga perioada de tranzitie, sunt importante si atributiile care vizeaza reorientarea productiei sau chiar reingineria firmei. Anvergura functiei de cercetare-dezvoltare depinde si de specificul procesului tehnologic din firma. Într-o firma cu profil de cercetare-dezvoltare, functia devine predominanta, în timp ce într-o microfirma anvergura ei se reduce dramatic. În contextul în care creste importanta resurselor intangibile si se intensifica competitia pe piata, functia de cercetare-dezvoltare capata noi valente, pentru cercetarea de marketing. Pentru institutiile publice, care nu se afla într-un mediu competitiv, functia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind adaptarea continua a acestor organizatii si a serviciilor oferite, la cerintele beneficiarilor. Functia de cercetare-dezvoltare apare mai putin necesara la institutiile publice decât la firme, dar ea nu trebuie ignorata. 4.1.3. Functia de productie Când Fayol a definit aceasta functie, firmele aveau ca misiune satisfacerea cerintelor consumatorilor cu produse industriale. Productia reprezenta practic legea existentiala a firmei si de aici importanta deosebita care s-a acordat din totdeauna acestei functii. În literatura de specialitate, aceasta functie se defineste ca fiind „ansamblul proceselor de munca din cadrul întreprinderii prin care se transforma obiectele muncii în produse finite, semifabricate si servicii si se creeaza nemijlocit conditiile tehnico-materiale, organizatorice si de deservire necesare desfasurarii fabricatiei în bune conditii” (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.288). Generalizând, se poate considera ca prin aceasta functie se proceseaza intrarile în firma, pentru a se putea realiza produsele si serviciile care sa satisfaca cerintele consumatorilor. Într-o economie bazata pe cunoastere, informatiile si cunostintele devin deopotriva intrari si iesiri. Generarea de noi cunostinte prin cercetare si inovare deosebeste functia de productie din firmele societatii informationale de cele din societatea industriala. Functia de productie se poate descompune într-o serie de activitati, care depind prin natura lor de specificul proceselor de executie din firma. În sens generic, se pot considera urmatoarele activitati mai importante: programarea, lansarea si urmarirea productiei; fabricatia sau exploatarea; controlul proceselor si a rezultatelor acestora; întretinerea si repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport, de natura energetica sau informationala. Evident, ca între o firma care produce echipamente industriale si o firma care produce software exista diferente tehnologice esentiale, dar descompunerea proceselor de munca în activitati si sarcini specifice se realizeaza în mod similar. Pentru institutiile publice, functia de productie integreaza acele activitati care conduc în final la realizarea serviciilor acestor institutii. În cazul agentilor economici acreditati ca operatori pentru satisfacerea cerintelor unor utilitati (alimentarea cu apa potabila, cu electricitate, caldura, gaze, etc.), functia cuprinde totalitatea activitatilor care contribuie în mod direct la producerea, transportul si distributia acestor utilitati pentru populatie. Totodata, ea integreaza activitati care conduc la cresterea sigurantei în exploatare a instalatiilor, la cresterea gradului de tehnicitate a productiei, la cresterea eficientei în munca, precum si la cresterea calitatii produselor si serviciilor oferite. Realizarea acestei functii constituie pivotul întregii activitati din organizatie, deoarece prin ea se realizeaza obiectivele propuse. Ar fi însa o greseala manageriala ca, în raport cu aceasta functie, celelalte functii sa fie tratate în mod superficial. 4.1.4. Functia comerciala
Aceasta functie cuprinde activitatile care contribuie la realizarea conexiunilor si a fluxurilor operationale dintre organizatie si mediul ambiant. Ea se realizeaza în doua sensuri: dinspre mediu spre organizatie si invers, dinspre organizatie spre mediul extern. În primul caz, functia realizeaza aprovizionarea cu resurse materiale, energetice, financiare si informationale organizatia. În cel de-al doilea caz, functia realizeaza desfacerea si vânzarea sau oferirea produselor si serviciilor catre populatie. De asemenea, prin ea se realizeaza activitatile de marketing si de logistica necesare bunei functionari a organizatiei. Chiar si pentru institutiile publice, elementele de logistica si marketing, îmbracate în formele specifice activitatii acestora, sunt necesare. În viziunea unor autori „functiunea comerciala încorporeaza ansamblul proceselor de cunoastere a cererii si ofertei pietei, de procurare nemijlocita a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de productie etc. necesare desfasurarii productiei firmei si de vânzare a produselor, semifabricatelor si serviciilor acesteia” (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.285). În aceasta viziune, functia comerciala contine trei activitati de baza: aprovizionarea, vânzarea si marketingul. Având în vedere dezvoltarea marketingului si necesitatea integrarii lui în managementul general al firmei, functia comerciala nu mai poate subsuma activitatile de marketing. Structura ei se redefineste, în concordanta cu rolul tot mai important si mai dinamic pe care procesul de marketing îl realizeaza în firma. Tendinta este ca procesul de marketing sa asigure integrarea firmei în mediul extern, iar functia comerciala sa devina o componenta a acestui proces. Cu alte cuvinte, raportul dintre functia comerciala si activitatea de marketing se inverseaza, rolul principal revenind marketingului (Balaure, 2002). 4.1.5. Functia financiar-contabila Pentru a pastra aceeasi perspectiva asupra functiilor întreprinderii, vom considera definitia data de profesorii Nicolescu si Verboncu (1999, p.293): „Functiunea financiar-contabila cuprinde ansamblul activitatilor prin care se asigura resursele financiare necesare atingerii obiectivelor firmei, precum si evidenta valorica a miscarii întregului sau patrimoniu”. Întrucât aceasta functie reflecta din punct de vedere economic toate celelalte activitati care se desfasoara în organizatie pe baza unor elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. În conditiile trecerii la economia de piata, importanta functiei financiar-contabile a crescut tot mai mult, atât pentru firme cât si pentru institutiile publice.În realizarea acestei functii se deosebesc trei activitati importante: financiara, contabila si controlul financiar de gestiune. Activitatea financiara reprezinta ansamblul proceselor prin care se determina si se obtin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor întreprinderii. Pentru firmele românesti, aflate într-un proces economic de metamorfoza în trecerea spre economia de piata, se impun schimbari substantiale în conceperea si realizarea activitatii financiare. Contabilitatea se refera la activitatea prin care se înregistreaza si se evidentiaza valoric resursele materiale si financiare ale organizatiei. Controlul financiar de gestiune se refera la activitatea prin care se verifica respectarea normelor legale cu privire la existenta, integritatea, utilizarea si pastrarea valorilor materiale si banesti cu care organizatia este dotata. Dintre atributiile mai importante ale acestei activitati mentionam: organizarea si executarea controlului financiar preventiv, organizarea controlului financiar de fond, executarea controlului financiar de fond asupra eficacitatii si eficientei folosirii mijloacelor materiale si banesti. 4.1.6. Functia de personal
Aceasta functie se defineste ca fiind: „ansamblul proceselor din cadrul societatii comerciale sau regiei autonome prin care se asigura resursele umane necesare, precum si utilizarea, dezvoltarea si motivarea acestora” (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.296). Cu alte cuvinte, functia de personal integreaza activitatile prin care se realizeaza recrutarea, angajarea, pregatirea si perfectionarea continua a personalului din organizatie. Pentru institutiile publice, aceasta functie este deosebit de importanta, fapt pentru care s-a elaborat si o legislatie specifica pentru functionarii publici. Un rol deosebit revine managementului institutiilor publice de a dezvolta sisteme motivationale adecvate specificului functionarilor publici, stiind ca salarizarea si promovarea lor sunt reglementate printr-o serie de grile nationale si deci sunt limitative. În firmele mari, aceasta functie s-a dezvoltat sub forma managementului resurselor umane. Dintre activitatile specifice acestui domeniu, consideram ca fiind semnificative urmatoarele: evaluarea necesarului de personal; selectionarea personalului; încadrarea personalului; evaluarea performantelor; motivarea personalului; perfectionarea personalului; promovarea personalului. Trebuie sa subliniem faptul ca toate aceste functii sunt interdependente si succesul organizatiei în realizarea misiunii ei depinde tocmai de gradul de integrare procesuala a lor si de exercitarea unui management performant, printr-o adaptare cât mai buna a acestor functii generice la specificul fiecarei organizatii în parte. De asemenea, intensitatea cu care se realizeaza aceste functii depinde de o serie de factori interni si externi organizatiei si acest lucru trebuie sa creeze o abordare dinamica a echilibrului dintre aceste functii, în timp. În sfârsit, trebuie sa subliniem faptul ca functiile organizatiei si functiile managementului se întrepatrund continuu, precum liniile de forta ale doua câmpuri electromagnetice aflate în interactiune. 4.2. Structura organizatorica 4.2.1. Post, functie compartiment Metaforic vorbind, structura organizatorica este similara structurii arhitecturale a unei cladiri, respectiv a modului în care aceasta este compartimentata pe tronsoane, etaje si camere. Compartimentarea cladirii, aranjarea camerelor si a conexiunilor dintre ele s-au facut atât din ratiuni ingineresti care sa asigure rezistenta si stabilitate constructiei, cât si din ratiuni functionale care sa asigure desfasurarea în cele mai bune conditii a activitatilor prevazute prin proiect. Din acest punct de vedere, o cladire de locuit va avea o structura arhitecturala diferita de o cladire pentru birouri sau o cladire industriala. Dar si reciproca este adevarata, în sensul ca pentru asigurarea aceleeasi functionalitati (locuit, birouri, industrie) se pot imagina si realiza o diversitate de structuri si stiluri arhitecturale. În orice organizatie coexista doua procese fundamentale: procesul tehnologic destinat realizarii produselor si serviciilor pentru care a fost creata organizatia si procesul de management, care asigura realizarea primului în conditii de eficienta economica si de calitate. Cele doua procese se interconditioneaza reciproc, desi rolul primordial revine procesului tehnologic de productie. Toate activitatile care alcatuiesc cele doua procese se grupeaza pe baza principiilor de integrabilitate si omogenitate în domenii de diferite dimensiuni si denumiri (departamente, compartimente, birouri, etc.) si se atribuie unor posturi, caracterizate printr-o serie de competente profesionale si decizionale, responsabilitati si obiective (Mihut, 2003): ”Structura organizatorica a unitatii economice reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor de munca din care este constituita unitatea, modul lor de grupare si subordonare precum si legaturile ce se stabilesc între ele
pentru realizarea în mod corespunzator a tuturor sarcinilor de munca detaliate în raport cu specificul unitatii respective”. Atunci când este proiectata, o structura organizatorica rationala si eficienta trebuie sa respecte urmatoarele cerinte generale: -Sa acopere întregul spectru de activitati din organizatie. -Sa distribuie aceste activitati astfel încât sa se evite suprapunerile si paralelismele. -Sa asigure continuitate si fluiditate în realizarea activitatilor. -Sa asigure respectarea unitatii de conducere la fiecare nivel pe cât posibil, respectiv, fiecare subordonat sa aiba un singur sef. -Sa fie flexibila, în sensul de a se putea adapta usor diferitelor cerinte, cum ar fi: amplificari în cazul dezvoltarii organizatiei, reduceri de posturi în cazul unui declin al organizatiei, comasari ale unor compartimente, etc. Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci sa se analizeze modul în care ea raspunde cerintelor de mai sus. Aceasta înseamna ca structura trebuie sa fie gândita si proiectata în functie de spectrul de activitati din organizatie si nu în functie de persoanele care urmeaza sa lucreze în cadrul ei. Desi pare paradoxal, multe dintre structurile organizatorice realizate pentru o serie de institutii publice de la noi, atât înainte cât si dupa 1989, au fost concepute pentru a satisface cerintele subiective ale unor persoane si mai putin pentru satisfacerea unui interes public. Aceasta tendinta se poate observa si atunci când se formeaza un nou Guvern. Structura lui organizatorica este gândita pornindu-se de la oameni si nu de la spectrul de activitati de probleme. De aceea, în activitatea noului organism pot aparea o serie de disfunctionalitati si incoerente. Indiferent de întreprinderea sau institutia la care ne referim, elementele caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmatoarele: Postul. Postul de munca reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica cu sens complet. El se defineste ca fiind un ansamblu de sarcini, obiective, competente si responsabilitati ce revin, în mod regulat si permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora îl constituie omogenitatea activitatilor. Obiectivele atribuite postului constituie argumentele rationale ale utilitatii postului, ce exprima necesitatea crearii lui, precum si criterii de evaluare a muncii angajatului pe postul respectiv. Aceste obiective se realizeaza prin intermediul sarcinilor, ca urmare a competentei profesionale, a autonomiei decizionale si a autoritatii formale de care dispune persoana angajata pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie si de actiune asociata unui post în vederea realizarii obiectivelor propuse constituie autoritatea formala a acestuia. Responsabilitatea asociata unui post reprezinta obligatia morala si legala ce revine angajatului de a-si îndeplini obiectivele, la nivelul cerintelor impuse de calitate si eficienta (fig. 4.2). Functia. Totalitatea posturilor de munca care prezinta aceleasi caracteristici principale formeaza o functie. Rezulta ca într-o organizatie, pentru aceeasi functie pot exista mai multe posturi de munca, pe care sa se faca angajari. De exemplu, într-o organizatie pot lucra mai multi angajati având functia de sef de sectie sau sef de birou. În concordanta cu procesele fundamentale dintr-o organizatie, functiile pot fi de executie sau de management. Ponderea ierarhica / norma de conducere. Ponderea ierarhica reprezinta numarul de salariati condusi nemijlocit de un manager. Dimensiunea acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizatiei, precum si de conceptia manageriala existente. De exemplu, într-o întreprindere de marime mijlocie sau mare ponderea ierarhica este de 4-8 subalterni pentru pozitiile situate în jumatatea superioara a piramidei manageriale si poate sa creasca pâna la 20-30 de subalterni, pe masura ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu si Verboncu, 1999). Compartimentul. Acesta reprezinta ansamblul persoanelor care efectueaza munci omogene sau complementare, contribuind astfel la realizarea acelorasi obiective si fiind subordonate aceluiasi manager. Necesitatea crearii acestor compartimente deriva din unitatea proceselor fundamentale si deci, din nevoia integrarii activitatilor si oamenilor ce le
realizeaza. Dupa modul de executare a autoritatilor în cadrul grupului, compartimentele pot fi (Mihut, 2003): a) compartimente de baza, în care în afara de conducatorul compartimentului nimeni nu poseda delegare de autoritate privind comanda si coordonarea subordonatilor; b) compartimente de ansamblu, care rezulta din gruparea sub o autoritate unica a mai multor compartimente de baza si în care autoritatea ierarhica se executa prin delegari succesive de la conducatorul principal la cel al compartimentului de baza. te Responsabilitati Obiective individuale Competen Sarcini Figura 4.2 Structura postului de lucru Nivelul ierarhic. Acesta reprezinta ansamblul compartimentelor care se afla la aceeasi distanta ierarhica fata de vârful piramidei manageriale. El se caracterizeaza prin aceeasi competenta decizionala sau autoritate formala. Nivelul ierarhic se coreleaza invers proportional cu ponderea ierarhica. Cu cât ponderea ierarhica are o valoare mai mica, cu atât vor fi mai multe niveluri ierarhice în organizatia respectiva. Cu cât numarul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât piramida manageriala este mai înalta si invers, cu cât numarul de niveluri ierarhice este mai mic cu atât piramida devine mai aplatizata. O piramida manageriala cu mai multe niveluri ierarhice contine mai multa ordine structurala si functioneaza mai coerent deoarece se apropie mai mult de functionarea determinista a unei masini. Aceasta este si explicatia pentru care marile firme si-au dezvoltat piramide manageriale pe verticala, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficienta unei astfel de structuri organizatorice este discutabila. Într-un context functional stationar, caracterizat prin activitati de rutina si un control excesiv, piramida înalta s-a dovedit a fi solutia cea mai buna. Într-un context functional dinamic, care necesita flexibilitate, capacitate de adaptare, solutii creative si reactii foarte rapide la solicitarile mediului extern competitional, piramida verticala devine ineficienta si de aceea a fost înlocuita tot mai mult cu piramida aplatizata (fig. 4.3). De exemplu, firma Ford mosteneste o structura organizatorica verticala cu 17 niveluri ierarhice, în timp ce mai tânara firma Toyota are numai 5 niveluri ierarhice. Conexiunile functionale. Pentru integrarea tuturor activitatilor este necesar ca între diferitele compartimente sa existe legaturi functionale. Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale si oblice se caracterizeaza prin transmiterea informatiilor de jos în sus si a deciziilor de sus în jos. Cu alte cuvinte, aceste legaturi permit transferul de autoritate si de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru informare reciproca si
permit cooperarea între compartimente si oameni. Conexiunile pot fi formale sau informale si ele materializeaza relatiile de management, pe care le-am abordat într-un capitol anterior. (a) structura organizatorica înalta (b) structura organizatorica plata Figura 4.3 Modele de structuri organizatorice diferentiate pe verticala 4.2.2. Centralizare si descentralizare Pentru a întelege mai bine integrarea structurii organizatorice cu cea functionala, vom prezenta acum o serie de concepte operationale care au semnificatii duale. Desi unii autori le considera asociate numai structurii organizatorice ele se afla de fapt în câmpul semantic al functiei de organizare, care implica cele doua componente structurale mentionate mai sus. Aceste concepte sunt: autoritatea, responsabilitatea, delegarea, centralizarea-descentralizarea si specializarea (Ilies, 2001). Autoritatea. Aceasta se defineste ca fiind o competenta decizionala prin care se pot angaja resursele organizatiei sau ca fiind dreptul de a da ordine, a cere cuiva sa faca sau sa nu faca ceva anume. Autoritatea asigura managerilor posibilitatea de a comanda. Subordonatii primesc deciziile sefilor si trebuie sa le implementeze. Ei accepta aceste decizii, chiar daca uneori au puncte de vedere diferite. Într-o cultura organizationala de tip dictatorial, autoritatea se manifesta puternic si neconditionat. Ea genereaza un comportament
de tip obedient si pasiv, specific structurilor birocratice mecaniciste. Excesul de autoritate distruge inovarea si creeaza structuri foarte rigide, greu adaptabile unor noi conditii. Autoritatea este strâns legata de conceptul de putere, dar nu se identifica cu acesta. Puterea este un concept mai larg si mai difuz, reflectând puterea unor indivizi sau grupuri de a influenta conceptiile si actiunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este data de pozitia ierarhica pe care o persoana o are, în timp ce puterea reflecta calitatile de lider ale unei persoane. Proiectarea unui management eficient presupune o distributie cât mai echilibrata a câmpului de autoritate, prin dinamica proceselor de centralizare si descentralizare. Responsabilitatea. Aceasta reprezinta obligatia asociata unui post de a se realiza obiectivele prevazute, la nivelul calitativ al cerintelor. Acceptarea unui post, înseamna în mod implicit asumarea responsabilitatii de a realiza obiectivele prevazute si de a raspunde în cazul nerealizarii lor. Fiecare decident în procesul managerial sau de executie îsi asuma responsabilitatea deciziilor luate si raporteaza nivelului ierahic imediat superior despre rezultatele obtinute. Din nefericire, managementul socialist a înlocuit responsabilitatea individuala cu cea de grup, distorsionând importanta si functionalitatea ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute usor în comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina întotdeauna pe altii. Un alt efect negativ al practicii organizarii stiintifice a muncii socialiste îl constituie diluarea responsabilitatii prin acoperirea deciziilor cu semnaturi si stampile cât mai multe, astfel încât sa fie greu sa se mai discearna responsabilitatea individuala. O forma mai slaba a acestui comportament, dar foarte raspândita în cultura noastra manageriala, o constituie tendinta de a se explica mereu cauzele insuccesului. În cultura occidentala, insuccesul se asuma, în aceeasi masura în care se asuma si succesul. Ar trebui sa învatam si noi sa nu mai dam mereu vina pe altii si sa ne asumam neîmplinirile, odata cu consecintele ce decurg din aceasta recunoastere. Prin aceasta schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ în managementul românesc. Promovarea managementului calitatii în firmele românesti va avea o serie de consecinte favorabile si în schimbarea culturii organizationale. Aceasta înseamna o regândire a conceptului de responsabilitate, în sensul constientizarii nevoii de calitate în întregul proces managerial si de productie. Delegarea. Este o actiune de transfer, pe o perioada limitata de timp, a unei competente decizionale asupra unei alte persoane, aflate la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleaga, transfera autoritatea subordonatilor în scopul de a facilita realizarea activitatii. Delegarea se face îndeosebi atunci când persoana care transfera competentele decizionale urmeaza sa lipseasca din organizatie un timp, pentru a nu bloca procesul decizional sau atunci când superiorul urmareste o desconcentrare a activitatilor, simultan cu cresterea motivatiei si contributiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul si de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate transfera integral si responsabilitatea pe care postul o implica, el ramânând responsabil în fata superiorilor pentru rezultatele obtinute. Delegarea reprezinta în esenta o modalitate de a flexibiliza o anumita structura organizatorica, înghetata prin actul de constituire a ei sau osificata prin regulamentul de organizare si functionare al institutiei respective. Centralizare-descentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare si cel de descentralizare depinde de specificul activitatilor din organizatie, de conceptia manageriala existenta, precum si de determinismul functional imprimat de fortele externe organizatiei. În general, în institutiile publice, determinismul functional este dominant si de aceea, centralizarea este componenta dominanta a procesului managerial. În firme, dinamica raportului dintre centralizare si descentralizare se gândeste în mod diferit, în functie de marimea firmei, structura ei regionala, internationala sau globala si de specificul proceselor de executie. Un rol important în determinarea gradului de centralizare îl are si tehnologia din firma. De exemplu, o tehnologie industriala bazata pe linii de asamblare conduce la un grad
ridicat de centralizare, în timp ce folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de centralizare. Managementul operational dintr-o centrala electrica nucleara trebuie sa fie foarte centralizat, în timp ce managementul dintr-un lant de restaurante McDonalds este total descentralizat. De aceea consider ca este o greseala sa afirmi ca mangementul descentralizat este mai eficient decât cel centralizat sau invers. Raportul dintre centralizare si descentralizare este un raport dinamic si el trebuie definit în functie de marimea firmei, de gradul ei de internationalizare sau globalizare, de specificul proceselor tehnologice si de tehnologia folosita. Tendinta de globalizare si de folosire a tehnologiilor informatice conduce tot mai mult spre cresterea gradului de descentralizare. Daca fabricile si uzinele mamut ale erei industriale sunt deja exemple clasice de management centralizat, firmele virtuale constituie exemple viabile de management descentralizat. Specializarea. Aceasta se refera la gradul de omogenitate a atributiilor cuprinse îndefinirea postului. În general, se face distinctie între specializarea rezultata din structura organizatorica si specializarea bazata pe cunostinte, desi prima semnificatie o implica pe cea de a doua. Specializarea este necesara pentru a creste eficienta muncii, în cazul activitatilor de rutina sau pentru a creste sansele de reusita în cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea si noutatea lor. Formalizare. M. Webber a subliniat în studiile sale despre birocratie importanta formalizarii luarii deciziilor si documentarii lor. De atunci si pâna în zilele noastre, formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu devenind un adevarat devorator de timp si de hârtie. Formalizarea impune existenta unui sistem al documentelor scrise, care sa contina toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru întreaga firma. Formalizarea cere ca fiecare organizatie sa-si elaboreze un regulament de organizare si functionare, care sa fie cunoscut si respectat de catre toti angajatii. De asemenea, implementarea managementului calitatii impune realizarea unui manual al calitatii pentru întreaga organizatie care contine politica de calitate a firmei si procedurile prin care aceasta se implementeaza. Formalizarea se refera si la existenta unui anumit cod de etica, pentru toti angajatii firmei. 4.2.3. Modele de structuri organizatorice În literatura de specialitate se gasesc diferite clasificari de structuri organizatorice, care se diferentiaza prin modul în care se grupeaza functiile si posturile din organigrama. Cele mai importante clase sau modele de structuri organizatorice sunt: structuri functionale; structuri divizionale; structuri matriceale; structuri pe echipe si structuri neuronale (Boddy, 2005, p.316). O ilustrare grafica a acestor clase de structuri se prezinta în figurile 4.4 – 4.8. Structura functionala se caracterizeaza prin agregarea posturilor pe departamente omogene care realizeaza una din functiile organizatiei. De exemplu, întreaga organizatie se structureaza pe departamentul de cercetare-dezvoltare, departamentul de productie, departamentul de resurse umane, departamentul financiar-contabil si departamentul de marketing, cu unele variatii nesemnificative. Este o structura clasica, provenita din era industrializarii. Avantajul principal al acestei organizari consta în potentialul ei de eficienta prin specializarea angajatilor pe domenii de activitati bine definite si motivarea lor prin posibilitatea promovarii ierarhice pâna în vârful piramidei. Problemele încep sa apara atunci când productia firmei se diversifica foarte mult si se distribuie pe mai multe piete interne si internationale. Atunci încep sa se dezvolte conflicte între unitatile responsabile cu realizarea diferitelor produse. Structura functionala este folosita în procesele centralizate si ramâne eficienta atâta vreme cât câmpul de forte din mediul extern are variatii foarte lente, iar schimbarile produse sunt previzibile. În cazul unui mediu extern foarte dinamic, care cere
din parte firmelor reactii rapide de adaptare, structura functionala se comporta rigid si cu timpi mari de raspuns la schimbari. Director General Productie VânzariResurse umane Figura 4.4 Model de structura functionala Structura divizionra se caracterizeaza pe agregarea posturilor pe tipuri de produse. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie. Aceasta divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau pe un alt model. Aceasta structurare divizionara a fost creata în special pentru firmele foarte mari, cu locatii de productie în diferite zone geografice din aceeasi tara sau tari diferite. Director General Divizie Produs A Divizie Produs B Resurse ResurseProductie ProductieVânzari Vânzari Umane Umane Figura 4.5 Model de structura divizionara
De exemplu, firma Suzuki dispune de sase fabrici mari, amplasate în diferite zone geografice ale Japoniei. Fiecare fabrica este destinata producerii unui anumit tip de automobile sau de motociclete. Structura divizionara permite autonomia manageriala pentru fiecare divizie. Avantajul principal al acestei structurari consta în faptul ca angajatii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de produse si pe satisfacerea cât mai buna a cerintelor consumatorilor. Prin agregarea pe produse, diviziile sunt echipate tehnologic astfel încât sa raspunda cât mai bine cerintelor de calitate impuse de piata. Deoarece toti angajatii dintr-o divizie lucreaza pentru aceeasi categorie de consumatori, relatiile de munca sunt convergente spre obiective comune, evitându-se astfel relatiile conflictuale. În cazul diviziilor amplasate în diferite zone geografice, autonomia lor functionala le permite sa raspunda în mod adecvat cerintelor locale ale pietei. Structura divizionara a facut un pas important în procesul de descentralizare, prin definirea unei autonomii substantiale fiecarei divizii, fapt ce a condus la o mai buna adaptare a acestora la cerintele diferitelor piete. Structura matriceala s-a dezvoltat ca o structura hibrida a modelelor prezentate mai sus. Aceasta structura prezinta o agregare a posturilor pe verticala în concordanta cu functiile firmei si o agregare pe orizontala a posturilor în concordanta cu tipologiaproduselor. Într-o astfel de structura, un angajat se raporteaza la cerintele a doi sefi: un sef pe orizontala si unul pe verticala. Este o structura complexa, a carei eficienta depinde de profesionalismul managerilor si de o cultura organizationala care promoveaza calitatea. Ea se preteaza bine în organizatiile care au o structurare functionala statica, peste care suprapun o structurare pe proiecte, care este dinamica. În timp ce sefii departamentelor functionale îsi coreleaza pozitia cu performanta, sefii de proiecte îsi coreleaza pozitia cu durata proiectelor. Desi din punct de vedere teoretic aceasta structura ofera o serie de avantaje, în practica, dualitatea responsabilitatilor manageriale constituie un potential ridicat de conflicte. Totodata, complexitatea ei creeaza dificultati de evaluare a performantelor si de identificare a posibilitatilor de îmbunatatire a calitatii. Director General Resurse Productie Vânzari Divizie Produs A Divizie Produs B Umane Figura 4.6 Model de structura matriceala
Stuctura pe echipe este o creatie manageriala mai noua, care se poate implementa în firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se constituie astfel încât sa poata realiza integral un anumit produs. De la diviziunea excesiva a muncii si dezvoltarii microspecializarii pe operatii si miscari, prin aceasta organizare se trece la o integrare asarcinilor. Într-o echipa, fiecare angajat trebuie sa fie capabil de a realiza mai multe tipuri de operatii, astfel ca pe ansamblu coechiperii sa-si poata integra munca în realizarea unui produs finit. Aceasta structura a fost dezvoltata în Japonia, prin crearea celulelor flexibile de productie, celule care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus la o descentralizare avansata a productiei si a managementului, crescând prin aceasta flexibilitatea adaptarii si reducerea semnificativa a timpului de raspuns la schimbare. O varianta folosita tot mai mult în managementul descentralizat o constituie structurarea organizatiei pe centre de profit. Un astfel de centru se poate defini ca fiind o entitate manageriala relativ autonoma care permite masurarea performantei economice sub forma profitului obtinut. Managerul unui centru de profit are putere decizionala atât asupra alocarii de resurse, cât si asupra organizarii procesului de productie. La nivelul organizatiei trebuie sa se defineasca însa un sistem referential comun de evaluare a performantelor financiare ale tuturor centrelor de profit, indiferent de continutul proceselor de productie. Pentru a obtine o eficienta cât mai buna, centrul de profit poate maximiza rezultatele corespunzatoare unui volum de resurse dat sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumita catntitate de produse si servicii. Un centru de profit se poate forma atunci când se poate stabili o corelatie clara si masurabila între intrari si iesiri, precum si între venituri si cheltuieli. Într-un management realmente descentralizat, centrul de profit trebuie sa fie suficient de autonom pentru a-si putea negocia procurarea resurselor interne si externe. Director General Echipa 1 Echipa 2 Echipa 3 Figura 4.7 Model de structura pe echipe O alta varianta o constituie managementul prin proiecte. Este poate cea mai dinamica forma de structurare pe echipe, deoarece existenta unei echipe depinde de durata de viata a proiectului. În sens generic, un proiect este un set de activitati interconectate, care structureaza metodic si progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final îl constituie un produs sau un serviciu unic. Proiectul constituie un raspuns dat unei cereri existente pentru a
satisface o necesitate umana sociala, economica sau politica. El implica existenta sau formularea unui obiectiv fizic sau conceptual si o serie de actiuni care se întreprind cu resurse umane, materiale si financiare date. Proiectele asambleaza activitati temporare, care în succesiunea lor determina durata de viata a proiectului. Managementul proiectelor implica coordonarea unei multimi de activitati, oameni, resurse materiale si financiare pentru a realiza un anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de proiect, echipa de proiect si sitemul managementului de proiect. Structura neuronala este o creatie mai noua a firmelor, generata în special de procesul de reinginerie si de reevaluare a lantului valoric. O serie de activitati care nu contribuie în mod esential la dezvoltarea competentelor fundamentale ale unei firme sunt scoase în afara ei si integrate într-una sau mai multe firme noi. Firma originala se va concentra acum pe elaborarea strategiilor si integrarea produselor finale, pentru care are competente competitive. Firma parinte si noile firme coopereaza pentru realizarea produselor finale, generând un nou tip de structura organizatorica. De exemplu, marile firme de automobile au renuntat la ideea de a realiza singure toate piesele componente ale unui automobil. La fel, marile firme de calculatoare coopereaza cu alte firme specializate pentru realizarea unor componente. Cooperarea acestor firme depaseste modelul clasic secvential furnizorconsumator prin suprapunerea în timp a mai multor activitati si printr-un anumit grad de cooperare în realizarea produselor sau serviciilor. Agentie Furnizari Resurse umane materiale Antrepenor Firme Firme de producatoare distributie Figura 4.8 Model de structura neuronala Cooperarea în retea neuronala se poate face si între o serie de firme specializate care participa la realizarea unor produse complexe. Aceasta cooperare depaseste prin dinamica si anvergura ei functia comerciala a firmelor, în sistemul clasic. De exemplu, în sistemul de productie sincronizat sau JIT (just-in-time), firma producatoare coopereaza cu furnizorii în sensul acordarii accesului la o serie de informatii care sa le permita acestora programarea la timp a livrarilor. În functie de context, furnizorii sunt invitati sa participe la unele faze de conceptie sau productie tehnologica pentru a se întelege mai bine si a se putea optimiza cooperarea lor cu producatorii. Pentru a putea aplica acest sistem nou de lucru, firma Xerox a redus numarul de furnizori de la 5000 la 300 si a încheiat contracte cu acestia prin care se dadeau în avans o serie de informatii privind necesarul de achizitii si programarea livrarii lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea dintre firmele producatoare si firmele furnizoare se înscrie într-o noua strategie, pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvata.
4.2.4. Structuri organizatorice virtuale Organizatiile virtuale au generat un nou model de structura organizatorica, bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice si mai ales, pe dezvoltarea exploziva a internetului. Este vorba de o structura duala, formata de o componenta tangibila existenta în spatiul real si o componenta intangibila existenta în spatiul virtual. Este o structura foarte descentralizata si dinamica, apta de schimbare si adaptare rapida. În literatura de specialitate, prin organizatie virtuala se întelege: „ o combinatie de persoane sau organizatii diverse, localizate pe o arie geografica mare, care au în plan atingerea unui scop comun prin contributia, competentele si resursele specifice fiecaruia. Partenerii dintr-o organizatie virtuala se bucura de un statut legal si depind de conexiuni electronice (infrastructura TIC) pentru coordonarea activitatii lor” (Ghilic-Micu si Stoica, 2004, p.11). Pentru organizatiile virtuale sunt caracteristice urmatoarele elemente: -Dispersia. Aceasta înseamna existenta mai multor locatii geografice, a mai multor culturi locale, a mai multor limbaje si riscul unor probleme de comunicare. -Împuternicirea. Aceasta presupune delegarea de putere si de responsabilitati partilor componente si indivizilor din organizatie. -Dinamica. Exista o dinamica intrinseca a organizatiei, generata de comportamentul participantilor la retea si de cerintele de adaptare rapida la schimbarile din mediul extern, în special al pietei pe care organizatia concureaza cu celelalte organizatii. -Interdependenta. Aceasta înseamna existenta unei cooperari între componentele organizationale si angajatii lor care sa conduca la crearea unei sinergii functionale. Interdependenta poate fi temporara sau permanenta si poate include orice tip de asociere între partenerii interni. Puterea unei organizatii virtuale sta în capacitatea ei competitiva, care este mai mare decât suma capacitatilor individuale ale partenerilor interni. Pentru organizatiile virtuale se dezvolta un fel de metamanagement, capabil sa integreze managementul operational realizabil la nivelul fiecarui partener conectat la retea. Activitatile virtuale contin un set de cerinte, un set de termeni care trebuie sa satisfaca aceste cerinte si o serie de proceduri prin care termenii se raporteaza la cerinte. Organizatiile virtuale opereaza în mod preponderent cu resursele intangibile si spatiile virtuale, capabile de stocare si procesare a unui volum impresionant de informatii si cunostinte. Resursele lor tangibile sunt formate din retelele de calculatoare, care au înlocuit tehnologiile industriale de productie. Pentru aceste organizatii, spatiul fizic de munca s-a transformat într-un spatiu virtual, care nu mai este legat de o locatie geografica anume. O companie virtuala reprezinta o organizatie în care atât web-ul, cât si sistemele de comunicare clasice sunt integrate în mod eficient pentru a permite sa se realizeze misiunea firmei. Orice organizatie care foloseste în mod curent internetul îsi dezvolta o componenta virtuala, care se poate extinde pâna la nivelul întregii organizatii (Naftanaila si Naftanaila, 2003). Dezvoltarea structurilor virtuale impune si o serie de schimbari în managementul organizational. Deoarece fluxurile tehnologice materiale si energetice au fost înlocuite cu fluxuri informationale, managementul industrial a fost înlocuit cu managementul cunostintelor. De la procesele tehnologice deterministe foarte bine definite si structurate, s-a trecut la procese probabiliste definite vag si nestructurate. Fluxurile tehnologice nu mai sunt liniare si secventiale ci în retea si concurente. Într-o organizatie virtuala, managementul de tip comanda-si-control a fost înlocuit cu managementul de tip stimul-si-evaluare, iar cultura bazata pe raportare se transforma într-o cultura bazata pe evaluare. Interesant este faptul ca fluxurile informationale nu mai sunt verticale si centripete, ci orizontale si centrifuge. Aceasta face ca organizatiile virtuale sa aiba structuri foarte aplatizate, structuri orizontale.
Se produce un fenomen de aplatizare a organizatiilor si de largire continua a interfetelor lor spre piata. Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de schimbari, cum ar fi: comunicarea asincrona, dilatarea timpului operational, diseminarea rapida a informatiilor si mobilitatea (Papows, 1998). Deoarece mesajele electronice pot fi salvate, sincronicitatea comunicarii nu mai constituie o conditie esentiala între diferitele niveluri manageriale. Comunicarea devine tot mai mult asincrona. Pentru organizatiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe diferite meridiane, apare în mod natural, la nivelul întregii organizatii virtuale o dilatare a timpului. Daca o astfel de organizatie are o serie de componente în S.U.A., iar o alta serie de componente în China, atunci programul zilnic de lucru extins la aria virtuala a organizatiei devine practic de 24 ore. Atunci când se formuleaza o problema la ora 5 p.m. în S.U.A si se trimite prin e-mail în China, a doua zi de dimineata solutia ei se afla deja la dispozitia celor care au formulat problema. Diseminarea informatiilor prin sistemele de comunicatii ale organizatiei virtuale se poate face extrem de rapid în comparatie cu cele clasice, fapt ce constituie un avantaj deosebit de important în managementul organizational si mai ales în marketing. 4.3. Dinamica organizationala 4.3.1. Schimbarea si adaptarea Ratiunea de a fi a unei organizatii este aceea de a crea valoare pentru societate, sub forma unor produse si servicii pentru consumatori. Aceste produse si servicii sunt rezultatul unor procese tehnologice, care consuma în acest scop o serie de resurse materiale, energetice, financiare, informationale si umane. Pentru ca procesul tehnologic sa se poata realiza este nevoie de un proces complementar de management prin care sa se creeze ordine functionala si structurala, repectiv sa se reduca din entropia initiala a organizatiei. Structura organizatorica este deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie sa raspunda unor cerinte interne si externe ale organizatiei. Cerintele interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de observat. Cerintele legislative actioneaza direct, în functie de specificul domeniului de activitate. Ele au o putere de influentare mai mare în cazul institutiilor publice, deoarece structura organizatorica a acestora se stabileste prin lege, hotarâre a guvernului sau prin ordin al ministrului. De exemplu, structura generica a unei universitati pe facultati, departamente si catedre se stabileste prin lege, iar structura ei efectiva la un moment dat se stabileste prin hotarâre a guvernului. În cadrul firmelor exista mai putine reglementari în acest sens. Mediul extern influenteaza însa structura organizatorica a unei firme în mod indirect, prin performantele ei manageriale si economice. Structura organizatorica a unei firme nu constituie asadar un scop în sine, ci un instrument complex prin care se realizeaza practic procesul de management. Structura organizatorica este o creatie umana, care s-a dezvoltat o data cu dezvoltarea firmelor si a institutiilor publice. Structura organizatorica nu constituie o solutia unica, pentru managementul unei firme sau a unei institutii publice. În mod teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar din punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerintele de eficienta ale organizatiei. Spre deosebire de matematica si fizica, unde problemele bine formulate au solutii unice, în management, problema structurii organizatorice nu are o solutie unica. Problema poate avea o solutie optima, în raport cu un sistem de criterii operationale, dar rareori se pot determina astfel de solutii optime. În practica, structura organizatorica a unei firme este rezultatul unui proces de dezvoltare continua, care reflecta în esenta dezvoltarea si maturizarea firmei. Nici una dintre marile
firme de acum nu a avut actuala structura organizatorica de la începutul activitatii ei. Cu alte cuvinte, structura organizatorica a unei firme este o solutie manageriala contextuala, proiectata sa raspunda cel mai bine cerintelor mediului intern si a celui extern, la un anumit moment dat. Structura organizatorica este un mecanism dinamic, capabil de schimbare si adaptare, în functie de cerinte. Trebuie sa facem însa o precizare foarte importanta. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptarii ei la o serie de noi cerinte nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea nu se face datorita cerintelor ci a modului în care sunt percepute si întelese aceste cerinte de catre conducerea firmei. Schimbarea se caracterizeaza prin trei dimensiuni principale. În primul rând, ne intereseaza anvergura schimbarii, respectiv, daca impactul ei este local sau la nivelul întregii organizatii. Printr-o inovatie tehnologica la un echipament se produce o schimbare, dar ea este locala si afecteaza numai compartimentul care lucreaza direct cu echipamentul respectiv. Printr-o reproiectare a unei întregi linii tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg, care se poate extinde la întreaga firma. La implementarea managementului calitatii totale anvergura schimbarii este prin definitie întreaga firma. La aceasta schimbare trebuie sa participe toti angajatii din firma, indiferent de pozitia lor în organigrama. Cea de a doua dimensiune o constituie intensitatea schimbarii, respectiv, valoarea incrementului schimbarii. De exemplu, o schimbare produsa în sistemul de îmbunatatire continua a calitatii are în general un icrement mic, dar prin reiterarea lui de mai multe ori se poate obtine un rezultat semnificativ. Pe de alta parte, reproiectarea completa a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu un increment mare, de tip salt. În cazul schimbarii continue cu pasi mici se obtin efecte relativ mici, dar rezistentele care se opun schimbarii sunt mai mici si usor de depasit. Totodata, riscurile asociate sunt mici si usor de controlat. În cazul unei schimbari de tip salt, cu un pas mare fata de situatia initiala, rezistentele sunt mari. La fel sunt si riscurile asociate promovarii unor schimbari de tip salt. Pentru a se evita aceste rezistente si riscuri mari, se încearca uneori sa se implementeze o schimbare majora, prin descompunerea ei într-o serie de secvente cu pasi mici de adaptare. A devenit clasic exemplul care se da în astfel de situatii, cu broasca pusa într-un vas cu apa care se afla pe foc. Daca s-ar pune o broasca într-un vas cu apa fiarta, ea ar încerca sa supravietuiasca prin a sari din vasul respectiv. Daca se pune broasca într-un vas cu apa având temperatura egala cu cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc, temperatura apei creste continuu, dar cu pasi mici. Aceasta schimbare de temperatura a apei se face suficient de lent pentru a permite broastei sa-si adapteze temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. Si daca procesul de adaptare termica al broastei continua pe masura ce încalzirea apei continua, broasca ajunge sa fie fiarta! Având în vedere complexitatea si neliniaritatea proceselor de schimbare, descompunerea unei schimbari majore într-o serie de schimbari simple cu pasi mici de implementare nu conduce în mod necesar la obtinerea aceluiasi rezultat organizational. De aceea si procesele de tranzitie din fostele tari socialiste nu pot fi echivalente cu restructurarile majore care s-ar fi putut produce de la început, la schimbarea regimului politic. Aici, ne confruntam cu una dintre principalele limitari ale gândirii liniare, respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generata de ceea ce numim în limbajul curent bun simt. Numai ca bunul simt reprezinta numitorul comun al unei comunitati si se bazeaza pe modele simple de gândire, cum ar fi cel al gândirii liniare. În sfârsit, cea de a treia dimensiune se refera la timpul necesar implementarii unei schimbari. Evident, pentru schimbari incrementale mici si cu arie locala de manifestare, timpul necesar de implementare este relativ mic. El creste o data cu marirea anvergurii schimbarii si cu cresterea intensitatii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult si de natura si marimea rezistentelor care se manifesta la producerea unei schimbari. Daca o schimbare complexa se descompune în schimbari mai simple, iar acestea se implementeaza secvential una cât una, timpul corespunzator implementarii directe a schimbarii complexe nu
este acelasi cu suma timpilor necesari de implementare secventiala a schimbarilor rezultate prin descompunerea schimbarii complexe. Procesele de implementare a schimbarilor nu sunt identice si nu pot fi echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu înseamna ca, uneori, schimbarile complexe nu pot fi descompuse în schimbari mai simple si implementate secvential, dar trebuie sa avem în vedere ca în esenta lor, cele doua procese de schimbare sunt diferite prin consecintele posibile ale implementarii lor. Pentru a putea proiecta si implementa cu succes o schimbare va trebui sa ne gândim la componenta manageriala a procesului, pe care tot mai multi autori o integreaza în managementul schimbarii. „Acum, orice am face nu mai este destul. Ne-am obisnuit sa facem schimbari incrementale: acele schimbari pe care le putem implementa gradual, cu ajutorul unei planificari atente, cu realizarea unui consens larg si cu un atent control al executiei. Acum noi trebuie nu numai sa implementam schimbarea, dar sa si creem schimbarea – marea schimbare – cât mai repede” (Champy, 1996, p.9). 4.3.2. Rezistenta la schimbare Cunoastem din legile stiintei ca pe cât de naturala si necesara este schimbarea, tot pe atât de naturala si necesara este rezistenta la schimbare, care se manifesta sub forma inertiei. Daca managementul schimbarii reprezinta fortele active dintr-un proces, atunci managementul inertiei reprezinta fortele reactive din procesul respectiv. Întelegerea schimbarii si succesul managementului schimbarii nu pot sa se produca decât daca exista o întelegere a inertiei si a eficientei managementului inertial într-un context dat. La români, fortele de inertie au fost dintotdeauna foarte puternice si de multe ori mai eficiente decât fortele de schimbare. Asa cum remarca si Patapievici, ”… vointa poporului român este vointa inertiei” (Patapievici, 2002, p.63). Este sufficient sa analizam aceasta perioada de tranzitie, începuta în decembrie 1989, în care ne zbatem fara speranta si viziunea unei schimbari reale, pentru a constata cât de puternice au fost fortele de inertie si cât de eficient a fost managementul inertial, în special prin functia lui de control. Într-o perspectiva istorica mai larga, Cioran nota cu durere: ”Doamne ! Ce vom fi facut o mie de ani? Toata viata nu este decât procesul prin care am ajuns sa ne dam seama ca n-am facut nimic…” (Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul inertial si la managementul asociat acestuia în mod implicit, Cioran concludea: ”Va trebui sa vedem care este specificul national al României, care a tinut-o o mie de ani în nemiscare, pentru a-l putea lichida împreuna cu mândria ridicola care ne ataseaza de el” (Cioran, 2001, p.50). Din nefericire pentru noi, specialistii în domeniul managementului nu si-au pus înca aceasta problema, fapt pentru care desi avem teorii despre schimbare, înca nu întelegem foarte bine cum functioneaza managementul inertial. Încerc sa formulez, în cele ce urmeaza, o serie de idei care sa constituie puncte de reflectie si îndemn la cercetare pentru a descoperi împreuna mecanismele tainice ale managementului inertial la români si a putea, dupa aceea, sa abordam cu succes managementul ca echilibru dinamic între fortele de schimbare si cele de inertie. Inertia. În fizica, inertia se defineste ca fiind proprietatea corpurilor de a-si pastra starea de repaus sau de miscare rectilinie si uniforma în care se afla, atât timp cât nu sunt supuse actiunii unei forte exterioare. Aceasta descoperire, într-o formulare usor modificata a constituit principiul inertiei al lui Galileo si apoi prima lege a dinamicii a lui Newton. De remarcat este faptul ca inertia este o proprietate a corpurilor, deci se manifesta ca un rezultat al fortelor lui interne. Atunci când intervin forte din exterior si reusesc sa imprime corpului o acceleratie, el este scos din starea de repaus sau din cea de miscare uniforma. La aceasta schimbare se opune forta de inertie, care este proportionala cu masa corpului.
Principiul inertiei se poate aplica si la organizatii. Atâta vreme cât fortele din mediul extern ei nu se modifica sau nu apar noi forte care sa actioneze direct asupra organizatiei, ea îsi desfasoara activitatea în mod normal, neperturbat. Managementul operational actioneaza în aceasta stare ca un management inertial. Performanta managementului operational devine performanta si pentru managementul inertial. Deoarece organizatia se afla într-un mediu extern stationar, managementul inertial actioneaza ca o functie de transformare identica sau de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigura conditiile necesare si suficiente ca sa-si pastreze nealterate structura organizatorica si functionala iar succesul sa se reproduca la nesfârsit. De altfel, se si spune ca, într-o astfel de stare lucrurile merg în virtutea inertiei. Succesul firmei din trecut alimenteaza succesul ei din prezentul continuu. Atunci când în mediul extern apar noi forte care actioneaza asupra organizatiei sau raportul fortelor existente se modifica în defavoarea organizatiei, reactia ei la schimbarea externa produsa este de a-si continua functionalitatea inertiala. Chiar si atunci când managementul strategic al organizatiei îsi propune implementarea unor noi strategii pentru adaptarea la noile conditii din mediul extern, inertia organizatorica si functionala actioneaza printr-o serie de forte rezistive, prin care se opune procesului de schimbare. Având în vedere intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste forte si, mai ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara. Un exemplu clasic de management inertial, în conditiile unui mediu extern competitional foarte dinamic îl constituie cel al firmei Schwinn Bicycle Company din S.U.A. (Bratianu, 2002b, p.47-48). Aceasta companie de fabricat biciclete a fost înfiintata în 1895 de catre imigrantul german Ignaz Schwinn si a reusit prin calitatea deosebita a produselor sa se dezvolte pâna la a domina categoric piata bicicletelor din S.U.A. Astfel, în 1960, una din patru biciclete vândute pe piata americana era o bicicleta Scwinn. Dar compania nu a cheltuit bani pentru cercetare si dezvoltare, nu a considerat necesara explorarea unor noi modele de biciclete, nu a fost interesata în analizarea dinamicii cerintelor de pe piata si nu a luat niciodata în serios competitia. Fiind pentru câteva decenii cei mai buni, au ignorat pur si simplu dinamica vietii, noile cerinte ale societatii si nu au întreprins nici un efort pentru a se adapta mediului extern concurential. Conducerea firmei obisnuia sa spuna cu emfaza: ”Noi nu avem concurenta. Noi suntem Scwinn!” Si aceasta, în conditiile în care tehnologia a evoluat imens, iar aparitia unor noi materiale cu proprietati superioare celor folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent si creator sa produca pentru piata americana biciclete de o noua conceptie, cu caracteristici geometrice si functionale mult mai atragatoare. Rezultatul a fost ca, pe la sfârsitul anilor 1980, compania Scwinn a început sa se clatine. Vânzarile au scazut dramatic, de la 1 milion în 1987 la aproape jumatate în 1991. Procentul detinut pe piata americana a scazut, de la 10% în 1983 la mai putin de 4% în 1992. În perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari. În aceasta situatie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment în 1992. Am ales acest exemplu din experienta americana pentru a demonstra consecintele falimentare ale practicarii unui management inertial, în conditiile existentei unui mediu extern competitional foarte puternic. Atunci însa, când mediul extern se caracterizeaza prin pseudo-competitie si printr-un dirijism politic accentuat, asa cum se constata în tranzitia româneasca, falimentul s-ar putea sa nu se produca local ci global, la scara economiei nationale. Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezinta unul dintre atractorii cei mai puternici ai existentei umane. Am putea spune chiar ca echilibrul stabil reprezinta regula, iar echilibrul instabil constituie exceptia. Desi acrobatii ne-au demonstrat de nenumarate ori ca se poate merge pe sârma, oamenii prefera sa simta sub picioarele lor o suprafata solida si stabila.
Odata constituita structura organizatorica si functionala a unei firme sau institutii publice, si odata depasita tranzitia de început, managementul organizational devine un management inertial care are ca obiectiv principal asigurarea stabilitatii functionale. Asa cum forta de inertie asigura stabilitatea unui giroscop, tot asa managementul inertial asigura o functionare stabila a organizatiei, prin anihilarea perturbatiilor. Desi complexitatea unei organizatii nu se poate reduce la un model mecanic, relatia dintre inertie si stabilitate functioneaza în mod similar, având la baza un model de gândire statica (Bratianu, 2002). Un model de gândire este o structura cognitiva cu ajutorul careia putem aproxima realitatea în care traim si care este infinita în spatiul cunoasterii. Cu cât modelul de gândire cu care operam este mai puternic, cu atât putem sa întelegem mai bine realitatea din jurul nostru si deci sa luam decizii mai adecvate. Si cum managementul este în esenta lui un proces decizional, performanta lui depinde în mod direct de capacitatea de aproximare a modelului de gândire folosit. Modelele statice sunt cele mai simple modele de gândire. Uneori, le regasim doar sub forma unor componente în structura unor modele mai complexe. Ele reflecta elemente invariante si atemporale din jurul nostru. Privita prin prisma acestor modele, lumea este statica sau cvasistatica. Cu alte cuvinte, modificarile care se produc în jurul nostru sunt atât de slabe si de lente, încât ne obisnuim cu ele si le consideram normale. Viata din micile orase de provincie are aceasta caracteristica a unei atmosfere pasnice, a unei lumi în care nu se întâmpla nimic, asa cum povesteste Mihail Sadoveanu într-una din opere sale. Viata la munte genereaza si ea un model static de gândire. Maretia muntilor rezulta nu numai din frumusetea geometriei lor, dar si din neclintirea lor în fata timpului. Este adevarat ca anotimpurile îmbraca si dezbraca haina crestelor si schimba registrul culorilor, dar pâna si aceste alternante proiectate la scara existentiala a muntilor par detalii nesemnificative. Pentru cine iubeste muntele si se duce în fiecare an în aceasta lume minunata a eternitatii, modelul static de gândire este adecvat si chiar reconfortant. Oare cum am reactiona, de exemplu, daca urcând pe muntii Bucegi, am constata ca Babele si-au schimbat geometria sau ca în locul lor gasim Acele Cleopatrei din muntii Fagaras? Modelul static de gândire este atragator deoarece ne confera sentimentul de stabilitate si de dainuire în timp a lucrurilor pe care le facem sau în mijlocul carora traim. Ne confera siguranta pentru ziua de mâine si pentru acele procese pe care le dorim tot timpul sa le avem sub control. Orice neconcordanta cu asteptarile acestui model ne provoaca stres sau uneori chiar socuri. Modelele statice reflecta o gândire atemporala, pentru un context dat neschimbator si etern. Datorita acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stari idealizate, simplificate la maximum si de cele mai multe ori departate de viata reala. Ele implica uniformitate, pasivitate si gradient nul pentru fortele generalizate ale schimbarii. Modelele statice de gândire se manifesta prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a unui comportament caracterizat prin formarea unor automatisme functionale si stari inertiale puternice la orice încercare de schimbare. Se formeaza o mentaliate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbarile profunde.Într-o analiza psihosociala a poporului român devenita clasica, Draghicescu arata: ”O a doua trasatura mai putin pronuntata si mai caracteristica a istoriei noastre, si care se rasfrânge foarte simtitor în natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistenta defensiva, resemnata, pasiva, supusa, înfrânta, lipsa de energie ofensiva” (Draghicescu, 1996, p.344). O caracteristica fundamentala a modelelor statice de gândire o constituie lipsa timpului, ca variabila primara. Acest lucru este surprins si de analiza lui Draghicescu: ”Ceea ce se desprinde ca idee generala din toate acestea este ca activitatea sateanului român, si de altfel a românilor îndeobste, prea este facuta si dominata de consideratiunea momentului. Noi traim prea numai pentru clipa de acum si prea neglijam sistematic, nu tinem socoteala
de viitor, de un viitor ceva mai îndepartat. Viitorul, timpul neintrând în calculele noastre, face ca tot ce atinge el distruge” (Draghicescu,1996, p.379). Dar orice schimbare se face în timp. Pentru management acest lucru este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca timpul sa devina o variabila fundamentala a modelului nostru de gândire. Daca modelul static de gândire nu contine variabila timp, atunci cu ajutorul lui nu vom putea întelege niciodata schimbarea, indiferent de natura ei. Mai mult chiar, gândind static vom dori stabilitate si atunci ne vom opune la orice schimbare. Gândirea statica devine astfel o forta rezistiva importanta în procesul de implementare a unei schimbari. Profund cunoscator al spiritualitatii românesti, Blaga nota în acest sens: ”Românul nu va încerca sa schimbe cursul lucrurilor, nici sa modifice configuratia pamântului… Ulitele unui sat de munte se pierd printre stânci serpuitoare ca pâraiele. Ulitele mai bucuros ocolesc stâncile, în loc de a le taia” (Blaga, 1990, p.255). Conservatorismul. Daca în modelele statice de gândire timpul nu aparea ca variabila fundamentala, în modelele conservatoare de gândire timpul apare, dar cu sens de trecut. Aceasta înseamna ca prezentul si viitorul au ca sistem referential de timp trecutul. Conservatorii nu se opun integral schimbarilor, ci numai acelor schimbari care pun în pericol o serie de realizari tangibile si intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul înseamna experienta, succes si de cele mai multe ori privilegii. De aceea, conservatorii vor sa-si pastreze toate acestea si se vor opune schimbarilor care îi pot dezavantaja. Aceasta idee este argumentata si de Miroiu: ”Dupa cum am spus, conservatorii nu se opun schimbarii, ci doar atunci când considera ca acea schimbare le distruge binele propriu, familiarul, ca e un atac la valorile la care adera, le ameninta identitatea trecuta care le era convenabila…Prin urmare, conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status si vor pur si simplu sa pastreze lucrurile asa cum sunt” (Miroiu, 1999, p.36). Tocmai datorita faptului ca au ce apara, conservatorii constituie o forta foarte importanta în managementul inertial, mai ales ca argumentele pe care ei le pun în joc sunt de natura sa demonstreze importanta succeselor din trecut. Caci, asa cum sublinia Paton si McCalman ”…baza succesului de astazi se afla în trecut si aceasta încurajeaza managementul sa întareasca prezentul prin lectiile trecutului. De exemplu, managerii seniori nu se retrag, ei preiau pozitii neexecutive în consilii de administratie; directorii sunt recrutati pentru cunostintele lor din trecut în afaceri; structurile organizationale tind sa reflecte succesele din trecut” (Paton si McCalman, 2000, p.48). Conservatorismul constituie o componenta foarte importanta a managementului inertial deoarece se bazeaza pe o motivatie solida: succesele obtinute în trecut, care se pot reproduce numai în conditiile pastrarii acelorasi metode si structuri manageriale. De asemenea, privilegiile obtinute trebuie sa fie pastrate, chiar daca intervin anumite schimbari în viata organizatiei. Nu contest faptul ca orice schimbare trebuie sa conserve anumite valori si realizari din trecut, pentru a se asigura continuitate si functionalitate cât mai buna în noile ipostaze produse de schimbare. Dar acest aspect al conservarii valorice nu trebuie sa devina dominant, actionând ca o forta rezistiva extrem de puternica la orice schimbare. Analizând fenomenul inertial la nivel de societate, Machiavelli remarca: ”Si sa nu uitam ca nu exista nimic mai greu de întreprins, mai îndoielnic ca reusita, si nici mai primejdios de înfaptuit, decât a te face promotorul unor orânduiri noi. Deoarece acela care încearca o actiune de acest fel îi va avea drept dusmani pe toti aceia care erau favorizati de vechile orânduiri si îi va avea drept aparatori prea putini energici doar pe aceia care ar urma sa aiba foloase din orânduirile cele noi” (Machiavelli, 2001, p.25). Certitudinea. Evenimentele se produc atât în natura cât si în societate în mod aleatoriu, cu anumite probabilitati. Atunci când probabilitatea de realizare a unui anumit eveniment este egala cu unitatea se spune ca evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert în viata noastra este moartea, în sensul ca se va produce, dar momentul producerii ei ramâne incert.
Desi certitudinea constituie un caz limita al naturii incerte a evenimentelor, oamenii au nevoie de ea si creeaza tot felul de mecanisme sociale pentru a o impune în viata de fiecare zi. Pentru aceasta, ei au inventat legislatia si tot felul de regulamente, standarde, orarii si programe prin care transforma natura aleatoare a unor procese în functionare determinista. Este important sa subliniem faptul ca întreaga dezvoltare a stiintei si tehnologiei a avut la baza o gândire determinista. Aceasta înseamna ca, în aceleasi conditii de mediu si pentru aceiasi parametri valorici, fenomenele se produc întotdeauna la fel. Modelele deterministe de gândire se construiesc în scoala, prin aproape întregul curriculum administrat elevilor si studentilor. Rigoarea matematicii si a gramaticii, legile din fizica si din chimie, existenta pâna nu demult a manualelor unice si a adevarurilor unice, toate au contribuit si continua sa contribuie la formarea si consolidarea modelelor deterministe de gândire si de decizie. Trebuie sa recunosc si sa subliniez faptul ca avem nevoie de gândire determinista. Altfel, inginerii nu ar fi putut construi acest univers tehnologic în care traim si de care ne servim, iar sistemele sociale si politice nu si-ar fi putut organiza existenta. Managementul este prin natura lui determinist, în sensul ca genereaza ordine structurala si functionala. O organizatie nu înseamna altceva decât o entitate care s-a individualizat în raport cu mediul extern printr-o anumita structura si functionalitate. Ea încorporeaza astfel în existenta ei un anumit determinism bazat pe o rationalitate economica si un management operational. Structura organizatorica a unei firme nu este altceva decât o determinare a pozitiilor decizionale si executive, împreuna cu relatiile functionale dintre acestea si a criteriilor de distribuire a puterii. Mai mult decât atât, în cazul institutiilor publice, structura organizatorica de baza, sub forma unei organigrame, se stabileste chiar prin actul oficial de înfiintare al acesteea si ramâne fixata pâna la o eventuala modificare a actului constitutiv. Certitudinea confera evenimentelor proprietatea de predictibilitate si ca atare o înlesnire a manifestarii functiei managementului de control. Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De aceea, certitudinea constituie o componenta importanta a managementului inertial si deci o forta rezistiva de temut în managementul schimbarii. ”De ce se opun oamenii la schimbare? Foarte simplu, deoarece le este teama de necunoscut si ei se simt mult mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent succesul si puterea îsi au radacinile în trecut si prezent si nu în viitor” (Paton si McCalman, 2000, p.47). Dar viata este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se produc cu anumite probabilitati. Aceasta înseamna ca pentru fiecare eveniment exista o anumita incertitudine privind producerea si desfasurarea lui. Dar incertitudinea implica si un risc asociat. Educatia noastra în scoala s-a centrat pe o gândire determinista, fapt pentru care noi suportam foarte greu incertitudinea si ne este frica de riscurile pe care aceasta le poate genera. Toate problemele si exercitiile de matematica si fizica pe care am învatat sa le rezolvam în scoala au fost cu date complete si cu soluti certe. În aceste conditii, managementul inertial devine singura varianta posibila, deoarece managementul schimbarilor produce teama, prin incapacitatea de a decide si lucra în conditii de incertitudine si de risc. Controlabilitatea. Functiile managementului, asa cum au fost ele definite pentru prima data de catre H. Fayol sunt: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea si controlul (Fayol, 1966). Pentru managementul inertial, cea mai importanta este functia de control, deoarece prin ea se asigura mentinerea starii inertiale. Pentru managementul inertial, regimul de functionare este mai important decât performanta, deoarece privilegiile obtinute de catre cei aflati la putere se pot conserva prin inertie si nu prin performanta competitionala. Aceasta din urma este chiar riscanta, fapt pentru care într-un sistem managerial inertial deciziile se iau prin invocarea traditiei si nu a competitiei sau performantei.
În acest context, controlabilitatea devine una dintre cele mai importante proprietati ale proceselor si sistemelor în cauza. Cu alte cuvinte, managementul inertial va dezvolta comportamente care sunt usor de controlat. Aceste comportamente au la baza modele de gândire simple, cu rezultate predictibile. În aceasta categorie se integreaza modelele de gândire statice care genereaza stabilitate, modelele de gândire deterministe care genereaza siguranta sau certitudine si modelele de gândire liniare care genereaza predictibilitate. Un model este liniar atunci când marimile de iesire sunt proportionale cu marimile de intrare. Astfel, daca se cunosc marimile de intrare în proces si constanta de proces, se pot determina imediat marimile de iesire din proces. De aceea se spune ca ele pot fi oricând anticipate si deci, sunt predictibile. Modelele liniare de gândire sunt importante în managementul inertial deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor si suprapunerea efectelor. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se organizeaza munca în orice întreprindere industriala de mai bine de o suta de ani. Procesul industrial se divizeaza secvential si se distribuie muncitorilor, iar prin combinarea rezultatelor individuale se obtin produsele finale. Celebra banda de asamblare inventata de Ford înca de la începutul secolului trecut are la baza o gândire liniara, respectiv o descompunere a unei activitati mai complexe într-o serie de secvente de activitati elementare executate de catre muncitorii de la banda, urmând ca rezultatele muncii lor sa se suprapuna si sa genereze produsul final. Într-un proces de productie neliniar, cum ar fi de exemplu procesul de creatie tehnologica, banda de asamblare nu mai poate fi folosita. Schimbarea este în general un proces neliniar, cu rezultate mai putin predictibile. De aceea, managementul inertial nu poate, practic, controla un proces de schimbare folosind modelul liniar de gândire. Încercând totusi sa o faca, managementul inertial se transforma într-o frâna sau o rezistenta pentru procesul de schimbare. Mediocritatea. Daca proprietatile discutate mai sus caracterizeaza managementul inertial prin structura, natura, producerea si evolutia evenimentelor si proceselor, mediocritatea reflecta o capacitate intelectuala limitata de întelegere a realitatii în care traim. Într-o distributie aleatoare a diferitelor capacitati intelectuale ce formeaza managementul dintr-o organizatie, mediocritatea se centreaza pe zona de mijloc a spectrului respectiv, eliminând valorile. Statistic vorbind, mediocritatea domina prin cantitate, stabilitate, conservatorism si controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea îsi creeaza un mediu pseudo-liniar, în care sa functioneze suprapunerea efectelor si predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o forta importanta a managementului inertial si totodata un beneficiar important al acestuia (Bratianu, 2003c). Puterea mediocritatii deriva si din consecitele aplicarii legii atractiei simetrice : Într-un sistem managerial, mediocritatea atrage mediocritatea si respinge valorile. Prin eliminarea competitiei ca proces de selectie si introducerea functiilor elective pentru pozitiile de vârf în diferitele sisteme manageriale, respectiv a pozitiilor care se ocupa pe baza votului democratic, legislatia româneasca de dupa 1989 a promovat în mod sistematic dezvoltarea fara precedent a mediocritatii. Asa cum remarca si Miroiu, într-un studiu incitant al realitatii românesti post-decembriste: ”Democratiile sunt încete; sunt regimuri ale dictaturii mediocritatii si împiedica mersul progresist al elitei modernizatoare si individualiste” (Miroiu, 1999, p.128). Într-un proces de schimbare, mediocritatea devine o puternica forta rezistiva, care se opune imprevizibilului si performantei pentru a nu-si pierde pozitia si privilegiile. Managementul românesc este bolnav de mediocritate si de aceea sansele progresului în orice domeniu al vietii noastre economice, politice, sociale, stiintifice, etc. sunt practic anulate. În acest sens, succesul managementului inertial a fost coplesitor. Mediocritatea este un proces regenerabil si de aici decurge dificultatea reducerii zonei ei de influenta în managementul românesc. Singurul proces capabil sa revigoreze managementul românesc îl constituie competitia. Promovarea ei se va putea face atunci când
fortele politice si intelectuale ale tarii îsi vor dezvolta capacitatea de a gândi pe termen lung si îsi vor da seama de consecintele dramatice ale promovarii sustinute de pâna acum a mediocritatii si a managementului inertial. Este interesant de reflectat si asupra decalogului propus de Rosabeth Moss Kanter pentru succesul managementului inertial (Clarke, 2002, p.111-112): 1. Fii banuitor la orice idee noua provenita de la un nivel inferior doar pentru ca este noua si provine de la un nivel inferior. 2 .Insista ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a actiona sa obtina semnatura si de la alti manageri. 3. Cere departamentelor si angajatilor sa critice propunerile altora. (Asta te scuteste de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami învingatorul). 4. Exprima-te critic în mod liber si abtine-te sa lauzi (asta îi va tine pe angajati în alerta). Spune-le ca pot fi oricând concediati. 5. Trateaza identificarea problemelor drept o dovada a esecului pentru a-i descuraja pe angajati sa te anunte atunci când în departamentul lor ceva nu e în ordine. 6. Controleaza totul cu atentie. Asigura-te frecvent ca tot ceea ce poate fi numarat este numarat. 7. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor si comunica-le angajatilor pe neasteptate. (Si asa vei tine angajatii în alerta). 8. Asigura-te ca solicitarile de informatii sunt pe deplin justificate si ca nu sunt comunicate managerilor în mod liber. (Doar nu vrei ca informatiile sa ajunga pe mâinile cui nu trebuie?). 9. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, în numele delegarii autoritatii responsabilitatea de a gasi solutii în ceea ce priveste concedierea, transferul angajatilor sau aplicarea prin alte modalitati a deciziilor neplacute pe care le-ai luat si cere-le sa faca aceasta într-un timp scurt. 10. Mai presus de orice, nu uita niciodata ca tu, în calitate de membru în achipa superioara de conducere, stii deja tot ceea ce este important la firma. 4.4. Regândirea proceselor 4.4.1. Reingineria proceselor Conceptul de reinginerie a afacerilor, respectiv, al proceselor si structurilor organizationale dintr-o firma a fost lansat de Hammer si Champy, în celebra lor lucrare „Reengineering the corporation. A manifesto for business revolution” (1995). În esenta, conceptul de reinginerie a firmei înseamna a o lua de la început. Atunci când schimbarile incrementale facute cu pasi mici nu mai produc rezultate semnificative, trebuie realizata o schimbare fundamentala, de regândire a proceselor si structurilor organizationale. Este ca si cum ne-am întreba cum ar putea sa arate firma, daca ar trebui sa o luam de la început, dar cu noile tehnologii si în noul context al mediului extern. În viziunea autorilor citati mai sus, „Reingineria unei firme înseamna sa renunti la vechile sisteme si începi totul din nou. Ea presupune sa mergi înapoi la începutul afacerii si sa inventezi o cale mai buna de a o face” (Hammer si Champy, 1995, p. 31). Este vorba de o formulare mai putin riguroasa, dar care este usor de înteles de catre cei care urmeaza sa implementeze astfel de procese. Într-o versiune mai academica, conceptul de reinginerie se defineste ca fiind: „regândirea fundamentala si reproiectarea radicala a proceselor de afaceri pentru a putea obtine îmbunatatiri dramatice în evaluarea critica actuala a performantelor, cum sunt costul, calitatea, service-ul si viteza” (Hammer si Champy, 1995, p.32).
Analiza definitiei de mai sus reliefeaza patru cuvinte cheie. Primul dintre acestea este cuvântul „fundamental”. Reingineria presupune ca oamenii de afaceri sa-si puna întrebari fundamentale privind existenta acestora, cum ar fi: ”De ce facem ceea ce facem?” si „De ce facem afacerea în modul în care o facem?”. Punându-si aceste întrebari, oamenii de afaceri vor ajunge la esenta existentiala a afacerii si la descrierea regulilor tacite si explicite care stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine înteles. Ea porneste cu întelegerea afacerilor de la zero. Important este sa se înteleaga nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui sa fie. Un al doilea cuvânt cheie este „radical”. El vrea sa sublinieze ca reproiectarea proceselor este o activitate care se face pornind-se de la radacina acestora, fara a fi influentati de actuala arhitectura a lor si rezistând tentatiei de cosmetizare. Practic, se proiecteaza din nou întreaga structura tehnologica si manageriala, functionala si organizatorica a firmei. Reingineria se refera la reinventarea afacerii si nu la îmbunatatirea ei continua, cu pasi mici incrementali. Este ca si cum afacerea respectiva nu ar fi existat de loc si în contextul tehnologic si de mediu extern existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima data. Cel de-al treilea cuvânt este „dramatic”. Daca firma se afla în situatia de a avea un profit cu 10% mai mic decât în anul precedent sau daca a pierdut un procent similar din piata, ceea ce ar însemna un efort necesar de redresare de câteva procente, atunci firma nu se afla în situatia de fi supusa unui proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode manageriale clasice. Reingineria trebuie considerata numai atunci când se urmareste o îmbunatatire substantiala a performantelor, în integralitatea firmei si nu în marginalitatea ei. Hammer si Champy au identificat trei categorii de firme care sunt în situatia de a proceda lareingineria proceselor lor de afaceri. În prima categorie se afla firmele aflate în declin puternic si care se gândesc la supravietuire. Ele nu mai au de ales, deoarece toti parametrii functionali au valori de avarie. În cea de a doua categorie se afla firmele care nu ajuns înca la limita de jos, dar sunt foarte aproape si fac eforturi disperate pentru a evita catastrofa. În cea de a treia categorie se afla firmele care nu au probleme, dar care au un management foarte ambitios. Exista o forta interna suficient de puternica pentru a atinge noi praguri de dezvoltare si performanta. Cel de-al patrulea cuvânt cheie este cel de „procese”. Desi el este poate cel mai important concept din definitia data reingineriei, este conceptul care creeaza cele mai mari dificultati în implementarea ei, deoarece oamenii de afaceri nu sunt focalizati pe procese. Ei sunt orientati pe sarcini si responsabilitati, pe fisa postului si controlul oamenilor, pe structuri organizationale si, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit ca un set de activitati care transforma marimile de intrare în rezultate valorice pentru consumatori. Aceste rezultate valorice pot fi produse sau servicii care satisfac anumite cerinte ale consumatorilor. Începând cu Adam Smith, economistii au fost preocupati de diviziunea muncii si specializarea pe secvente cât mai mici de activitate pentru a creste eficienta si productivitatea muncii. De aici focalizarea pe definirea cât mai precisa a posturilor si sarcinilor de munca pentru fiecare pozitie din organigrama si elaborarea cât mai detaliata a documentului birocratic denumit „fisa postului”. Dintr-un instrument de lucru managerial, fisa postului a devenit un scop în sine. Aceasta a condus la reale dificultati de întelegere a proceselor în integralitatea lor. Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea padurea. Reingineria pune accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri si solicita specialistilor o regândire a lor. Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer si Champy prezinta în lucrarea lor o serie de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege exemplul cu firma Kodak. Atunci când firma Fuji a pus pe piata noul aparat de fotografiat de 35mm de unica folosinta, firma Kodak a fost luata total prin surprindere. Ea nu avea pregatit nici un produs de acest gen cu care sa intre în concurenta. Proiectarea si realizarea unui aparat de fotografiat la firma Kodak dura
la vremea respectiva 70 de saptamâni. Pentru a putea concura firma Fuji se impunea proiectarea si ralizarea unui nou model de aparat foto, dar timpul de 70 de saptamâni era mult prea mare pentru a putea da o replica competitiva firmei Fuji. De aceea s-a pus problema de a se analiza atât procesul tehnologic cât si procesul managerial si a se reduce substantial durata acestora. Proiectarea aparatului se facea printr-o serie de activitati specifice, care se realizau secvential. Trebuia sa se finalizeze o anumita activitate pentru a se începe activitatea urmatoare, fapt pentru care întregul proces se desfasura foarte lent. Cei care trebuiau sa produca aparatul nici nu se apucau de lucru decât dupa 28 de saptamâni, când proiectul era finalizat. Oricât s-ar fi scurtat fiecare secventa, însumarea lor conducea la un timp total de proiectare si productie prea mare, pentru a putea fi acceptat. Procesele trebuiau regândite în esenta lor. Solutia a fost sa se renunte la activitati secventiale si sa se treaca la activitati concurente, care se puteau desfasura concomitent. Ingineria concurenta demonstrase deja o serie de avantaje în industria aeronautica, prin inovarea unor noi concepte de proiectare si folosirea unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing) specializate în proiectare si manufacturare. Ideea centrala consta în înlocuirea plansetelor clasice de proiectare cu calculatoare si în crearea unei baze de date virtuale comune, pentru toti participantii la proces, care o puteau accesa oricând. Baza de date era completata în fiecare zi cu noile progrese facute în diferitele faze de proiectare sau de productie. În acest fel, tehnologii puteau sa înceapa sa se pregateasca pentru structurarea procesului tehnologic o data cu inginerii proiectanti si chiar sa intervina cu sugestii pentru îmbunatatirea proiectarii. Reingineria proceselor a condus în final la reducerea timpului total de proiectare si realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de saptamâni la numai 38 de saptamâni si la reducerea costurilor productive cu 25%. Desi reingineria este un proces creativ deschis, greu de structurat, se pot sugera o serie de caracteristici functionale (Hammer si Champy, 1995): - Integrarea mai multor sarcini de munca într-una singura. -Muncitorii pot lua decizii la nivelul activitatii lor. -Secventele unui proces se aranjeaza într-o ordine cât mai naturala. - Procesele se pot gândi în versiuni multiple. - Sarcinile de munca trebuie sa se realizeze acolo unde ele sunt necesare. -Verificarile si controalele se vor reduce. -Se vor prefera operatiunile hibride de tip centralizat/descentralizat. Atunci când se face reingineria proceselor, sarcinile de productie se transforma din entitati foarte simple si unidimensionale în entitati complexe si multidimensionale. Angajatii care în sistemul organizatoric initial faceau ceea ce li se cerea, acum trebuie sa se implice în complexitatea noilor sarcini si sa participe la luarea deciziilor. Liniile de asamblare dispar, activitatile fiind organizate acum pe structuri flexibile neliniare si nesecventiale. Departamentele functionale îsi pierd din puterea si din rigiditatea lor, structura departamentala fiind înlocuita cu structura pe echipe. Managerii îsi schimba rolul de supraveghetori în cel de antrenori. Muncitorii se focalizeaza mai mult pe cerintele consumatorilor si mai putin pe ordinele sefilor. Valorile si atitudinile se schimba, promovându-se tot mai mult initiativele. Cultura organizationala trebuie sa se schimbe, astfel încât sa nu se mai focalizeze pe disciplina corporatista ci pe crearea unui spirit corporatist si pe raspunderea individuala. 4.4.2. Transingineria proceselor Reingineria proceselor se focalizeaza pe regândirea proceselor din interiorul unei firme. Aceste procese transforma intrarile în rezultate valorice pentru consumatori. Studiile efectuate în S.U.A. în ultimul deceniu demonstreaza eficienta reingineriei în cazul firmelor
care au aplicat-o corect si care au reusit într-adevar în reinventarea structurii lor functionale si organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei în industria aeronautica americana a condus la o crestere cu 30% a productivitatii, începând cu 1993. Rezultate similare au fost obtinute si în alte domenii, de la asigurari la fabricarea componentelor de calculatoare (Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a fost însa unul intern. Globalizarea, intensificarea competitiei si dezvoltarea exponentiala a tehnologiilor informatice conduc la concluzia ca reingineria este necesara dar nu si suficienta. Se impune o extindere a ei dincolo de interfata dintre firma si mediul extern, respectiv, o extindere care sa traverseze mai multe procese interconectate, între care si piata cu satisfacerea cerintelor consumatorilor. Cu alte cuvinte trebuie sa se extinda beneficiile reingineriei de la actionarii firmei, la toate patile interesate în afacerea respectiva, inclusiv consumatorii. Regândirea fundamentala a proceselor de afaceri, în conexiunea lor functionala cu scopul obtinerii unor beneficii substantiale a fost denumita de Champy X-Engineering (Champy, 2002). X este folosit aici cu sensul de „cruce”, ceea ce conduce la denumirea completa de Cross-Engineering. Autorul a vrut sa sublinieze prin aceasta ca: „firma trebuie sa îsi extinda acum procesele spre în afara – de aici X, care înseamna traversarea frontierelor dintre organizatii” (Champy, 2002, p.2). Pastrând sensul gândit de autor, acela de reinginerie transfrontaliera a proceselor, am putea traduce noul termen prin transinginerie. Transingineria este arta si stiinta de a regândi în mod fundamental procesele tehnologice si manageriale dintr-o firma, precum si procesele de afaceri din alte firme cu care sunt conectate, traversând frontierele dintre firme, dintre firme si consumatorii lor, cu scopul de a obtine îmbunatatiri dramatice în eficienta si de a crea valoare pentru toti cei implicati. Daca multi se gândesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy considera ca ea se afla acum la început de drum, iar transingineria poate fi considerata ca fiind reingineria ridicata la patrat. El considera ca prin aceasta noua gândire firmele vor putea obtine beneficii incomparabil mai mari decât în cadrul reingineriei. Reingineria si transingineria se aseamana prin faptul ca amândoua urmaresc o regândire radicala a proceselor si implementarea unor schimbari fundamentale cu scopul obtinerii unor îmbunatatiri dramatice în performanta afacerilor. Dar sunt si o serie de deosebiri între ele. Reingineria se aplica în cadrul unei firme cu scopul de de reduce substantial costurile, de a creste productivitatea si de a îmbunatati calitatea produselor si serviciilor. Transingineria contribuie si ea la cresterea eficientei, dar ea are potentialul de a îmbunatati conexiunea dintre procesele mai multor firme si de a stimula inovatia transfrontaliera. Rezultatele ei constituie amplificari spectaculoase ale efectelor de regândire a proceselor din fiecare firma implicata în aceasta actiune.
Capitolul 5 CONDUCEREA 5.1. Modele de conducere 5.1.1. Valente semantice Desi fiecare dintre noi întelegem despre ce este vorba atunci când se vorbeste despre conducere, definirea conceptului de conducere ridica o serie de probleme. În primul rând, conducerea este o activitate foarte complexa, care a evoluat o data cu societatea si cu structurile ei economice, sociale si politice. Conducerea lucrarilor de realizare a piramidelor din Egipt se diferentiaza de conducerea lucrarilor agricole din feudalism, de conducerea fabricilor din epoca revolutiei industriale si de conducerea firmelor de software de astazi. Conducerea imperiului roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea parlamentului din Marea Britanie si de conducerea Uniunii Europene. Si totusi, dincolo de diferentele evidente generate de contextul istoric, de specificul domeniului si de anvergura activitatii, exista o serie de elemente comune care dau consistenta conceptului de conducere.În al doilea rând, în literatura de specialitate anglo-saxona au fost definite conceptele de management si leadership în moduri diferite, în functie de domeniile de provenienta ale autorilor (economie, inginerie, sociologie, psihologie, filozofie etc.). În al treilea rând, o problema lingvistica foarte dificila o constituie traducerea acestor termeni în limba româna. Varietatea nuantelor semantice dispare atunci când atât managementul cât si leadership-ul se traduc prin conducere. Aceasta reducere semantica face ca de multe ori cei doi termeni sa se foloseasca în mod interschimbabil. De exemplu, în Dictionarul Explicativ al Limbii Române realizat de Academia Româna, termenul de lider se explica prin cel de conducator al unui partid, al unei organizatii sindicale, etc., iar termenul de management se explica prin activitatea si arta de a conduce. În Dictionar de management si finante elaborat de R. Koch si publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explica prin capacitatea manageriala. Pentru a simplifica aceasta problema semantica, unii autori propun folosirea ca atare a termenului management si atasarea semnificatiei de „conducere” pentru termenul de leadership (Vlasceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15). Conceptul de management nu trebuie însa rupt de cel de conducere, ci nuantat: ”Desi notiunile de management si conducere nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea, asa cum a fost definita în contextul de fata, reprezinta un ingredient esential al activitatii de management, dupa cum managementul reprezinta fundamentul si suportul activitatii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager nu confera automat si statutul de lider, dupa cum calitatea de lider nu implica neaparat si asumarea functiilor managementului” (Vlasceanu, 2003, p.290). 5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoana În literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele de conducere, diferentele dintre ele fiind generate de perspectiva diferita de abordare din partea autorilor. O analiza interesanta a celor mai importante modele a fost realizata la noi de Zlate (2004).
Pentru a nu depasi scopul propus în realizarea acestei lucrari, vom prezenta din sinteza realizata de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale: modelul centrat pe persoana, modelul centrat pe situatie si modelul centrat pe relatia dintre persoana si situatie. Modelul centrat pe persoana este relativ simplu, deoarece focalizarea întregii activitati de conducere se face pe cel care se afla în functia de conducere. Deoarece el este raspunzator de tot ceea ce se întâmpla în sectorul lui de activitate sau la nivelul întregii organizatii, conducerea apare ca un rezultat natural al gândirii si comportamentului acestuia. Asa cum sublinia si Zlate, „Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, si numai al lui” (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde în mod intrinsec de calitatile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe subordonati în a executa aceste decizii. Centrarea pe persoana a condus de multe ori la supraestimarea rolului conducatorului si la subestimarea capitalului intelectual aflat în subordinea lui. Teoriile psihologice cu privire la lideri au evoluat în timp, de la polarizarea lor pe axioma ca liderul se naste, la polarizarea pe axioma ca liderul se construieste prin educatie. Desi captivant prin simplitatea si încarcatura lui emotionala, modelul de conducere centrat pe persoana nu poate explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor în afaceri. Totodata, modelul induce concluzia ca o anumita persoana care întruneste o serie de calitati cerute de functia de conducere poate fi un lider de succes în orice situatie, respectiv, în orice organizatie. O astfel de concluzie este falsa, deoarece competentele necesare pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competentele necesare pentru liderul unei firme de software sau de competentele necesare pentru rectorul unei universitati. 5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situatie Liderul nu exista în sine si pentru sine. El se defineste ca lider numai într-un anumit context organizational. Modelul de conducere centrat pe situatie evidentiaza importanta contextului organizational sau a situatiei în care se produce liderul. Situatia în care se afla liderul si particularitatile operationale ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoana la focalizarea pe situatie a fost stimulata si de cercetarile sociologice si de grup, care au schimbat perspectiva limitativa psihologica. Modelul centrat pe situatie nu ignora importanta liderului, dar o considera secundara în raport cu importanta situatiei. Asa se poate explica si argumenta de ce ideea unui lider universal, respectiv, a unei persoane care sa integreze toate calitatile de lider pentru orice situatie si orice tip de activitate este aproape utopica. Un bun conducator al unei uzine de tractoare, cu greu va face fata la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetari. Din nefericire, ideea liderului universal a fost promovata la noi în anii socialismului, când calitatea de activist de partid era considerata ca fiind singura calitate necesara si suficienta pentru a obtine orice functie de conducere, la orice întreprindere. Aceasta idee înca mai exista în mediile noastre politice si continua sa faca victime în managementul românesc. Modelul centrat pe situatie a deschis noi optiuni în cercetarile psihosociologice din cadrul organizatiilor si a creat o anumita stimulare în identificarea si caracterizarea diferitelor tipologii de situatii de conducere. Sunt situatii în care conducatorul ia decizii si le implementeaza singur, dupa cum exista situatii în care conducatorul ia decizii dar îi pune pe altii sa le implementeze. Sunt situatii în care conducatorul trebuie sa ia o serie de decizii structurate pe baza unor proceduri, dupa cum sunt situatii în care deciziile sunt nestructurate si raspund unor situatii complet noi. Sunt situatii în care deciziile se iau în grup, cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele universitatilor. Dar sunt si situatii în care conducatorul ia decizii singur, asumându-si responsabilitatea consecintelor lor. Sunt situatii în care decizia se poate lua în conditii deterministe si cu informatii complete, dar sunt si situatii în care decizia trebuie sa se ia în conditii de incertitudine.
Modelul centrat pe situatie poate evidentia în astfel de cazuri gradul de incertitudine existent si riscurile probabile. Conducatorul se raporteaza astfel la complexitatea situatiei, la gradul ei de noutate si la riscurile asociate actului decizional. Calitatile lui de lider se evidentiaza în contextul concret al unei situatii decizionale, care poate fi unica sau poate avea un anumit grad de reproducere. Un conducator excelent în conditii de certitudine si completitudine informationala, poate fi total inadecvat în situatii caracterizate prin incertitudine si risc ridicat. Un conducator cu reactii de raspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla în dificultate atunci când este pus într-un context dinamic, cu schimbari rapide si greu de anticipat. Un conducator bun pentru situatiile operationale normale, s-ar putea sa fie falimentar pentru situatiile anormale sau pentru cele de criza. Desi modelul centrat pe situatie este mai aproape de realitate, în sensul ca integreaza mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendinta de a exagera rolul mediului si de a ignora rolul persoanei. În primul model se absolutizeaza rolul persoanei, iar în cel de-al doilea se absolutizeaza rolul contextului situational. Primul model reflecta modul de gândire psihologica, iar cel de-al doilea model reflecta modul de gândire sociologica. 5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relatia dintre persoana si situatie Acesta este un model hibrid, în sensul ca integreaza primele doua modele într-un mod dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoana sau pe situatie, ci pe relatia functionala dintre ele. Este un model care reflecta teoriile contingentei si ale interactiunii sociale. În aceasta perspectiva, conducerea nu mai apare „ca o capacitate umana universala capabila de a fi exercitata doar de anumite persoane oriunde si oricând, pe oricine si pe orice, dar nici ca o capacitate particulara, strict dependenta de anumite particularitati ale situatiei, ba chiar ale momentului. Conducerea este în functie atât de persoana, cât si de loc sau, cum se spune în mod curent, ea presupune omul potrivit la locul potrivit” (Zlate, 2004, p.85). În modelul hibrid al conducerii, relatia dintre persoana si mediu este foarte complexa, fiecare componenta fiind importanta. Astfel, conducatorul poate influenta prin calitatile sale contextul situational în care se afla, dar si acesta din urma influenteaza calitatea deciziilor si comportamentul conducatorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul interactiunii dintre calitatile de lider si conditiile specifice în care el se manifesta. În timp ce calitatile liderului determina cât de mult poate face el, conditiile de mediu determina cât de mult se poate face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, cât de mult poate face un conducator într-o situatie de afaceri data. Astfel, se accepta ideea ca unul si acelasi conducator poate performa diferit, în situatii de afaceri diferite. În acelasi timp, pentru una si aceeasi situatie conducatori diferiti vor avea performante diferite. Prin aceste interpretari, modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul situational al afacerii. 5.2. Leadership si management 5.2.1. Relativitatea perspectivei Desi termenul de leader a fost asimilat fonetic în limba româna sub forma de lider, termenul de leadership nu a fost înca asimilat, el folosindu-se în literatura de specialitate si în practica manageriala sub aceasta forma. Din punct de vedere al raportului semantic dintre management si leadership, în literatura de specialitate se pot distinge trei abordari diferite, ilustrate în fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1) raportul de includere - termenul de leadership este continut integral în spectrul semantic al termenului de manangement; 2) raportul de complementaritate – cei doi termeni nu au nimic în comun, dar sunt complementari într-un
spectru semantic mai complex; 3) raportul de intersectie - termenul de leadership se suprapune partial cu termenul de management, fara a se identifica cu acesta. Dezvoltarea atât a leadership-ului cât si a managementului din ultima vreme, aduc tot mai multe argumente în favoarea ultimei abordari. Oricum, cei doi termeni au valente semantice care se îmbogatesc continuu si deci raportul dintre leadership si management trebuie considerat în dinamica lui. Leadership Leadership Leadership Management Management Management 1) includere 2) complementaritate 3) intersectie Figura 5.1 Raporturi semantice între conceptele de leadership si management Pentru a putea compara mai usor cele doua concepte, sa ne reamintim ca managementul „este stiinta ce studiaza procesele de management si relatiile pe care le genereaza, în vederea descoperirii de principii si legitati ce le guverneaza si conceperii de instrumente care sa permita realizarea obiectivelor firmei în conditii de eficienta” (Verboncu, 2005, p.13). Este evident ca managementul se apropie mai mult de modelul de conducere centrat pe situatie, deoarece procesele si relatiile de management definesc un anumit context situational. Managerul nu este personajul principal al definitiei deoarece el poate fi orice persoana care se integreaza într-un context managerial dat si urmareste realizarea obiectivelor firmei. În zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o componenta majora a managementului, reflectând zona de motivare, antrenare si conducere propriu-zisa a unui grup de oameni pentru a realiza obiectivele propuse. Unii autori sustin chiar ca leadership-ul reprezinta partea umana a managementului, dar aceasta formulare este confuza deoarece managementul nu se compune din doua parti polarizate, una umana si cealalta non-umana. Oricum, notiunea de leadership trece printr-un proces semantic de redefinire si reconfigurare, de la continutul sau centrat pe activitatea liderului politic sau militar înzestrat cu o personalitate carismatica puternica, la continutul de componenta a unui management performant. Prin leadership, Nicolescu si Verboncu desemneaza: ”capacitatea unui lider, a unui cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra cu acesta în realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicari afective si operationale” (Nicolescu si Verboncu, 1999, p.518). O definitie asemanatoare o gasim si la Chisu: „Leadership-ul este procesul prin care o persoana stabileste un scop sau o directie pentru un grup de indivizi pe care-i determina sa actioneze împreuna, cu competenta si convingere, în vederea realizarii misiunii propuse”(Chisu, 2002, p.143). La baza conceptului de leadership se afla spiritul de echipa. Ordinea sociala sau regulile deterministe de functionare si recunoastere a ierarhiilor si autoritatii formale sunt modalitatile practice prin care managementul se manifesta într-o organizatie, dar rezultatele lui nu pot fi spectaculoase fara existenta unei culturi organizationale care sa stimuleze si sa sustina leadeship-ul. Definitia leadrship-ului reflecta
modelul de conducere centrat pe persoana. În firmele românesti din sectorul de stat, numirea unui conducator, indiferent de nivelul ierarhic, este de regula un act administrativ formal care raspunde unor grupuri de interese economice sau politice si mai putin necesitatilor manageriale. De aceea, managementul practicat de acestia are la baza suficienta si mediocritatea si nu profesionalismul care sa genereze performanta. În astfel de cazuri, cultura organizationala este ostila leadership-ului si inovarii organizationale. A fost o vreme când se considerau ca lideri numai personalitatile istorice de mare anvergura, care au schimbat prin viziunea si puterea lor de influentare cursul istoriei: Cesar, Alexandru Macedon, Napoleon Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. Si cum realizarile lor au atins culmile geniului, s-a spus la vremea respectiva ca ”liderul se naste nu se face”. O data cu reconsiderarea conceptului de lider si cu extinderea lui semantica si în alte domenii, s-a demonstrat ca multe dintre calitatile unui lider se pot dezvolta printr-o educatie si instructie adecvate. Tot mai multe cercetari în domeniu vin sa argumenteze teza contrara, ca ”liderul se face, nu se naste” (Nicolescu si Verboncu, 1999). Aceasta nu înseamna însa ca se ignora calitatile native ale liderului; ele sunt recunoscute si sunt integrate în sistemul de pregatire al liderului. Contextul managerial se manifesta ca un determinant important al manifestarii leadership-ului. Totodata, experienta a demonstrat ca liderul creeaza si schimba culturi, iar managerul asigura administrarea afacerii în noul context. Aceasta înseamna o schimbare si în modul în care gândim organizatia. În sistemul de referinta managerial, organizatia este un sistem proiectat sa creeze valoare pentru consumatori, prin procese de planificare, organizare, conducere si control ale afacerii. În sistemul de referinta al leadership-ului, organizatia devine un organism adaptabil prin schimbare si inovare. În procesul managerial, leadership-ul are o componenta formala si o componenta informala. Componenta formala se manifesta ca rezultat al pozitiei ierarhice pe care o are liderul în piramida manageriala si respectiv, ca o consecinta a competentei sale decizionale. Aceasta componenta îi da putere liderului sa se foloseasca în implementarea deciziilor de sistemul coercitiv asociat întotdeauna unei structuri organizatorice piramidale. Componenta informala se manifesta prin competenta profesionala, viziunea si calitatile personale ale liderului. Autoritatea lui în acest caz este acceptata de catre subordonati si nu impusa de sus în jos. Prin acceptarea ei, subordonatii se simt beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce contribuie la motivarea si antrenarea lor în rezolvarea sarcinilor de munca fara a se face apel la metode coercitive. În relatiile cu oamenii, managerii tin de obicei un nivel scazut al implicarii lor emotionale, punând accentul pe aspectul rational si tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. Liderii au un nivel foarte ridicat al implicarii lor emotionale, punând accentul pe latura intuitiva a problemelor. De aceea, liderii genereaza sentimente puternice în subordonati si determina participarea lor afectiva la realizarea programelor. Crearea acestei stari emotionale este foarte importanta în acceptarea si implementarea strategiilor de schimbare în organizatii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, în timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni si de stabilirea unei directii de actiune. Managerul este cel care organizeaza si controleaza modul în care se îndeplinesc sarcinile de productie. Liderul este cel care reuseste sa motiveze oamenii si sa creeze o stare de responsabilizare a lor, astfel încât autocontrolul devine mai important decât controlul. Managerul este preocupat de realizarea profitului. Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. Managerul de succes creeaza starea organizationala necesara pentru implementarea si realizarea calitatii totale. Liderul de succes creeaza starea organizationala pentru dezvoltarea unei culturi a excelentei. Managementul este un proces care se realizeaza pe baza unor proceduri. Leadership-ul are la baza principii. Liderii iau decizii pe baza unui sistem valoric si a unui set de principii. Când a preluat conducerea IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care sa constituie noul sistem referential al procesului decizional. Totodata, aceste principii au constituit un
important catalizator pentru o noua cultura organizationala a IBM-ului (Gerstner, 2003, pp.201-202). 1. Piata constituie forta motrice care ne directioneaza în tot ceea ce facem. 2. În esenta, noi suntem o firma tehnologica, cu un angajament total pentru calitate. 3. Metricile noastre de succes sunt satisfactia consumatorilor si valoarea profitului ce revine actionarilor. 4. Noi operam ca o organizatie antreprenoriala, cu minimum de birocratie si cu o focalizare permanenta pe productivitate. 5. Noi nu ne îndepartam de viziunea noastra strategica. 6. Noi gândimsi actionam rapid, ca într-un context de urgenta. 7. Dezvoltarea si consolidarea spiritului de echipa. 8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajatilor si la cerintele comunitatii în care muncim. 5.2.2. Calitati ale liderilor si ale managerilor În literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste continând calitatile personale ale liderilor si managerilor. Deoarece leadership-ul reprezinta modelul de conducere centrat pe persoana, referirile din literatura de specialitate se fac în mod deosebit la calitatile liderilor. Listele continând calitatile liderilor difera atât sub aspectul continutului lor cât si al importantei acordate diferitelor calitati. Fara a intra în aceste dispute, vom prezenta câteva dintre cele mai evidente calitati personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o viziune clara a evenimentelor si a cursului de dezvoltare a lor; au capacitatea de a gândi solutii originale si de a le argumenta; au capacitatea de a-si formula obiective si talentul de a le comunica subordonatilor; au o intuitie bine dezvoltata; dispun de o cunoastere excelenta a oamenilor si a aspiratiilor lor; au capacitatea de a intui si identifica diversele oportunitati care apar si care pot fi valorificate; au capacitatea de a depasi obstacolele care le apar în cale; dispun de o fantastica energie pozitiva si au generozitatea de a o oferi si altora; au o gândire neliniara, aleatorie, inteligenta si creativa; au un optimism debordant si o abordare pozitiva a lucrurilor. Toate aceste calitati pot fi sintetizate sub aspectul puterii de influentare în ceea ce se numeste carisma, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira si a convinge alte persoane de a se implica în derularea anumitor activitati. Într-o alta viziune, liderii de succes se caracterizeaza prin: adaptabilitate la situatii noi; atentie la schimbarile din mediul social; ambitie si orientare spre realizarea obiectivelor; cooperare; capacitate decizionala; dominanta si tendinta de a-i influenta pe altii; energie; consecventa; rezistenta la stres; capacitatea de a-si asuma responsabilitati si riscuri (Boddy, 2005). Liderii au încredere în ei si vor sa fie învingatori. Iata ce spune în acest sens Sam Walton, creatorul celebrului lant de magazine Wal-Mart: „Nu stiu ce poate determina o persoana sa fie ambitioasa, dar este un fapt ca eu am fost binecuvântat cu dorinta de a face si cu ambitie de când ma stiu…Asa ca eu am facut întotdeauna ceea ce m-a interesat cu pasiune – s-ar putea spune chiar cu obsesie – pentru a câstiga” (Walton si Huey, 1993, p.15). Capacitatea de a lua decizii în conditii de risc se coreleaza foarte bine cu viziunea pe care liderii o au despre viitorul firmei si al evenimentelor si constituie poate cea mai importanta calitate care îi diferentiaza pe manageri de lideri. Luarea deciziilor în conditii de informare completa si evolutii deterministe a evenimentelor nu implica riscuri si aceste decizii sunt specifice pentru managementul operational. Luarea deciziilor în conditii de incertitudine presupune anticipare si asumarea riscurilor. Liderii de succes au capacitatea de a lua astfel de decizii si de a-si asuma riscurile posibile. Distantarea leadership-ului de managementul operational se masoara în special prin viziune si strategie. Liderii au aceasta capacitate de a proiecta în viitor dezvoltarea afacerilor
si de a construi strategii care sa valorifice oportunitatile din mediul de afaceri. Aceasta se coreleaza si cu capacitatea lor de a identifica si evalua riscurile posibile. Asumarea riscurilor devine în acest context o masura a succesului. Un exemplu interesant în acest sens îl poate constitui Louis Gerstner, Jr., care a îndeplinit functia de CEO, respectiv, cea mai înalta functie executiva din IBM în perioada 1993-2003. La preluarea acestei functii, gigantul IBM era în pragul dezmembrarii ca rezultat al colapsului economic generat de un management neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri. Gerstner a avut viziunea revitalizarii firmei si a fortelor de reintegrare a ei, pe baza unei noi strategii de afaceri si a unei noi culturi organizationale. El a identificat si a analizat toate riscurile posibile pentru viitorul firmei si a decis ca IBM sa nu se fragmenteze, ci sa ramâna întreaga, dar cu structuri organizatorice si functionale noi capabile de adaptare rapida la noile cerinte ale pietei. Totodata, el a creat strategii de dezvoltare si inovare tehnologica prin care IBM sa recâstige din pietele pierdute. De exemplu, trecerea de la arhitecturi de sistem si linii de productie aflate în proprietatea exclusiva a IBM-ului, la arhitecturi deschise pe o piata concurentiala devastatoare. „Pentru IBM, ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusiva însemna departarea de toate punctelede control ale unei arhitecturi închise. Însemna intrarea într-un domeniu competitiv deschis pentru oric nou venit” (Gerstner, 2003, p.177). Cunoscutul specialist american în domeniul leadership-ului Covey considera ca fiind importante urmatoarele opt caracteristici ale liderilor (Covey, 2001, pp.23-30): -Liderii învata mereu. Ei urmeaza scoala experientei proprii, pe care o îmbogatesc continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur, dezvoltarea curiozitatii, dezvoltarea capacitatii de interogare si de analiza a propriilor cunostinte tacite. Învatarea devine un proces sustenabil, motivat intrinsec. - Scopul liderilor este de a servi. Ei îsi considera viata ca pe o misiune si nu ca pe o cariera. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent în religiile si filosofiile asiatice. De aici rezulta nu numai generozitatea liderilor fata de semenii lor si de angajatii firmei, dar si acceptarea sacrificiilor. -Liderii radiaza energie pozitiva. Prin înfatisare si atitudine, acestia transmit caldura, optimism si încredere. Ei pot elimina starile tensionale si relaxa conflictele emotionale. -Liderii au încredere în ceilalti oameni. Ei au capacitatea de a evalua cât mai realist oamenii cu care muncesc împreuna si de a le descoperi atât defectele cât si calitatile. Pun însa accentul pe calitatile acestora, pe potentialul lor de inovare si pe capacitatea lor de a-si asuma raspunderile. -Liderii duc o viata echilibrata. Ei sunt constienti de propria lor valoare si nu simt nevoia de a fi flatati sau de a se lauda cu pozitiile, functiile sau titlurile pe care le au în firma sau în alte organizatii profesionale. Ei îsi construiesc un echilibru dinamic între componentele profesionale si cele ale vietii personale. Liderii sunt deschisi în comunicare, simpli si directi în comportament si nu au tentatia de a manipula. -Liderii considera ca viata este o aventura. Aceasta înseamna ca ei au capacitatea de anticipare a evenimentelor si puterea de a lua decizii în conditii de incertitudine. Deoarece puterea lor vine din interior si nu ca rezultat exclusiv al unei anumite functii manageriale, liderii nu simt nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Ei sunt precum exploratorii aflati într-o expeditie. -Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea în care întregul înseamna mai mult decât suma partilor. Oamenii care se bazeaza pe principii sunt sinergici, deoarece ei integreaza diferitele componente ale activitatii pentru a le da coerenta si consistenta. Ei sunt oameni de echipa. -Liderii exerseaza în vederea înnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice pentru a-si îmbunatati continuu cele patru dimensiuni ale personalitatii: cea fizica, cea mentala, cea afectiva si cea spirituala.
5.2.3. Stiluri de conducere Având în vedere importanta personalitatii în activitatea unui lider, se pot distinge diferite stiluri de conducere. În viziunea lui Zlate, cea mai productiva definire a stilului de conducere se poate face în perspectiva psihosociala. Astfel, stilul de conducere se defineste ca fiind: „modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiva în plan comportamental a exigentelor ce deriva din statutul de conducator” (Zlate, 2004, p.97). Definitia are la baza modelul centrat pe relatia dintre persoana si situatie. Pentru o situatie data, exigentele ce deriva din statutul de conducator pot fi transpuse în practica de persoane diferite, prin stiluri diferite. De asemenea, acelasi conducator poate transpune în practica exigentele functiei în mod diferit, în functie de specificul contextului situational. Aceasta înseamna ca între persoana si situatie exista un raport dinamic de adaptare reciproca, care se materializeaza printr-un anumit stil de conducere. Cunoasterea stilului de conducere este importanta deoarece el induce un anumit comportament organizational si de adecvarea lui la contextul situational depinde succesul sau insuccesul întregului proces de management. Desi stilul de conducere integreaza o serie de variabile personale, manifestarea lui se face în contexte organizationale bine definite, fapt pentru care stilul de conducere reflecta si comportamentul organizational. În literatura de specialitate se gasesc foarte multe clasificari ale stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor foloseste criterii diferite de clasificare. În realitate exista tot atâtea stiluri de conducere câti conducatori sunt. Practic, o infinitate. De aceea, orice clasificare am considera, ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. Indiferent de clasificarea considerata, tipologiile care se pot defini sunt idealizate, pentru a încorpora cât mai multe stiluri de conducere similare. O clasificare larg folosita este cea dimensionala, care ia în calcul numarul de activitati fundamentale ce pot caracteriza conducerea. Astfel, sunt clase sau tipologii de stiluri de conducere unidimensionale, bidimensionale si tridimensionale. Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscuta este cea propusa de Lewin si colaboratorii sai. Conform acestei tipologii, stilurile de conducere sunt (apud Zlate, 2004, p.101): autoritar, democrat si liber (laissez-faire). În viziunea lui Nicolescu si Verboncu, aceasta tipologie cuprinde stilurile: autocratic, birocratic, permisiv si democratic (1999, p.524). Diferentele dintre cele doua tipologii fiind minime, prezentam o sinteza a stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie. Stilul autocratic. Acesta se caracterizeaza printr-o supraveghere stricta a subordonatilor de catre sef si impunerea unui climat de munca stresant, bazat pe frica si penalizarea tuturor greselilor. Este un stil specific conducatorilor militari si celor care considera puterea ca fiind un bun ce le apartine în exclusivitate. În leadership-ul autocratic, cel care are puterea se considera singurul în stare sa gândeasca si sa ia decizii. Opinia celorlalti nu conteaza, ceea ce limiteaza foarte mult posibilitatea obtinerii unor solutii creative si eficiente. În procesul de management, practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o antrenare coercitiva a subordonatilor si în final, la antiperformanta. De altfel, într-o cultura organizationala dominata de stilul autocratic, ceea ce se urmareste nu este performanta ci mentinerea si controlul puterii. În acest context este vorba de puterea data de functie si nu de calitatile personale ale liderului. La limita, stilul autocratic se transforma în timp în stilul dictatorial. Focalizarea pe mentinerea puterii face ca stilul autocratic sa foloseasca modele de gândire statice, respectiv, de conservare a structurilor functionale si organizatorice care sustin actuala putere si toate privilegiile asociate. De aceea, organizatiile dominate de stilul autocratic se vor opune schimbarii si adaptarii la noile cerinte ale mediului extern, pâna la limita lor de colaps.
Stilul birocratic. Acesta se caracterizeaza printr-o functionalitate mecanica, bazata pe modele de gândire deterministe. Accentul se pune pe disciplina, pe comunicarea scrisa, pe autoritatea semnaturii si stampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaza inovarea si schimbarea, dar care se întâlneste destul de frecvent în institutiile publice. Practicarea lui la o scara suficient de mare în institutiile noastre publice are doua explicatii posibile: a) stilul birocratic convine sefilor autocratici si mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirectionala, fara posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonatilor lipsiti de initiativa si celor care nu vor sa îsi asume nici o raspundere în procesul managerial. Stilul birocratic are la baza decizia procedurala, impersonala si neutra la interpretari. De multe ori, procedurile au fost elaborate de alte persoane decât cele care iau decizia. Respectarea procedurilor devine mai importanta decât valoarea solutiei. Concordanta cu solutia procedurala face ca optimizarea si inovatia sa devina inoportune, iar uneori chiar periculoase. Birocratia constituie una dintre cele mai puternice forte inertiale în tendinta organizatiilor de schimbare si adaptare la noile cerinte ale mediului extern. Stilul permisiv. Acesta se caracterizeaza prin acordarea unei libertati de actiune subordonatilor, într-un câmp motivational stimulativ, orientat prin precizarea câtorva reguli sau principii fundamentale. Am prezentat mai sus cele opt principii elaborate de Gerstner când a preluat conducerea firmei IBM. Controlul se face prin rezultate si nu prin respectarea stricta a unor norme procedurale. Controlul se exercita asupra produselor si serviciilor realizate si nu asupra angajatilor. Folosirea acestui stil de conducere se recomanda, în special, în organizatiile în care îsi desfasoara activitatea foarte multi specialisti, munca lor fiind preponderent creativa. Acest stil presupune existenta unui sistem valoric bazat pe competente profesionale, competitie si cooperare. El se practica în special în mediile universitare si de cercetare. Stilul permisiv se practica si în organizatiile dinamice, în care deciziile nu urmaresc concordanta cu regulamentele si procedurile rigide, ci obtinerea unor solutii valorice care sa satisfaca cerintele consumatorilor si sa contribuie la realizarea avantajului strategic la firmei. Stilul democratic. Acesta se caracterizeaza prin transparenta, sociabilitate, flexibilitate, cooperare, motivare stimulativa si nu coercitiva. Controlul devine evaluare si se face în scopul îmbunatatirii calitatii muncii si nu a penalizarii eventualelor greseli. Implementarea acestui stil presupune însa realizarea sau existenta unui mediu democratic autentic si nu o simulare a acestuia. Din nefericire, în societatea româneasca de tranzitie s-a dezvoltat mai mult o simulare a democratiei decât realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe valoare. Desi în literatura de specialitate se prezinta toate aceste categorii, cele care se apropie cel mai mult de continutul modern al leadership-ului si de managementul performant sunt stilurile permisiv si democratic. Pentru institutiile publice, stilul democratic întruneste cele mai bune calitati de performanta si ca atare se recomanda a fi folosit tot mai mult si la noi. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesara însa o schimbare a culturii organizatorice din institutiile publice românesti. Schimbând perspectiva, dar ramânând în tipologia unidimensionala, unii autori fac distinctia între leadership-ul transactional si leadership-ul transformational (Sadler, 1997). Primul stil de leadership se apropie foarte mult de stilul managerial, în sensul ca se urmareste motivarea angajatilor prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte cuvinte, se creeaza corelatia dintre sarcinile si atributiile de serviciu, performantele obtinute în realizarea acestora si recompense. Cel de-al doilea stil se bazeaza pe motivarea angajatilor prin împartasirea acelorasi valori organizationale si a aceleiasi viziuni. Este stilul care implica schimbarea culturii organizationale, de la suficienta la excelenta. Un exemplu ilustrativ îl poate constitui firma AlliedSignal (Tichy si Cohen, 2000). Pâna în 1991, firma a fost condusa de Ed. Hennessy. Acesta nu avea nici o viziune clara despre dezvoltarea firmei si actiona pe principiul achizitiilor, fapt ce a facut ca firma sa devina un conglomerat de 52 de unitati structurate în mare pe trei domenii: constructia de autoturisme, prelucrarea materialelor si
industria aeronautica. Corelarea activitatilor era foarte slaba, iar rezultatele firmei erau în declin. În 1991 a fost numit ca director general Larry Bossidy, care venea de la General Electric, respectiv, de la puternicul leadership promovat de Jack Welch. La venirea sa, Bossidy a declarat ca: „AlliedSignal va functiona ca o companie unitara; fiecare unitate va opera în asa fel încât sa maximizeze succesul întregii companii, si nu doar succesul ei ca element independent. De asemenea, succesul fiecarei unitati va fi masurat în functie de profiturile aduse actionarilor si nu prin câstigurile obtinute de dragul lor” (Tichy si Cohen, 2000, p.95). Aceasta constituia o viziune pentru firma, pe care noul director general a reusit sa o transmita cu succes tuturor angajatilor ei si sa îi motiveze pentru transpunerea ei în viata organizatiei. Eforturile depuse de Bossidy au generat saltul de la suficienta la excelenta si au condus la rezulte uimitoare. În primul an de implementare a noii viziuni, valoarea de piata a firmei a crescut de la 3,6 miliarde de dolari la 6,1 miliarde de dolari, ajungând la 22,2 miliarde de dolari în 1997. Dupa ce în 1991 firma a înregistrat o pierdere neta de 273 milioane de dolari, ea a reusit sa se redreseze si sa obtina cinci ani mai târziu un profit net de 1,02 miliarde de dolari (Tichy si Cohen, 2000, p.95). Astfel de exemple dau sens denumirii de leadership transformational. Dintre tipologiile bidimensionale, cea mai cunoscuta este cea elaborata de Blake si Mouton (apud Zlate, 2004, pp.106-108). Cei doi autori construiesc un sistem de referinta format din doua axe (fig.5.2): abscisa – gradul de interes manifestat de catre conducator fata de cerintele productiei; ordonata – gradul de interes manifestat de catre conducator fata de problemele umane. Pe fiecare axa se prevad câte 9 diviziuni, astfe ca se obtine o matrice cu 81 de pozitii, fiecare dintre ele corespunzând unui anumit stil de conducere. Aceasta înseamna o aproximare foarte buna a realitatii în raport cu tipologia unidimensionala. Pentru a întelege modul în care se face diferentierea dintre stiluri în raport cu cele doua axe, cei doi autori ai acestei tipologii bidimensionale prezinta cinci dintre pozitiile cheie ale matricei rezultate. O pozitie manageriala se identifica prin notatia (x, y), unde x reprezinta indicele de pe axa orizontala, iar y reprezinta indicele de pe axa verticala. -Stilul corespunzator pozitiei (1,1) se caracterizeaza printr-un interes foarte scazut atât pentru problemele de productie cât si pentru cele umane. Conducatorul care practica un astfel de stil este practic absent în mediul organizational si se izoleaza atât fata de sefii lui cât si fata de subordonati. El evita luarea deciziilor în conditii de incertitudine si se exprima rareori în grup. Se preocupa de problemele personale, încercând sa fie neutru si distant fata de sarcinile si oamenii din jurul lui. În general, este stilul caracteristic celor mediocri ajunsi în anumite pozitii manageriale prin diferite concursuri de împrejurari si nu ca urmare a calitatilor lor. -Stilul corespunzator pozitiei (9,1) se caracterizeaza printr-un grad ridicat de interes fata de problemele productiei si un grad redus pentru cele umane. Este tipul tehnicist, care cunoaste foarte bine procesul tehnologic si considera ca importanta este calitatea productiei si profitul firmei. De aceea, el abordeaza un stil autoritar în raport cu subordonatii, punând accentul pe organizare si control. -Stilul corespunzator pozitiei (1,9) se caracterizeaza printr-un grad redus de interes fata de problemele productiei si un grad foarte ridicat pentru cele umane. Este tipul simpatic, care pune accentul pe relatiile cu colegii si subordonatii, stiind ca rezultatele muncii depind de motivarea angajatilor. Acest tip se potriveste în contextele cu tehnologii de nivel scazut sau unde predomina serviciile. -Stilul corespunzator pozitiei (9,9) se caracterizeaza printr-un interes deosebit pentru productie si un grad ridicat de implicare în rezolvarea problemelor umane. Este cel mai complex stil managerial deoarece presupune o buna cunoastere a proceselor tehnologice, a proceselor de management si a relatiilor de management. Conducatorul
situat pe o astfel de pozitie este interesat atât de profitul firmei, cât si de satisfactia subordonatilor sai. Acest stil corespunde cel mai bine statutului de lider. -Stilul corespunzator pozitiei (5,5) se caracterizeaza printr-un grad mediu de interes fata de problemele de productie si de cele umane. Este un stil flexibil, care permite conducatorului sa se plieze usor în functie de evenimente. Este un stil democratic, deoarece managerul se consulta cu angajatii din subordine, dar tine cont si de cerintele superiorilor. Daca stilul precedent era caracteristic pentru un lider, acesta este caracteristic pentru un manager. 1,9 9,99 8 7 6 5,55 4 3 2 1,1 9,11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Gradul de interes manifestat fata de productie Figura 5.2 Grila manageriala Daca fata de cele doua dimensiuni determinante ale matricei prezentate mai sus se mai considera o a treia dimensiune, atunci se obtine o tipologie tridimensionala. De exemplu, autorii matricei de mai sus au propus ca a treia dimensiune sa masoare consistenta sau profunzimea unui stil, pe o scara gradata tot de la 1 la 9. Desi din punct de vedere teoretic o astfel de dezvoltare este interesanta, din punct de vedere practic ea devine mult prea complexa pentru a se putea folosi în mod curent. Gradul de interes manifestat fata de oameni
5.3. Motivarea 5.3.1. Motivarea ca proces managerial Succesul unei organizatii depinde în esenta sa de succesul managerial în motivarea angajatilor. Experienta a demonstrat faptul ca motivarea manageriala constituie cea mai dificila componenta a conducerii, deoarece ea depinde deopotriva de specificul activitatii si de calitatea resurselor umane. Într-un fel se motiveaza muncitorii dintr-o otelarie si în alt fel se motiveaza angajatii dintr-o banca. Din punct de vedere practic, motivarea este o problema cu un spectru foarte larg de solutii, fiecare solutie integrând cunostinte manageriale, cunostinte psihologice si sociologice, dar si cunostintele tacite din zonele emotionale ale managerului. Asa se si explica numeroasele teorii elaborate în domeniul motivarii, indiferent daca ele se focalizeaza pe nevoile angajatilor sau pe sistemul de recompense al managementului. Motivarea constituie testul trecerii de la management la leadership si, respectiv, de la cultura organizationala a suficientei la cultura organizationala a excelentei. Motivarea ca proces managerial îsi propune în esenta sa creeze un câmp de forta capabil sa orienteze comportamentul tuturor angajatilor spre acelasi orizont de asteptare, care sa satisfaca cât mai bine nevoile lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul organizational, ci de interactiunea dintre personalitatea individului si mediul de munca. Motivarea este deci procesul prin care se activeaza, orienteaza si mentine comportamentul angajatilor spre atingerea unui obiectiv comun (Chisu, 2002). O ilustrare grafica a procesului de motivare se prezinta în fig.5.3. Nevoi Orizont de Recompense asteptare Geneze Orientari Consolidari tational comportamentale comportamentale comportamentale Liniile de for ale câmpului motivaFigura 5.3 Motivarea manageriala Liniile de forta ale câmpului motivational sunt create de managementul firmei în concordanta cu politicile de resurse umane si cu obiectivele strategice ale firmei. Angajatii sunt caracterizati printr-o serie de nevoi, care genereaza diverse stari comportamentale. Orizontul de asteptare perceput de catre angajati contribuie la orientarea comportamentului lor în sensul dat de liniile de forta ale câmpului motivational creat de managementul organizatiei. Prin recompensele acordate angajatilor comportamentul lor se consolideaza, daca nevoile initiale
au fost satisfacute. În caz contrar, nevoile ramase nesatisfacute vor conduce la frustrari si la comportamente nealiniate la câmpului motivational din firma. 5.3.2. Nevoile Nevoile individului sunt principalele elemente care activeaza comportamentul în munca. În esenta, „nevoia este o stare de dezechilibru intern care genereaza o stare de instabilitate a individului. Aceasta tensiune stimuleaza producerea unui efort menit sa restabileasca echilibrul” (Chisu, 2002, p.163). O serie de teorii psihologice pun la baza sistemului motivational managerial nevoile nesatisfacute ale angajatilor. Aceste teorii încearca sa structureze multimea diversa si haotica a nevoilor existente la nivelul fiecarui individ si sa le ierarhizeze, în functie de anumite criterii. Dintre cele mai cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. Maslow, C. Alderfer, F. Hertzberg si D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004; Boddy, 2005). Maslow a structurat nevoile umane în cinci clase de baza: nevoi fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stima si nevoi de autorealizare (fig.5.4). Nevoi de autorealizare Nevoi de stima Nevoi sociale Nevoi de securitate Nevoi fiziologice Figura 5.4 Ierarhia nevoilor propusa de A. Maslow Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care reflecta cerintele existentiale fundamentale, la cele mai evoluate, care reflecta tendinta noastra de împlinire spirituala. Ierarhia nevoilor este dinamica. Maslow a aratat ca daca nevoile situate pe o anumita treapta sunt satisfacute, atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul oamenilor si o noua nevoie va deveni forta motrice a lor. În schimb, atâta vreme cât nevoile de baza nu sunt satisfacute, nevoile de pe treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Cu alte cuvinte, o data satisfacute nevoile fiziologice, se fac simtite nevoile de securitate si siguranta, pe care fiecare încearca sa si le satisfaca într-un anumit fel. Urcând în ierarhie, se face simtita nevoia de socializare si de apartenenta la un grup, la un mediu social în care sa poti realiza contacte si cooperari. Spre vârful ierarhiei se face simtita nevoia de a avea un anumit statut social si o anumita recunoastere din partea societatii, iar pe pozitia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de autorealizare spirituala. Autorul acestei ierarhii a subliniat importanta dinamicii ei. Motivatia noastra în viata se realizeaza pornind de la baza acestei
ierarhii a nevoilor si se dezvolta pe verticala, precum constructia unei cladiri cu mai multe etaje. Ascensiunea pe verticala trebuie interpretata însa ca pe o tendinta, multi dintre noi neavând sansa de a ajunge în vârful acestei piramide virtuale. Atragatoare prin simplitatea ei, teoria lui Maslow trebuie privita cu o anumita rezerva deoarece ea a fost rezultatul unor cercetari pe care autorul le-a facut pe pacienti bolnavi psihic si nu pe angajatii din firme (Naylor, 2004). Alderfer a propus o structura mai condensata a nevoilor, continând numai trei clase. O sinteza a celor doua teorii este prezentata în tab.5.1(Chisu, 2002, pp.164-165). Tabelul 5.1 Ierarhizarea nevoilor dupa A. Maslow si C. Alderfer A. Maslow C. Alderfer Conditii favorabile Sarcini care conduc la: Nevoi de autorealizare (provenind de la sine) Nevoi de dezvoltare provocari, riscuri, posibilitati de dezvoltare, folosirea creativitatii, libertatea de a experimenta lucruri noi, sentimente de împlinire si de responsabilitate. Semne de recunoastere: Nevoi de stima (provenind de la altii) avansare dupa merit, vizibilitate în mediile de informare, premii. Nevoi de apartenenta (relatii între persoane) Nevoi de relatii Relatii prietenesti, armonioase cu altii, sentimentul de a fi membru al echipei, activitati sociale si sportive, legi si reglementari echitabile. Nevoi de securitate (fizica) Nevoi de existenta Siguranta locului de munca, avantaje sociale, mariri salariale, mediu de lucru sigur. Nevoi fiziologice Conditii de microclimat la lucru, salariu de baza asigurat, orar de lucru si pauze rezonabile. Trebuie sa subliniem ca anagajatii nu se caracterizeaza prin aceleasi nevoi si nici prin aceeasi dinamica a lor. Un individ poate fi motivat de mai multe nevoi în acelasi timp. El încearca sa-si satisfaca mai multe nevoi în acelasi timp, atât la serviciu cât si în afara lui. Numai nevoile nesatisfacute contribuie la motivarea individului. O data ce au fost satisfacute, nevoile îsi pierd din puterea lor de geneza comportamentala. Hertzberg a lansat teoria celor doua clase de factori: clasa factorilor de igiena si clasa factorilor motivanti. Factorii de igiena se refera la salarizare, siguranta locului de munca, conditiile de microclimat în care se desfasoara munca, nivelul si calitatea controlului, relatiile interpersonale, precum si alti factori care pot preveni insatisfactia în munca. Prin contributia acestor factori se asigura nivelul minim de satisfactie în munca. Pentru cresterea gradului de
satisfactie intervin factorii motivanti, care sunt capabili de a crea un câmp motivational directionat spre realizarea de sine. Acesti factori se refera la existenta unui sens al împlinirii, la recunoasterea meritelor de catre altii, la responsabilitatea pe care ti-o creeaza sarcinile de productie, la dezvoltarea si realizarea personala. Cu cât sunt mai multi factori motivanti în joc, cu atât gradul de satisfactie este mai mare. McClelland a demonstrat prin cercetarile sale ca o serie de nevoi nu sunt înnascute, ci dobândite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel de importante în determinarea unui anumit comportament. Cele mai importante sunt nevoile de împlinire, de afiliere si de putere. Nevoia de împlinire reflecta dorinta de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depasi nivelul de suficienta si de a tinti spre cel de excelenta. Oamenii care sunt framântati de astfel de nevoi prefera situatiile în care îsi pot asuma responsabilitati pe care le pot îndeplini si obiective de dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate si asumate. Nevoile de afiliere reflecta existenta unei disponibilitati, dar si a unei dorinte de apartenenta la un grup, la o asociatie sau la un mediu profesional. Prin aceasta apartenenta se indica si o anumita recunoastere a calitatilor si rezultatelor profesionale obtinute. De exemplu, un profesor de matematica simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de catre colegii de catedra si sa se afilieze la societati profesionale de matematica din tara sau din strainatate. Nevoia de putere reflecta dorinta de a sti si de a controla totul. Stilul dictatorial de conducere constituie o limita superioara de manifestare a acestei nevoi. Teoriile motivationale centrate pe nevoile angajatilor au reusit sa evidentieze complexitatea si neliniaritatea câmpului motivational, diversitatea nevoilor si distributia lor neuniforma, precum si dificultatea definirii unor solutii clare si unice privind comportamentul angajatilor. Este necesar sa cunoastem întreg spectrul de nevoi si modul în care ele pot genera diverse comportamente în cadrul firmelor, dar nu si suficient. De aceea, vom prezenta în continuare si alte tipuri de teorii manageriale centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui. 5.3.3. Comportamentul Desi necesare în explicarea mecanismelor motivationale, nevoile reprezinta cerinte intrinseci ale angajatilor si nu sunt corelate cu conditiile specifice în care se desfasoara munca. Comportamentul este rezultatul corelarii nevoilor cu o serie de asteptari pe care conditiile specifice de munca le genereaza în mintea angajatilor. Cu alte cuvinte, managementul dintr-o firma creeaza un orizont de asteptare pentru toti angajatii, care sa le satisfaca cât mai bine nevoile. Acest orizont de asteptare actioneaza ca un câmp magnetic capabil sa orienteze si sa alinieze prin liniile lui de forta comportamentul tuturor angajatilor din firma. Dintre teoriile care au încercat sa explice aceste procese motivationale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom si Lawler. Cercetarile lui Vroom au condus la segmentarea corelatiilor dintre efortul depus de un angajat si satisfactiile lui în doua componente: efort depus – rezultate si rezultate – satisfactii. Continuând cercetarile în aceeasi directie, Lawler rafineaza procesul motivational prin considerarea a trei corelatii reprezentative: efort depus – performanta, performanta – rezultate si rezultate – satisfactii. Toate aceste corelatii se bazeaza pe ipoteza ca angajatii iau decizii rationale si îsi construiesc o serie de asteptari probabile pentru modul în care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de catre managementul firmei. Prima corelatie are la baza ipoteza ca eficienta si productivitatea muncii depind în mod direct de efortul de munca depus. Este o corelatie simpla de tip cauza – efect, determinata de un model de gândire liniar. În realitate, cantitatea de efort consumat la locul de munca constituie o conditie necesara, dar nu si suficienta pentru a obtine rezultate performante. Educatia, cultura, talentul, experienta, inteligenta si creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba semnificativ corelatia dintre
cantitatea muncii facute si performanta. Cea de a doua corelatie se refera la modul în care performanta se manifesta în calitatea rezultatelor finale. Faptul ca un angajat are o productivitate mai buna decât un alt angajat, nu înseamna ca si calitatea rezultatelor finale este mai buna. Cea de a treia corelatie se refera la modul în care calitatea rezultatelor obtinute atrage dupa sine si recunoasterea din partea managementului firmei. De multe ori, într-o corelatie pur rationala, ne asteptam ca o munca bine facuta sa fie mai bine apreciata de catre superiori.În practica, se constata însa ca asteptarile noastre au fost simple iluzii, deoarece aspectele emotionale au condus la cu totul alte situatii. Nu rezultatele si calitatea lor au determinat deciziile manageriale de recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie de aspecte care au baze emotionale sau care reflecta anumite interese. Promovarea mediocritatii sau a incompetentei în administratia noastra publica atât înainte cât si dupa 1990, demonstreaza în mod convingator ca relatia dintre rezultate si satisfactii nu este atât de directa si de simpla pe cât pare la prima vedere. O serie de cercetari au încercat sa evidentieze rolul definirii unor obiective sau scopuri, care sa devina atractori în orientarea comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere, lucrurile par foarte simple, deoarece o data fixat un anumit scop, vom face toate eforturile sa îl realizam. Astfel, scopul devine tinta spre care orientam comportamentul nostru si întregul efort de munca. În realitate, lucrurile sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat este o problema foarte dificila. Cercetarile psihologice au demonstrat ca fixarea unor scopuri foarte ambitioase, pe care anagajatii nu au garantia ca le pot realiza conduce la o demotivare a lor, cu alte cuvinte la fenomene adverse fata de intentiile initiale. Totodata, fixarea unor scopuri care sunt prea usor de realizat, conduce la demotivarea angajatilor, prin subestimarea capacitatii lor de munca. Motivarea se produce numai prin fixarea unor scopuri ambitioase, dar realiste si realizabile în conditii normale de munca. Dar cine ne poate spune, ce înseamna un scop ambitios si realist în acelasi timp? De asemenea, cine ne poate spune cum sa definim nivelul cerintelor pentru scopul propus, astfel ca el sa fie comparabil cu nivelul capacitatii de munca al angajatilor? Greu de raspuns. Aceasta nu infirma corelatia de motivare dintre fixarea unor scopuri si orientarea comportamentului, ci atrage atentia asupra dificultatilor practice de realizare a ei. 5.3.4. Contextul organizational Motivarea este un proces complex, care se produce într-un anumit context de munca. Nevoile genereaza comportamente, iar acestea pot fi orientate spre un scop comun. În functie de contextul organizational si de capacitatea managementului, comportamentele pot fi consolidate sau modificate prin sistemul de recompense folosit si prin regândirea functionalitatii locului de munca. Specialistii considera ca recompensele se clasifica în doua mari categorii: recompense intrinseci si recompense extrinseci. În prima categorie intra acele recompense care îsi au originea în fiecare angajat. Ele creeaza o stare de satisfactie atunci când individul reuseste sa îndeplineasca cu succes anumite sarcini, în special acelea la a caror definire a contribuit si el. În cea de a doua categorie intra recompensele gândite de organizatie, cum ar fi cresterile salariale, premierile în bani sau obiecte materiale, promovarile în functie sau acordarea unor diplome si distinctii. Contextul organizational poate contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin recompensele extrinseci. Teoriile de consolidare sau de întarire a comportamentului au la baza procesele de învatare si de conditionare explicate de Skinner (Chisu, 2002). Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de experiente ca exista o corelatie puternica între adoptarea unui anumit comportament si contextul organizational. Atunci când contextul organizational încurajeaza un anumit comportament, el se consolideaza; atunci când se descurajeaza un
anumit comportament, el se modifica astfel ca sa devina compatibil cu cerintele mediului organizational. Prin deciziile luate, managerii pot consolida comportamentele dorite si sanctiona pe cele nedorite. În esenta, sunt folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare sau modificare a comportamentului: întarirea pozitiva, întarirea negativa, penalizarea si extinctia. Întarirea pozitiva se refera la reactia explicita de apreciere din partea managementului a unui comportament dorit, în concordanta cu cerintele organizationale. Pentru ca întarirea comportamentului sa fie eficienta este necesar ca reactia din partea managementului sa se manifeste numai atunci când s-a produs comportamentul dorit. Recompensa trebuie acordata cât mai repede posibil dupa manifestarea comportamentului dorit, pentru a se evidentia corelatia directa dintre rezultatul comportamental si recompensa contextului organizational. Întaririle pozitive nu trebuie sa se limiteze numai la cresterile salariale sau la acordarea unor beneficii materiale. Ele pot fi si de natura emotionala, cum ar fi o încurajare, un cuvânt de apreciere exprimat individual sau în public, o scrisoare de multumire, o diploma sau un articol în buletinul informativ al firmei. Pentru ca întarirea pozitiva sa aiba un efect semnificativ este necesar ca organizatia sa defineasca foarte clar cerintele comportamentului dorit, precum si tipul de recompense care se pot obtine prin adoptarea acestui comportament. Este important sa se faca o evaluare corecta si individuala a comportamentelor angajatilor si sa se aplice aceiasi metrica în aprecierea rezultatelor.Întarirea negativa se refera la evidentierea aspectelor negative si la dezaprobarea lor, în conditiile în care se aproba comportamentul de baza. De exemplu, se pot discuta întârzierile la program sau depasirea unor termene în predarea lucrarilor, fara a se contesta munca depusa în ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar mai sunt necesare unele corectii, care se aplica prin aceasta întarire negativa. Pentru a creste eficienta ei, întarirea negativa este bine sa se aplice împreuna cu întarirea pozitiva. Penalizarea presupune o consecinta neplacuta, pentru un comportament total neadecvat, în contradictie cu normele firmei. Deoarece aceasta metoda are efecte vizibile si imediate, multi manageri au tentatia de a o folosi cât mai frecvent. Pentru a fi eficienta, penalizarea trebuie sa se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu comportamentul nedorit. De asemenea, este bine de a se gasi o modalitate impersonala de aplicare a ei, astfel ca sa se penalizeze comportamentul, fara a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea penalizarii trebuie corelata cu consecintele comportamentului nedorit. Extinctia are ca obiectiv anularea întaritorului unui anumit comportament, care duce la consecinte negative. Pentru a putea aplica aceasta metoda este necesar sa identificam mai întîi abaterile de la comportamentul dorit si modul în care comportamentul respectiv a fost încurajat. Dupa ce a fost identificat întaritorul abaterilor de la normele comportamentului organizational, se încearca eliminarea lui prin interventii repetate. Dincolo de aceste teorii motivationale, în practica se foloseste ca motivator sintetic retributia salariala. Este un motivator extrinsec puternic, care a avut serioase consecinte în special în orientarea comportamentului românilor de dupa 1990. Multi români si-au schimbat serviciile, firmele si chiar domeniile de activitate pentru a obtine salarii mai bune. S-au produs masive reorientari profesionale, multe dintre acestea implicând urmarea unor noi specializari universitare. De asemenea, multi dintre români au preferat sa lucreze în strainatate pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obtinute în tara. Aceasta demonstreaza ca eficienta modelelor motivationale depinde nu numai de contextul organizational, dar si de mediul economic concret în care ele se aplica. De exemplu, în România a prins foarte bine modelul de pachet salarial, pachet care sa includa pe lânga salariul de baza si o serie de beneficii pentru angajati. Prin aceste beneficii s-a obtinut o mai buna motivare a angajatilor, dar si o economie la bugetul firmei, având în vedere sistemul de taxe practicat în România. Mediul fiscal de la noi a încurajat acordarea unor beneficii sub forma de: masini de serviciu,
care pot fi folosite si în interes personal; telefoane mobile; asigurari medicale si de viata; tichete de masa; actiuni ale companiei; programe de perfectionare; preturi preferentiale pentru produse ale firmei; laptopuri; subventionarea abonamentelor de transport, etc. (Chisu, 2002). Evident, aceste beneficii se distribuie în special celor din conducerea firmelor pentru a se obtine o mai buna implicare a lor în rezolvarea problemelor din firma. În cadrul contextului organizational se poate considera ca factor motivator si proiectarea locului de munca, atât functional cât si ca infrastructura. Ideea de baza a fost folosita si de F. Taylor, în cercetarile sale manageriale de crestere a productivitatii muncii. Abordarea practica a problemei se poate face din doua perspective diferite: adaptarea angajatului la cerintele unui post dat în organigrama firmei; adaptarea postului la capacitatea de munca a unui salariat. Evident, se poate face si o integrare a celor doua abordari printr-o serie de adaptari succesive ale angajatului la fisa postului si, respectiv, a functionalitatii acestuia la potentialul de munca al angajatului. Firmele industriale, în care tehnologia de productie impune competentele angajatilor, iau în considerare adaptarea omului la contextul organizational. Aceasta se face, în special, prin selectia profesionala la angajare si apoi prin programe de instruire. Firmele care produc servicii si care au o mai mare flexibilitate în proiectarea locurilor de munca, folosesc adaptarea fisei postului la capacitatea de munca a angajatului. Aceasta abordare o au si firmele care pun un accent deosebit pe inovare si pe folosirea potentialului creativ al salariatilor, cum sunt firmele 3M, Du Pont, Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota si Sony.În contextul specific al dezvoltarii erei industriale si al folosirii pe scara larga a muncitorilor necalificati, Taylor a împartit procesul de munca dintr-o fabrica în doua componente bine definite: componenta de executie fizica a sarcinilor de munca si componenta manageriala. Aceasta separare între cei care gândesc si cei care executa s-a transmis si s-a amplificat în toate firmele industriale, având ca rezultat direct proiectarea locurilor de munca si întocmirea fisei postului de catre manageri. Aceasta a condus la ideea ca muncitorii sunt simpli executanti, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii. Aceasta idee a devenit depasita istoric, desi ea se regaseste înca în multe organizatii si a prins în variante usor modificate în administratia publica. Managementul firmelor de succes, atât din domeniul industrial cât si din domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de angajat, pe cât posibil, cele doua componente de munca. Astfel, se da sansa fiecarui angajat sa contribuie la adaptarea fisei postului la potentialul sau de munca. De exemplu, la firma Toyota, fisa postului este rezultatul gândirii si experientei fiecarui muncitor, într-un context managerial dat. Elaborarea ei se bazeaza pe principii clare stabilite de sistemul managerial. Ea contine cele trei elemente ale procedurii de lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secventa operatiilor; 3) stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care faceam referire urmaresc cresterea productivitatii muncii si îmbunatatirea calitatii produselor prin inovare si reducerea risipei. Aceste principii constituie în acelasi timp un puternic sistem de motivare, fiindca fiecare angajat întelege ca de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei, iar de succesul firmei depind si veniturile sale. Pe aceasta întelegere s-a bazat si succesul dezvoltarii si implementarii managementul calitatii totale în firmele japoneze. Managementul calitatii este considerat în acest context un puternic factor motivator, în timp ce în alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control. 5.4. Comunicarea 5.4.1. Comunicarea ca proces managerial Daca ar fi sa esentializam managementul dintr-o organizatie, atunci ar trebui sa evidentiem cel putin trei procese fundamentale: gândirea, luarea deciziilor si comunicarea.
Fara o gândire adecvata nu s-ar putea lua nici o decizie. Fara a lua decizii nu putem vorbi de management. Fara a comunica deciziile luate nu le putem pune în practica. Comunicarea este un proces natural, care ocupa cea mai mare pondere din activitatea managerilor. Comunicarea se poare realiza sub diferite forme, în functie de specificul situatiei manageriale si de scopul urmarit. Comunicarea înseamna un schimb de informatii, cunostinte, idei, opinii, pareri între doua entitati sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe oameni în legatura unii cu altii, în contextul organizational în care ei îsi desfasoara activitatea. Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizeaza în timp, iar actorii acestui proces participa în mod activ la schimbul de informatii. Comunicarea este un proces ireversibil, deoarece cuvintele spuse sau gesturile facute nu se pot revoca. Mesajul o data transmis nu se poate întoarce la sursa si anula. Aceasta proprietate de ireversibilitate confera comunicarii unicitate si îi responsabilizeaza pe manageri. Orice proces de comunicare se caracterizeaza prin existenta unui emitator, a unui receptor si a unui canal de comunicare (fig.5.5). Perturbatii prin canal Receptare Decodifica re Codificare Coduri Alfabet Mesaj finalMesaj initial Transmisie Emitere Câmp semantic Figura 5.5 Structura unui proces de comunicare Emitatorul poate fi o persoana sau un grup de persoane. La fel poate fi si receptorul. De exemplu, atunci când un manager transmite o decizie unui executant, atât emitatorul cât si receptorul sunt persoane individuale. Atunci când managerul vorbeste într-o sedinta de lucru, receptorul este format din grupul celor din sala de sedinte. Atunci când comitetul director ia o
decizie, iar aceasta se comunica în scris tuturor angajatior din firma, atât emitatorul cât si receptorul sunt reprezentati prin grupuri de persoane. Comunicarea poate sa fie sincrona sau asincrona. În cazul sincron, emitatorul si receptorul sunt prezenti simultan în procesul comunicarii. De exemplu, doua persoane stau de vorba sau un grup de persoane participa la o sedinta de lucru. În cazul asincron, mesajele transmise de emitator sunt receptionate dupa un interval oarecare de timp. Este cazul comunicarii scrise, când adresele sau rapoartele sunt citite dupa un anumit timp de la scrierea lor. În management, comunicarea sincrona este mult mai eficienta decât cea asincrona, deoarece permite dialogul si lamurirea eventualelor neîntelegeri. Emitatorul constituie sursa de informatii. Acestea se structureaza pe baza unui limbaj si a unui cod în mesaje compatibile cu calitatea si capacitatea canalului de transmisie. Receptorul primeste mesajele, le decodifica si le integreaza în baza lui de cunostinte. Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare doua conditii fundamentale. Prima conditie o constituie existenta unui limbaj comun. Cea de a doua conditie o constituie receptionarea mesajului si interpretarea lui de catre receptor. Aceasta interpretare presupune decodificarea mesajului în raport cu acelasi sistem semantic de referinta si integrarea lui în baza de cunostinte a receptorului, integrare care determina o schimbare în starea informationala sau de cunoastere a lui. Daca nu se produce aceasta schimbare, rezultatul net al comunicarii este nul. Existenta sistemului semantic este strâns legata de cultura celor care participa la comunicare si de cultura organizationala din firma. Într-un proces de comunicare se pot folosi mai multe limbaje în mod simultan, cu contributii diferite în codificarea, transmiterea si decodificarea mesajelor. Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal si paraverbal. Limbajul verbal reprezinta limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se pot rosti sau scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o denotatie si o conotatie. Denotatia este acea componenta a semnificatiei care, pentru toti cei care apartin unei comunitati de limba, este practic aceeasi. Conotatia aduce un surplus semantic si valoric cuvintelor. În acelasi sistem semantic, denotatia este practic aceeasi pentru toti, în timp ce conotatia variaza în functie de experienta si bogatia orizontului cultural al fiecarui actor în procesul comunicarii. Limbajul nonverbal este limbajul care foloseste alta modalitate de exprimare decât cuvântul (gesturi, mimica, etc). Limbajul paraverbal este o forma a limbajului nonverbal, o forma vocala reprezentata de tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele dintre cuvinte, ticuri verbale (Tran si Stanciugelu, 2003). În culturile asiatice si tacerea constituie o componenta importanta a limbajului paraverbal, mai ales atunci când ea se combina cu limbajul nonverbal. În procesul de comunicare pot aparea o serie de perturbatii, care distorsioneaza mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea, în orice proces de comunicare se prevad o serie de mecanisme de protectie atât fizice cât si semantice pentru a reconstrui mesajul în caz de distorsionare a lui. Cel mai important mecanism îl constituie redundanta mesajului, respectiv, repetarea sub diverse forme a ideilor mai importante sau transmiterea aceluiasi mesaj prin mai multe canale de comunicare. De exemplu, se transmite acelasi mesaj prin telefon si fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o componenta a unui sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural în care se face comunicarea. În primul caz ne referim la o comunicare prin telefon, fax, e-mail, radio, tv, etc. În cel de-al doilea caz ne referim la comunicarea orala directa dintre doua sau mai multe persoane. În comunicarea manageriala se pot folosi diverse canale de comunicare, de la cel natural fata-în-fata, la cel impersonal reprezentat prin adresele si rapoartele scrise. Canalul care ofera cea mai mare capacitate de transmisie o constituie cel natural fata-în-fata, pentru ca permite folosirea simultana a celor trei limbaje descrise mai sus. Totodata, comunicarea prin acest canal este si cea mai eficienta deoarece este sincrona si se poate realiza în ambele sensuri, participantii la proces devenind în mod secvential emitatori si receptori. Ea se recomanda în
special pentru mesajele mai dificile, care contin ambiguitati si care nu fac parte din rutina zilnica. În ordinea descrescatoare a capacitatii lor de transmisie si a eficientei lor urmeaza canalele interactive de tip telefon sau internet, care permit folosirea singulara a limbajului verbal. În sfârsit, cele mai putin performante canale sunt cele impersonale si asincrone, reprezentate prin adrese si rapoarte scrise. Ele se folosesc în special pentru transmiterea unor mesaje de rutina, care sunt simple si nu conduc la interpretari diferite fata de cele intentionate de emitator (Boddy, 2005). Comunicarea manageriala se realizeaza atât pe verticala cât si pe orizontala. Pe verticala, comunicarea se produce de sus în jos, de jos în sus sau în mod interactiv în ambele sensuri. Comunicarea de sus în jos se foloseste pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi politici si strategii ale firmei, cerintele de realizare a planurilor si programelor la nivel de firma sau departamente, coordonatele bugetare, implementarea unor noi sisteme si proceduri de lucru, angajari sau reorganizari. Comunicarea de sus în jos are semnificatia unei comenzi, fapt pentru care cei care emit mesajele nu asteapta nici un fel de feed-back de la subordonati. Este o comunicare imperativa, care se poate realiza oral sau în scris. Comunicarea de jos în sus este de tip informativ. Prin ea, subordonatii raporteaza nivelului superior de management asupra realizarilor de produse si servicii, asupra veniturilor si cheltuielilor dintr-o anumita perioada de timp, asupra cerintelor clientilor sau a altor probleme cu care se confrunta cei de la baza. Comunicarea pe orizontala se realizeaza între anagajatii care lucreaza la acelasi nivel ierarhic, cu scopul informarii reciproce si al coordonarii unor activitati transdepartamentale. În literatura de specialitate se gasesc diverse clasificari privind functiile comunicarii în procesul managerial. Pentru a ilustra importanta comunicarii manageriale, prezentam în cele ce urmeaza o astfel de clasificare (Voicu, 2001, p.110): -Informare: asigurarea accesului la informatie; furnizarea de informatie. -Transmiterea deciziilor: comunicarea operativa a deciziilor; crearea unui climat de comunicare care sa stimuleze îndeplinirea deciziilor. -Influentarea receptorului: organizarea de dialoguri, interviuri; stimularea comunicarii între angajati; impulsionarea initiativei si creativitatii. -Instruire: transmitere de cunostinte profesionale; dobândire de aptitudini si competente necesare exercitarii profesiei; amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta fenomenele, de a aborda si solutiona eficient probleme. -Crearea de cunostinte în cadrul procesului managerial prin explicitarea potentialului tacit al angajatilor si propagarea lor într-un climat de transparenta. -Crearea de imagine: asigurarea informatiilor necesare crearii de imagine personala si organizationala; formarea unei constiinte de apartenenta la organizatie. -Motivarea angajatilor: furnizarea informatiilor menite sa consolideze interesul si participarea angajatilor la realizarea sarcinilor; recunoasterea realizarilor performante; evaluarea unui climat favorabil de munca; stimularea încrederii în sine; cresterea raspunderii personale. -Formarea si dezvoltarea culturii organizationale: transmiterea elementelor culturii organizationale; largirea orizontului cultural al angajatilor; dezvoltarea imaginatiei si creativitatii; stimularea nevoilor etice si estetice. -Integrarea angajatilor: accesul la informatiile necesare integrarii în munca; difuzarea cunostintelor si ideilor care sa favorizeze coeziunea grupului de munca; evidentierea intereselor si obiectivelor comune; antrenarea participarii la toate activitatile din organizatie. -Implementarea strategiilor prin crearea unor stari de constientizare a necesitatii de schimbare si a directiilor principale de schimbare.
5.4.2. Comunicarea verbala Comunicarea orala. Este modul cel mai frecvent folosit pentru managementul curent si nestructurat. Ea se produce mai ales între managerii aflati la acelasi nivel ierarhic, precum si între manageri si subordonati. Cu cât distanta dintre nivelurile ierarhice creste, cu atât comunicarea directa, verbala are o pondere mai mica si se desfasoara sub forma de întâlniri de lucru sau sedinte. Comunicarea orala poarta amprenta puternica a personalitatii celui care vorbeste, prin modul în care îsi construieste mesajul, prin stilul de transmitere al lui si mai ales prin tonalitatea si melodia discursului. Comunicarea orala directa se face prin integrarea celor trei limbaje: verbal, paraverbal si nonverbal. De aceea, ea reflecta si în acelasi timp contribuie la manifestarea carismei liderilor. Multi dintre acestia au facut din comunicarea orala o adevarata arta, efectul comunicarii verbale fiind mai puternic sub aspectul emotional decât toate celelalte forme de comunicare. Functiile de antrenare si motivare a angajatilor, precum si cea de leadership se bazeaza într-o buna masura pe capacitatea de influentare a oamenilor prin comunicarea orala. Comunicarea verbala orala este sincrona, în sensul ca persoana care vorbeste si persoana care asculta participa în acelasi timp la comunicare. Eficienta unui proces de comunicare orala se face nu numai dupa modul în care se vorbeste, dar si dupa modul în care se asculta. În management, a sti sa asculti este la fel de important ca si a sti sa vorbesti. Cercetarile realizate în cest domeniu au condus la o serie de concluzii interesante, care se folosesc în programele de instruire a managerilor. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de ascultare, mentionam pe cele mai importante (Naylor, 2004): programarea întâlnirilor astfel încât sa nu fie întrerupte sau perturbate de o serie de zgomote din mediul ambiant; cel care asculta trebuie sa-si elibereze mintea de alte gânduri si sa-si priveasca interlocutorul direct în fata, aratându-i acestuia tot interesul pentru comunicare; adoptarea unei atitudini de încurajare a vorbitorului, prin folosirea unor expresii care sa-l stimuleze, de genul „foarte bine”, „continua”, „mai spune-mi” etc.; punerea unor întrebari care sa stimuleze detalierea subiectului abordat; folosirea unui feed-back pozitiv, care sa încurajeze continuarea prezentarii. Tehnologiile informationale moderne permit acum ca procesul de comunicare verbala sa se poata realiza si la distante mari, prin sisteme de telefonie clasice si celulare, prin teleconferinte, prin videoconferinte sau sisteme computerizate. Acest proces devine tot mai necesar pentru managementul unor firme sau institutii publice descentralizate teritorial, permitând participantilor sa nu se mai deplaseze la locul de sedinta. Comunicarea scrisa. Max Weber este primul care a subliniat importanta comunicarii scrise în managementul institutiilor publice, datorita capacitatii acestui proces de a genera documente. De aceea, toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice si se materializeaza sub forma de hotarâri sau ordine sunt scrise si semnate de factorii responsabili. Continutul documentelor poate fi de informare sau de decizie. În primul caz, citirea continutului poate avea sau nu consecinte comportamentale. În cel de-al doilea caz, decizia continuta în document trebuie pusa în aplicare si deci comunicarea are consecinte imediate comportamentale. Toate aceste documente constituie sisteme de referinta pentru evaluarea si controlul modului în care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scrisa este un proces structurat, în sensul ca mesajul trebuie sa aiba o anumita structura si un anumit continut în functie de natura documentului respectiv. Într-un fel va fi elaborata o decizie a Consiliului de administratie al firmei si într-un alt fel va fi scris un raport anual financiar. Comunicarea scrisa este structurata si pentru ca, spre deosebire de cea verbala, ea poate transmite informatii sintetizate sub forma de tabele sau de grafice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare scrisa si la distante mari, folosind faxul. Comunicarea scrisa nu mai este sincrona. Persoanele care comunica pot transmite mesajele si, respectiv, primi mesajele la momente de timp diferite. Totodata, comunicarea scrisa se face numai prin
limbajul verbal, fara suportul emotional al limbajului nonverbal si paraverbal. De aceea, carisma celui care comunica îsi pierde din efect, puterea de a influenta fiind data acum de autoritatea celui care semneaza documentul scris. Comunicarea scrisa devine tot mai impersonala, capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult diminuata. Ea ramâne însa foarte importanta pentru mesajele de rutina si pentru diseminarea deciziilor si informatiilor. e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce în ce mai mult folosita si mai importanta. Sub forma de e-mail, fax sau video-dialog, aceasta forma de comunicare a creat optiuni noi pentru dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se desfasoara acum într-un spatiu virtual si un timp virtual (Ohmae, 2000). Practic, este managementul viitorului, în care forme noi de gândire, decizie si comunicare apar si se dezvolta mereu. Acest proces permite o comunicare eficienta în sistemele distribuite si retelele de organizatii si oameni, din întreaga tara sau întreaga lume. Sistemul de ecomunicare creat pentru folosinta tuturor angajatilor dintr-o organizatie se numeste intranet. Atunci când acesta se extinde si spre beneficiri, el devine extranet. Pentru a putea comunica oriunde în lume prin e-mail se foloseste internetul. Folosirea acestui proces de comunicare presupune însa cunostinte privind utilizarea calculatoarelor, iar pentru internet – cunoasterea limbii engleze pentru a putea comunica cu persoane apartinând altor culturi. Comunicarea verbala, sub forma orala sau scrisa, se poate realiza pe canale formale sau pe canale informale. Canalele formale sunt definite prin structura organizatorica a firmei si ele fac conexiunea dintre diferitele pozitii din organigrama firmei. Ele permit realizarea comunicarii pe verticala si pe orizontala. În acelasi timp, în orice firma exista si canale informale de comunicare. Aceste canale fac conexiunea dintre diferitele pozitii din organigrama firmei în care se afla rude sau prieteni, respectiv, persoane care vibreaza emotional mai mult decât le-ar permite statutul de angajati în aceeasi firma. Practica demonstreaza ca astfel de canale informale exista si functioneaza foarte rapid, desi ele se afla în zona de penumbra organizationala. Mesajele care se transmit prin aceste canale informale sunt de obicei de informare si îmbraca forma unor bârfe, intrigi sau zvonuri. În cultura organizationala româneasca, comunicarea informala este foarte puternica si cu rezultate negative asupra procesului de decizie din firma. Aceasta situatie se explica prin mostenirea ramasa din socialism, când canalele formale functionau sub un control foarte strict din partea organizatiilor de partid si a securitatii, în timp ce canalele informale reuseau sa mai scape de sub acest control total. La aceasta situatie adaugam si predilectia promovarii în functii de conducere a unor mediocritati, fapt ce a stimulat dezvoltarea comunicarii informale. 5.4.3. Comunicarea nonverbala Comunicarea nonverbala este un tip special de comunicare, în sensul ca ea însoteste în mod natural orice proces de comunicare interpersonala. Studiile de specialitate subliniaza faptul ca în orice proces de comunicare directa, comunicarea non-verbala este predominanta. Chiar daca valorile procentuale difera în literatura de specialitate, în functie de autorul cercetarii, concluziile sunt unanime privind dominanta si importanta comunicarii nonverbale. Omul comunica prin: expresia fetei, gesturi ale mâinilor si picioarelor, pozitia si miscarea corpului si contactul vizual. Se apreciaza ca în bugetul comunicarii nonverbale, ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a întregii personalitati. Cele mai importante elemente ale comunicarii nonverbale sunt urmatoarele: -Limbajul corpului: expresia fetei, gesturi, pozitia corpului. -Limbajul spatiului: modul în care utilizam spatiul personal, social, intim sau public. -Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare si folosire eficienta a lui. -Limbajul vestimentatiei: stil, coerenta, culori, nume de prestigiu în domeniu.
-Limbajul tacerii: modul în care se asculta atunci când cineva vorbeste, indiferent de nivelul ierarhic la care se afla persoana care asculta. Dificultatea comunicarii nonverbale este data de posibilitatea unor interpretari multiple a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie sa aiba în vedere contextul cultural asociat unui eveniment de comunicare. Unele culturi sunt înalt contextuale, altele sunt slab contextuale. În primul caz, se acorda o importanta deosebita contextului în stabilirea sensului mesajelor. Se considera ca fiind înalt contextuale culturile asiatice, în special cea chineza si japoneza. Culturile nord-americana si nord-europeana sunt considerate slab contextuale. România se înscrie în categoria de mijloc, a culturilor mediu contextuale, împreuna cu Italia, Spania si Grecia (Chelcea, Ivan si Chelcea, 2005). În culturile puternic contextuale, limbajul verbal este strâns corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, în cultura japoneza, atunci când cineva spune „multumesc” se înclina în fata celui caruia i se adreseaza. Pentru aceeasi expresie verbala de „multumesc” exista mai multe posibilitati de înclinare a corpului, care nuanteaza gradul de respect fata de interlocutor. Pentru un european, decodificarea unui astfel de mesaj nonverbal este practic imposibila, daca nu a studiat cultura japoneza. Important de subliniat este si faptul ca mesajele nonverbale sunt în cea mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate trada uneori adevaratul continut al mesajelor vorbite. De aceea este important sa învatam si acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi cât mai eficient în comuniacrea manageriala. Deoarece comunicarea nonverbala reflecta întreaga personalitate a celui care comunica, ea depinde de sistemul valoric si de cultura în care a fost educta persoana respectiva. De exemplu, gesturile sau limbajul tacerii au semnificatii diferite în cultura româneasca fata de cultura americana sau cultura japoneza. În anumite culturi, prin educatie, copiii sunt învatati sa îsi exprime cât mai bine emotiile si atunci ei îsi dezvolta capacitatea de comunicare nonverbala. În alte culturi, se produce fenomenul invers, când limbajul nonverbal trebuie sa fie cât mai bine cenzurat pentru a nu se transmite starile emotionale ale vorbitorului. Se considera ca ascunderea lor reprezinta o abilitate care trebuie cultivata si apreciata. În astfel de situatii, limbajul nonverbal este sarac în mesaje si greu de decodificat.
Capitolul 6 CONTROLUL 6.1. Functia de control 6.1.1. Ce se întelege prin control Controlul este ultima dintre functiile managementului, asa cum au fost ele definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. În viziunea lui, într-o întreprindere „controlul consta în a verifica daca totul se desfasoara în conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date si cu principiile acceptate” (Fayol, 1966, p.133). Functia de control se manifesta astfel în actul final al unui proces managerial, dupa ce activitatile din procesul considerat au fost proiectate si organizate, iar angajatii firmei au muncit pentru a le realiza. Ea se realizeaza în mod diferentiat la nivelul productiei si la nivelul managerial. Functia de control presupune: „evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzala a principalelor abateri pozitive si negative si adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic” (Verboncu, 2005, p. 53). Detaliind aceasta formulare, rezulta urmatoarele componente: -Evaluarea rezultatelor obtinute, pe baza unei metrici de evaluare specifica domeniului de activitate. Pentru produse si servicii se vor folosi sisteme de masurare cantitativa si calitativa, urmarind sa integram în parametrii interni ai firmei si gradul de satisfactie al clientilor. Pentru rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care sa masoare în final costurile unitare ale produselor si serviciilor, veniturile obtinute si profiturile rezultate. - Compararea rezultatelor obtinute cu cele care au fost planificate si pentru care s-a produs un întreg ciclu de activitate. Planurile care au fost facute initial rareori se îndeplinesc asa cum au fost ele gândite, datorita incertitudinilor care au existat în momentul planificarii, dar si a numeroaselor schimbari care s-au produs atât în mediul intern al firmei, cât si în mediul ei extern. Totusi, planurile initiale constituie sistemul referential prin care se apreciaza abaterile produse, cu sens pozitiv sau negativ. -Analizarea abaterilor si identificarea cauzelor care au condus la aceste abateri. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei si pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. Identificarea cauzelor nu este usoara, dar este foarte importanta pentru a putea construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare. -Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, daca ramânem pe planurile initiale sau adaptarea planurilor la noile conditii. Rezultatul pe care îl urmarim este de a crea o compatibilitate între obiective si rezultate. Totodata, se vor lua o serie de masuri pentru a elimina cauzele sistemice ale abaterilor produse. - Se pot imagina o serie de masuri cu caracter profilactic, prin care sa se previna repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, fata de obiectivele propuse prin planurile si programele initiale. -Functia de control este necesara desfasurarii oricarui proces managerial, pentru a se putea constata în ce masura au fost îndeplinite obiectivele propuse în cadrul functiei de planificare, în situatia în care mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru
folosite în formularea acestor obiective. În situatia în care mediul extern a evoluat mult mai dinamic decât s-a anticipat, este importanta realizarea unor adaptari la noile conditii. Totodata, misiunea organizatiei este de a satisface anumite cerinte ale beneficiarilor prin realizarea unor produse si servicii. În aceasta perspectiva este importanta exercitarea unei functii de control a calitatii produselor si serviciilor realizate, prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de catre mediul extern politic, juridic sau competitional. Controlul reprezinta un ansamblu de actiuni prin care se obtin cele mai relevante informatii privind modul în care au fost realizate activitatile planificate, precum si raportul de adecvare dintre ceea ce a fost planificat si ceea ce s-a realizat. Evidentierea si explicarea neconcordantelor constituie o etapa absolut necesara în procesul de adaptare a planului la noile cerinte ale mediului intern si ale celui extern. Controlul managerial este un proces: ”care se realizeaza, în principal, prin masurarea performantelor efectiv realizate, compararea lor cu standardele de performanta sau obiectivele predeterminate si initierea de actiuni care sa corecteze orice abatere semnificativa” (Nica, Prodan si Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de baza a controlului managerial este asigurarea managerilor cu informatii privind desfasurarea faptelor din sfera lor de interes. Odata asigurate, aceste informatii pot fi utilizate pentru: -actualizarea planurilor, realizate la început pe baza unor ipoteze de lucru; - prevenirea unor eventuale crize în managementul organizatiei; - evaluarea performantelor angajatilor; - programarea productiei din punct de vedere cantitativ si calitativ; -dezvoltarea unei culturi organizationale care sa se bazeze pe evaluare si nu pe raportare, asa cum se întâmpla în culturile de tip comanda si control, respectiv, în culturile din fostele tari socialiste; - protejarea patrimoniului firmei si folosirea lui cât mai eficienta. În ultimele decenii, functia de control a suferit la fel ca si celelalte functii manageriale o dinamica semantica si operationala puternica. Astfel, de la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele si serviciile realizate de organizatie s-a trecut treptat spre un control distribuit si apoi spre un proces de evaluare continua, bazat pe noi principii functionale si de performanta. Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot fi lasate la voia întâmplarii si nici sa suporte cresteri importante de entropie, este necesar sa existe aceasta functie de control, prin care sa se poata evalua în mod realist ce s-a realizat si ce mai trebuie facut pentru atingerea obiectivelor planificate la nivelul organizatiei. Realizarea functiei de control este deci ceruta, dar si conditionata, de o serie de factori care implica incertitudine, complexitate si dinamica procesuala atât în mediul intern cât si în mediul extern, cum sunt: schimbarea, complexitatea, delegarea si responsabilitatea. Schimbarea. Aceasta reprezinta o caracteristica inevitabila a mediului întreprinderii: modificarea pietei, produse, tehnologii sau servicii noi, materii prime mai bune si mai ieftine, alte reglementari juridice sau financiare, etc. Prin functia de control, managerii pot detecta scimbarile aparute în mediul extern si lua masurile necesare de adaptare a evolutiei organizatiei la aceste schimbari. Schimbarea este un proces natural si pentru institutiile publice, în special acum în perioada de tranzitie spre un nou tip de societate, având în vedere dinamica legislativa, financiara si politica a programelor de guvernare. Schimbarea va deveni un fenomen din ce în ce mai accentuat odata cu integrarea României în Uniunea Europeana, datorita necesitatii de adaptare a legislatiei si a structurilor administratiei publice la cerintele acesteia. Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunta managerii atunci când analizeaza si evalueaza atât mediul intern cât si cel extern. De obicei, managerii prefera sa descompuna
procesele complexe în procese mai simple, astfel ca sa poata controla mai bine procesul de productie. Acest lucru da rezultate bune în cazul proceselor liniare, dar este departe de realitate în cazul proceselor neliniare. De aceea, managerii trebuie sa îsi dezvolte modele de gândire neliniare pentru a putea întelege si controla procesele tot mai complexe din organizatie. Complexitatea este data de numarul tot mai mare de factori care influenteaza evolutia procesului managerial, precum si de cresterea interdependetei dintre acestia. Delegarea. De multe ori, managerii deleaga temporar o serie de competente altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar, delegarea competentelor decizionale nu înseamna si delegarea competentelor profesionale, care sunt o caracteristica intrinseca a celor care deleaga. De aceea, în mod normal, pot aparea diferente sensibile între rezultatele anticipate de cei care deleaga si rezultatele finale obtinute de cei care au fost delegati. Controlul rezultatelor finale devine absolut necesar în astfel de cazuri. Responsabilitatea. Atitudinea fata de responsabilitate este data de gradul de educatie, de cultura si de capacitatea fiecarui individ de a constientiza importanta raspunderii fata de sarcinile primite sau asumate. De asemenea, un rol important în asumarea efectiva a responsabilitatii revine culturii organizationale. Într-o institutie cu o cultura organizationala puternica si responsabila, necesitatea controlului scade. Din nefericire, cultura organizationala din institutiile publice românesti mosteneste o atitudine de ignorare a responsabilitatii, de neasumare a ei si de translatare a consecintelor negative legate de aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau neutralizarea ei prin asa numita raspundere colectiva sunt fenomene care se întâlnesc frecvent în viata noastra publica si constituie modele negative pentru cultura manageriala româneasca. Integrarea României în Uniunea Europeana va produce mutatii psihologice importante si în acest domeniu, în sensul constientizarii necesitatii de asumare a responsabilitatii asociate procesului managerial. 6.1.2. Erorile umane Erorile umane sunt fenomene naturale, inseparabile de tot ceea ce facem noi. A gresi este uman si acest lucru este în general acceptat. Dar, consecintele erorilor umane pot fi uneori catastrofale. Este suficient sa amintim despre accidentul nuclear de la Cernobîl, pentru a sublinia rolul erorilor umane în procesul de management si consecintele lor posibile. De aceea, în realizarea functiei de control se pun doua probleme foarte importante: a) cum trebuie planificat si organizat procesul managerial pentru a se preveni producerea de erori umane; b) ce trebuie facut, pentru ca în cazul în care se produc totusi erori umane, consecintele lor sa fie minime. Dezvoltarea controlului preventiv constituie una dintre directiile majore de progres ale managementului modern. Controlul preventiv este rezultatul implementarii în firma a unor cerinte specifice managementului riscului si securitatii tehnologice.În acest sens, o analiza atenta a cauzelor erorilor umane ne conduce la gruparea lor în: greseli, erori tehnice si erori intentionate. Greselile au o natura complet aleatorie si sunt aproape imposibil de anticipat. Ele se produc ca urmare a neatentiei sau a unei stari de oboseala a muncitorului. Reducerea lor se poate face prin prevederea în sistemele tehnologice sau în procedurile de lucru a unor mecanisme de control si blocaj în cazul producerii unor greseli, respectiv a unor inadvertente în procesul tehnologic. Proiectarea acestora se bazeaza tocmai pe ideea de a se putea gresi în realizarea unei sarcini de lucru. La limita, se pot prevede mecanisme de oprire a echipamentelor sau liniilor tehnologice în cazul producerii unor erori grave de manipulare a lor. Erorile tehnice se produc ca urmare a unei pregatiri profesionale insuficiente, în special în procesele de munca bazate pe tehnologii avansate. Ele se pot reduce prin proiectarea unor mecanisme de protectie împotriva erorilor de operare si prin programe de instruire cât mai complexe. De exemplu, una dintre erorile tehnice foarte grave a fost aceea a operatorilor din camera de comanda a centralei nucleare electrice de la
Three Mile Island, S.U.A., care a condus la accidentul nuclear din 1978. În esenta, evenimentul a fost generat de cresterea presiunii în reactorul nuclear peste o anumita valoare admisibila. Ca rezultat al acestei suprapresiuni, s-a deschis în mod automat o supapa de evacuare a aburului produs, eveniment semnalizat la camera de comanda prin aprinderea unui beculet rosu. La scaderea presiunii sub valoarea limita admisa, sistemul de automatizare care a functionat foarte bine a dat impulsul electric necesar pentru închiderea supapei de siguranta. Acest eveniment a fost semnalizat la camera de comanda prin stingerea beculetului rosu. În realitate, desi mecanismul electromagnetic de închidere a supapei de siguranta a fost activat, ea nu s-a putut închide datorita unui blocaj pur mecanic. În aceasta situatie, aburul radioactiv a continuat sa fie evacuat din reactorul nuclear, contribuind astfel la distrugerea zonei active care continea combustibilul nuclear. Eroarea tehnica a constat în faptul ca operatorul din camera de comanda nu si-a dat seama ca se afla într-o situatie de avarie si nu a pornit sistemele de avarie proiectate în acest scop. Complexitatea proceselor termodinamice din reactorul nuclear au depasit pregatirea teoretica a operatorilor din camera de comanda, ceea ce a condus la revizuirea totala a programelor de instruire si de simulare a operatorilor din camerele de comanda a reactoarelor nucleare. Erorile intentionate se produc în cazul unor programe de sabotaj a proceselor operationale dintr-o firma. Managementul riscului trebuie sa ia în considerare si astfel de evenimente si sa prevada sisteme de protectie pentru a se reduce vulnerabilitatea proceselor si a infrastructurii lor. 6.1.3. Tipuri de control În literatura de specialitate se prezinta diverse metode de realizare a controlului managerial, care pot fi grupate în ultima instanta în doua mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec si controlul intrinsec. Controlul extrinsec se poate realiza de catre organisme specializate din mediul extern, abilitate prin lege sa efectueze controale în interiorul si la nivelul organizatiei. Obiectivele acestor activitati de control sunt de cele mai multe ori de natura juridica sau financiara. De asemenea, controlul extrinsec se realizeaza si intern, în cadrul procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice fiecarei organizatii. În aceasta categorie intra procesele de control a intrarilor, a iesirilor si a proceselor de productie. Desi este intern organizatiei, acest control se manifesta extrinsec în raport cu angajatii. Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrarilor, respectiv un proces ante-factum. El consta în examinarea informatiilor din mediul exterior si a calitatii intrarilor de resurse în sistem, compararea lor cu standardele prestabilite si declansarea unor actiuni asupra intrarilor care sa asigure prevenirea obtinerii, în final, unor rezultate necorespunzatoare. Controlul preventiv se realizeaza si asupra obiectivelor care se propun si a modalitatilor de realizare a lor, astfel ca sa se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv este strâns legat de managementul riscului, în sensul evaluarii riscurilor probabile si a consecintelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul preventiv se încearca exercitarea unui control asupra necontrolabilului. Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza iesirilor, respectiv a produselor si a serviciilor. El este un control post-factum, care consta în masurarea performantelor efective ale procesului de productie si ale iesirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite si declansarea unor actiuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a asigura performantele anticipate. În acest context se înscriu atât activitati de control cu caracter economic cât si activitati de control cu caracter juridic. De exemplu, în exercitarea atributiilor prefectului, aparatul propriu de specialitate îndeplineste o serie de activitati privind controlul legalitatii actelor consiliului judetean, ale consiliilor locale si ale primarilor, precum si a activitatii preparatorii a contenciosului administrativ în fata instantelor.
Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de productie si pe analiza lui prin diferite prisme de performanta. Spre deosebire de primele tipuri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control distribuit atât în spatiu cât si în timp. Rolul lui este de a identifica eventualele dereglari din procesul de productie si de a semnaliza necesitatea unei interventii. Acest tip de control permite realizarea managementului prin exceptii. Pentru a economisi timp, managerii nu mai urmaresc în detaliu fiecare componenta a procesului de productie ci numai numai componentele cheie, pe baza unor evolutii si performante prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se considera exceptii si se semnaleaza managerilor imediat ierarhic superiori, care le analizeaza si decid masuri de interventie. Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care descriu sintetic procesul de productie si performantele sale. Bugetele reprezinta expresii valorice ale planurilor elaborate de manageri. Ele contin obiectivele propuse pentru a fi realizate si valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac pe departamente sau alte componente structurale importante, cât si la nivelul organizatiei. La nivelul unei organizatii se folosesc, în general, doua categorii de bugete: a) bugete operationale; b) bugete financiare. Bugetul operational indica bunurile si serviciile pe care organizatia si le propune sa le consume în perioada considerata, precum si veniturile si profitul anticipat. Bugetul financiar identifica în detaliu circulatia fondurilor financiare, în special cele directionate spre anumite cheltuieli, precum si originea surselor de unde vor fi obtinute aceste fonduri. Auditul intern este un proces sistematic de analiza a datelor privind performantele organizatiei pentru o anumita perioada de timp si controlul legalitatii deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru institutiile publice, auditul intern se face în domeniul financiar iar controlul legalitatii se face asupra modului în care au fost cheltuiti banii. Controlul intrinsec se realizeaza prin mecanisme psihologice, la nivelul fiecarui angajat al organizatiei. Controlul intrinsec este de fapt un autocontrol, la nivelul fiecarui angajat, care are la baza sistemul de valori al culturii organizationale si o educatie a muncii centrata pe profesionalism si etica profesionala. Este cel mai eficient sistem de control, dar si cel mai dificil de realizat. Controlul prin limite. Este un control care se exercita asupra fiecarui angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte, pornim de la ipoteza ca atunci când un angajat s-a comportat în conformitate cu cerintele postului sau în structura organizatiei, fara a-si depasi limitele competentelor decizionale si etice va realiza cu succes sarcinile de serviciu ce îi revin. Controlul devine în acest caz autocontrol, fiecare angajat fiind interesat în realizarea cu succes a obiectivelor organizatiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor principii sau reguli de comportament, care se prezinta în regulamentele de organizare si functionare a firmelor. Totodata, ele se prezinta si se argumenteaza în programele de instruire care se organizeaza cu toti angajatii din firma. De exemplu, existenta unui program riguros de munca pentru toti anagajatii dintr-o sectie sau chiar dintr-o firma, face apel la un control determinist al întârzierilor de la program si al absenteismului. Se identifica si se masoara fiecare întârziere de la program si se penalizeaza, în functie de gravitatea lor. În unele firme sa renuntat la un astfel de program fix si s-a trecut la un program flexibil, care se poate adapta la fiecare colectiv de munca sau chiar la fiecare individ, în functie de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza unor reguli, care trebuie respectate de toti angajatii firmei, cum ar fi numarul total de ore lucrate într-o saptamâna. În acest caz, controlul nu mai poate fi determinist ci el se exercita pe baza limitelor stabilite prin reglementarile interne. Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament si actiune ci pe dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca si viata din organizatie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi organizationale stimulative si responsabile, care sa asigure motivarea tuturor
angajatilor la realizarea misiunii organizatiei. Eficienta acestui control depinde însa de gradul de cultura si educatie al fiecarui angajat, precum si de eficienta managementului în dezvoltarea unei culturi organizationale care sa cuprinda valori fundamentale care sa reflecte profesionalismul, performanta, calitatea, inovarea, spiritul de echipa, transparenta, încrederea în sine si în colegi, respectul fata de valoare, respectul fata de timp, respectul fata de om si de opiniile lui. Un astfel de control este foarte eficient în firmele japoneze, deoarece cultura lor organizationala este bazata pe valori culturale fundamentale centrate pe munca bine facuta si pe respectul fata de ceilalti. Implementarea managementului calitatii totale este o forma superioara de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul întregii organizatii. 6.1.4. Cum se realizeaza controlul Controlul reprezinta doar una din functiile managementului, asa ca eficienta lui depinde si de efcienta realizarii celorlalte functii. Functia de control este strâns legata de functia de prevedere sau planificare, în care se formuleaza obiectivele organizatiei pentru o anumita perioada de timp. Unii autori identifica chiar obiectivele controlului cu obiectivele organizatiei, dar aceasta este o reprezentare simplificata a procesului de control. Functia de control este o functie de sine statatoare, asa ca structura si desfasurarea ei nu trebuie sa fie reduse la structura si desfasurarea altor functii. În realizarea ei se folosesc mai multe tipuri de control, încercându-se astfel sa se obtina un efect mai important asupra organizatiei. Atunci când se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operationale ale organizatiei se exercita si un control preventiv, în sensul evaluarii resurselor, capabilitatilor si competentelor necesare pentru realizarea acestor obiective. Totodata, se coreleaza analizele de risc cu cele de control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecintelor negative în cazul producerii unor situatii catastrofale sau numai de criza pentru organizatie. Periodic, prin componenta de diagnostic a functiei de control se pot face adaptari la obiectivele strategice sau la strategiile elaborate, astfel ca sansele de succes în realizarea lor sa creasca. Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practica de realizare a lui, consideram ca structura procesului generic de control se caracterizeaza prin urmatoarele: Stabilirea tipului de control. Exista o activitate de control minima, de constatat cum au fost îndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care o exercita managerul aflat pe pozitia imediat superioara. La nivelul organizatiei însa, procesul de control este discontinuu, în sensul ca el se realizeaza prin activitati discrete. Fiecare activitate de control are un anumit scop, indiferent daca el este fixat din exteriorul sau din interiorul organizatiei. De aceea, în proiectarea unui eveniment de control, primul lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmeaza a fi realizat. Daca se întrepatrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie sa se analizeze gradul de convergenta a lor pentru a se evita suprapunerile. Stabilirea echipei de control. În functie de natura sau tipul de control care se programeaza se va stabili componenta echipei de control. Aceasta componenta urmareste sa asigure acoperirea ariei de control cu competente profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control care sunt periodice si care fac parte din mecanismele de control de baza ale organizatiei, persoanele care vor efectua controlul sunt angajate pe functii corespunzatoare ale sistemului de control. Echipele de control pot contine si alti specialisti în domeniul de control, care urmeaza sa fie abilitati printr-o decizie a conducerii organizatiei. Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezinta un scop în sine. Obiectivele lui sunt strâns legate de obiectivele si de activitatea organizatiei. Obiectivele controlului trebuie sa fie formulate foarte clar si coerent, astfel ca rezultatele finale sa contribuie la împlinirea procesului de management prin reactia de feed-back pe care o asigura. Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaza. Daca este un control decis de autoritati din afara
organizatiei, atunci obiectivele lui vor fi stabilite de catre acele autoritati. Altfel, obiectivele controlului se vor stabili de decidenti din interiorul organizatiei. Stabilirea perioadei de efectuare a controlului si a duratei. Timpul este o resursa importanta în orice activitate. De aceea, fiecare activitate de control va fi programata calendaristic si va fi dimensionata ca durata. Stabilirea duratei de control depinde în primul rând de obiectivele stabilite, de complexitatea controlului si de componenta echipei de control. Pot fi însa si evenimente de control generate de anumiti factori emergenti, care nu sunt programate anticipat. Stabilirea sistemului de referinta. Controlul se exercita întotdeauna în raport cu un anumit sistem de referinta, caracterizat prin existenta unui plan sau a unui program si a unor obiective care urmau sa fie realizate pâna la anumite termene. Împreuna cu aceste documente care au fost elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referinta trebuie sa contina si legislatia în vigoare în domeniul respectiv, inclusiv reglementari ale ministerului de finante. Toate acestea sunt necesare pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate si mai ales, legalitatea si oportunitatea în alocarea resurselor financiare si cheltuirea lor. Aici, atentia trebuie concentrata pe banii publici, care au un alt regim juridic de folosire. Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de masurare sau evaluare calitativa a gradului în care a fost realizat un anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o reprezinta leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o reprezinta calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o reprezinta sistemul fizic de masurari. Cel mai simplu tip de control este cel de constatare daca un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru acest control se foloseste deci o metrica binara de tipul da/nu, care se aplica documentelor de evidenta. Cele mai multe forme de control nu pot fi cuantificate sub aceasta forma si de aceea, pentru ele trebuie sa se faca o metrica de evaluare. În mod normal, în cazul implementarii unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune pentru a fi realizat într-o organizatie trebuie sa fie însotit si de o metrica de evaluare a realizarii lui. Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de control. Aceasta reprezinta activitatea propriu-zisa a procesului de control. Pe baza sistemului de referinta si a metricilor de evaluare se analizeaza fiecare document care a fost elaborat în procesul de realizare a obiectivelor organizatiei si se coreleaza cu reglementarile interne si cu legislatia în vigoare. Fiecare decizie luata în procesul managerial trebuie sa aiba o anumita baza legala, iar consecintele ei trebuie sa demonstreze necesitatea luarii deciziei respective. Pentru a se putea realiza aceasta componenta în cele mai bune conditii trebuie sa existe o transparenta totala si o cooperare colegiala din partea celor lucreaza în compartimentul supus controlului. Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului trebuie sa conduca la identificarea tuturor elementelor neconcordante, fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial. Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizari ale unor obiective din plan, amânari, modificari ale planului, derogari de la modul planificat de a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementari interne, nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale activitatii respective de control trebuie sa contina toate aceste elemente neconcordante, grupate pe diferite categorii în functie de natura lor. Identificarea cauzelor. Odata stabilite neregulile care s-au manifestat în domeniul controlat, trebuie sa se procedeze la identificarea cauzelor care le-au produs. Aceste cauze pot avea la baza o anumita incompetenta profesionala, o necunoastere a legislatiei sau existenta unor scopuri personale, aflate în conflict de interese cu obiectivele si misiunea organizatiei. Folosirea avantajelor pe care o anumita pozitie institutionala o da în interes personal, însusirea unor bunuri publice, practicarea traficului de influenta, deturnarea de fonduri s.a. constituie
manifestari ale fenomenului de coruptie, fenomen cu care institutiile noastre publice se confrunta foarte serios. Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control trebuie sa se încheie cu o serie de propuneri concrete si sugestii privind eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului si prevenirea revenirii lor în viata organizatiei, sub diverse forme. Propuneri pentru îmbunatatirea performantelor. Reactia de feed-back trebuie sa conduca în mod normal la o îmbunatatire a activitatii din organizatie. De aceea, în literatura de specialitate se considera ca prin control se realizeaza si o reglare a proceslor de management din organizatie. Aceasta componenta a controlului devine foarte importanta în implementarea si functionarea eficienta a managementului calitatii într-o organizatie si mai ales în cazul implementarii managementului calitatii totale (TQM). O conditie esentiala a realizarii acestui aspect o constituie cunoasterea foarte bine a procesului de productie si a procesului de management din organizatie. 6.2. Sisteme de control 6.2.1. Sistemul de control cu feedback Controlul este un proces care se realizeaza la diferite niveluri manageriale si cu diferite arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea concreta de realizare a lui, controlul poate fi abordat prin prisma teoriei sistemelor si înteles ca functie a unui sistem managerial complex. În fig.6.1 se prezinta schema de functionare a unui sistem de control cu feedback, respectiv, cu reactie inversa (Naylor, 2004, p.593). Proces Controlor Scopuri MonitorizareActionari Intrari Iesiri Figura 6.1 Schema sistemului de control cu feedback
Procesul tehnologic din firma este caracterizat printr-o serie de marimi de intrare (intrari) si, respectiv, marimi de iesire (iesiri). Masurarea sau evaluarea marimilor de iesire se face cu ajutorul unei unitati de monitorizare, care poate sa fie integrata în sistemul tehnologic al procesului de productie sau poate fi reprezentata printr-o activitate manageriala specifica. Rezultatele monitorizarii se transmit la o unitate de control, care compara valorile marimilor de iesire din proces cu valorile de referinta care au fost planificate si calculeaza diferenta dintre ele, respectiv, eroarea sau variatia produsa. Aceasta diferenta se introduce în sistemul de actionari si se modifica intrarile în proces astfel ca iesirile sa corespunda valorilor de referinta planificate. Se spune ca reactia sistemului de control este negativa, atunci când actiunea unitatii de control este de a reduce sau de a anula variatia produsa în marimile de iesire, prin modificarea corespunzatoare a marimilor de intrare. Atributul de „negativ” nu se refera aici la un raspuns nefavorabil din partea sistemului de control, ci la actiunea de micsorare a erorilor produse în marimile de iesire, pâna la anularea lor. Daca variatia produsa contribuie la modificarea marimilor de intrare astfel ca rezultatul final sa conduca la amplificarea variatiei, se spune ca sistemul are o reactie inversa pozitiva. Sistemele cibernetice sunt sisteme care functioneaza cu cu reactie inversa negativa, deoarece aceasta contribuie la mentinerea echilibrului sistemului. Rectia inversa pozitiva conduce la accentuarea continua a dezechilibrului si, în final, la distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie sa functioneze cu reactie inversa negativa, pentru a putea mentine echilibrul dinamic din firma. Atunci când se pierde capacitatea de reactie inversa negativa, managementul firmei intra în dezechilibru puternic, iar firma va intra în cele din urma în faliment. Pentru a întelege mai bine diferenta dintre efectul reactiei negative si efectul reactiei pozitive sa ne gândim la diferenta care exista între un reactor nuclear si o explozie nucleara. Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care foloseste sisteme de control cu reactie inversa negativa pentru a controla reactiile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Explozia nucleara este rezultatul unui proces de fisiune nucleara în care functioneaza în mod intrinsec reactia inversa pozitiva, fapt ce face imposibila exercitarea oricarui control dupa declansarea reactiei nucleare în lant. Spre deosebire de sistemele tehnologice, care functioneaza pe baza unor legi deterministe, organizatiile functioneaza pe baza unor legi probabilistice, care depind de calitatea proiectarii si functionarii sistemului managerial, respectiv de capacitatea intelectuala si de talentul managerilor. Atunci când întreaga putere dintr-o firma se concentreaza în mâna unui singur om, iar sistemul managerial este de tip dictatorial, ideea de sistem de control este superflua sau deturnata de la menirea ei. Aceasta înseamna ca exercitarea controlului nu se mai face asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se mai reflecta în calitatea si valoarea marimilor de iesire, ci în comportamentul obedient al angajatilor. Astfel de situatii sunt patologice pentru sanatatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent în întreprinderile românesti pâna în 1990 si au continuat sa se manifeste în societatile comerciale rezultate prin metamorfozarea acestora. Subliniem acest lucru deoarece esenta procesului de control nu consta în controlul coercitiv al angajatilor, ci în controlul calitatii procesului de productie, respectiv, a valorii marimilor de iesire din proces. 6.2.2. Sistemul de control concurent Controlul prin reactie inversa negativa are dezavantajul ca se aplica dupa consumarea evenimentelor din procesul de productie. Aceasta înseamna ca filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru în prezent, prin evaluarea celor petrecute în trecut. Dar într-o firma, aceasta înseamna ca defectele s-au produs, bugetele s-au consumat, profitul a scazut, pozitionarea de pe piata s-a deteriorat. Reducerea timpului de interventie în proces se poate realiza prin folosirea unui sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucreaza
în timp real si se sincronizeaza cu procesul de productie. În fig. 6.2 se prezinta schema unui astfel de sistem de control (Naylor, 2004, p.595). Se observa ca structura lui este similara cu cea a sistemului prezentat în fig. 6.1, dar functionarea lui este diferita, deoarece sistemul de monitorizare nu mai masoara iesirile din proces ci valorile marimilor din proces. Proces Controlor Scopuri MonitorizareActionari Intrari Iesiri Figura 6.2 Schema sistemului de control concurent Cu alte cuvinte, sistemul de control nu mai asteapta produsele finale ci intervine direct în proces atunci când parametrii lui de control ies din valorile normale planificate. Ideea de baza a acestui sistem de control este ca, un proces de productie bine proiectat va realiza produse si servicii de calitate atâta vreme cât parametrii lui de control sunt mentinuti la nivelul valorilor de proiect. Variatiile care se produc sunt mult mai mici decât în cazul precedent, iar interventiile sistemului de control sunt mult mai rapide, astfel ca rezultatul final este mai performant. Controlul calitatii în firmele care si-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calitatii totale functioneaza ca sisteme concurente sau sisteme de control în timp real. 6.2.3. Sistemul de control cu feedforward Sistemul de control cu feedback se bazeaza pe monitorizarea evenimentelor petrecute si pe actiuni de restabilire a echilibrului prin anularea erorilor produse. Desi sistemul este eficient în sensul restabilirii echilibrului dinamic al procesului de productie, interventia lui poate fi în procesele rapide prea târzie, în raport cu cerintele tehnologice. Sistemul de control concurent este mai rapid, deoarece el monitorizeaza direct procesul de productie. Este un sistem care functioneaza în prezentul continuu în raport cu procesul de productie. Sistemul de control cu feedforward functioneaza în prezent, dar cu efecte pentru un viitor imediat. El încorporeaza un sistem de anticipare a evolutiei marimilor de iesire în raport cu valorile de referinta. Aceasta anticipare se face pe baza unor legi de variatie a marimilor de iesire din proces care au fost obtinute experimental sau teoretic. În fig. 6.3 se prezinta schema unui
sistem de control cu feedforward, respectiv a unui sistem cu reactie înainte (Naylor, 2004, p.596). Unitatea de monitorizare obtine informatii cu privire la valoarea marimilor de iesire si le transmite unitatii de anticipare, în care se analizeaza tendinta de variatie a lor si viteza de variatie pentru a putea prezice valoarea probabila a marimilor de iesire într-un viitor apropiat, daca nu s-ar face nici o interventie în procesul de productie. Rezultatul obtinut se transmite unitatii de control în care se face compararea cu valorile de referinta pentru a se determina eroarea sau variatia care trebuie corectata. Informatiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de actionari care modifica valorile marimilor de intrare, astfel ca eroarea produsa sa se anuleze. Trebuie sa subliniem faptul ca desi sistemul de control cu feedforward anticipeaza evolutia procesului de productie pentru un viitor imediat, actiunea lui nu este de natura unei planificari ci de natura unei rectificari prezente care sa satisfaca cerintele unui viitor imediat. Este vorba deci de un comportament anticipativ, prin care se încearca prevenirea unor erori sau variatii mari de la planificarea facuta. Proces Controlor Scopuri Monitorizare Actionari Intrari Iesiri Anticipare Figura 6.3 Schema sistemului de control cu feedforward Trebuie sa subliniem faptul ca nici unul dintre cele trei sisteme prezentate mai sus nu este în mod necesar cel mai bun. Fiecare sistem este bun în raport cu cerintele specifice ale procesului de productie în care s-a implementat, efectul final fiind mentinerea echilibrului dinamic al procesului de productie. Pentru a întelege mai bine specificul actiunii fiecarui sistem, vom considera controlul stocului de produse al firmei. În cazul sistemului de control cu feedback se monitorizeaza la anumite intervale de timp stocul de produse. Atunci când a scazut prea mult cantitatea dintr-un anumit produs se initiaza actiunea de refacere a stocului. În cazul sistemului de control concurent, valoarea stocului dintr-un anumit produs se monitorizeaza în mod continuu si se intervine imediat la refacerea valorii initiale. De exemplu, sistemul de citire cu laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect atât introducerea corecta a pretului în casa de marcat, cât si eliminarea produsului vândut din stoc.
Informatia este obtinuta practic instantaneu, fara a face o noua inventariere a stocului de produse. În cazul sistemului de control cu feedforward, se iau în calcul estimari ale vânzarii unui anumit produs pe baza unor analize statistice si ale identificarii tendintelor pentru anumite perioade de timp si se actioneaza asupra marimilor de intrare astfel ca cerintele dintrun viitor apropiat sa poata fi satisfacute. 6.2.4. Sistemul de control adaptiv Sistemele de control prezentate mai sus functioneaza cu un set de valori de referinta planificate, care ramân practic neschimbate. Echilibrul procesului de productie si al sistemului de ansamblu al firmei se restabileste prin aducerea parametrilor de stare la valorile initiale de proiectare. Cu alte cuvinte, firma este considerata un sistem care îsi conserva structura organizatorica si functionalitatea. Dar firmele sunt organizatii care au dinamica lor proprie si evolutii care presupun modificarea în timp a parametrilor specifici de stare. Cum pot fi luate în considerare toate aceste aspecte? Raspunsul la aceasta întrebare se poate obtine prin abordarea unei perspective diferentiate a procesului de control, în sensul realizarii lui pe mai multe niveluri, care corespund nivelurilor de planificare din firma. La nivelul superior, se afla planificarea strategica. Ea se realizeaza pentru întreaga firma si contine directiile principale de dezvoltare organizationala. La nivelul superior se poate considera un sistem de control de ordinul al doilea, respectiv de control al sistemului de control. Prin acest sistem se poate interveni în setul valorilor de referinta si se pot face modificari în concordanta cu dezvoltarea organizationala a firmei. Având în vedere faptul ca dezvoltarea organizationala se face printrun proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior, se poate spune ca sistemul de control prin care se pot face modificari în setul valorilor de referinta constituie un sistem de control adaptiv, mult mai eficient decât toate sistemele discutate anterior. O prezentare schematica a uni astfel de sistem se prezinta în fig. 6.4 (Naylor, 2004, p.603). Proces Controlor Scopuri Monitorizare Actionari Intrari Iesiri Actionari Figura 6.4 Schema sistemului de control adaptiv
Un sistem eficient de control trebuie sa fie comprehensibil, precis, flexibil si rapid. Prima proprietate se refera la capacitatea sistemului de a obtine toate datele semnificative ale procesului de productie, inclusiv valorile marimilor de intrare si de iesire din proces. Aceasta se face printr-o proiectare atenta a sistemului informational pentru a se putea obtine o imagine cât mai completa si functionala a procesului de productie. De exemplu, sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile Island din S.U.A. nu a corespuns acestei cerinte deoarece operatorii din camera de comanda aveau o imagine denaturata despre avaria produsa la sistemul de siguranta al reactorului. Precizia se refera la corectitudinea datelor si informatiilor obtinute atât prin sistemele tehnologice de masurare cât si prin cele manageriale. Pentru a creste precizia si credibilitatea datelor si informatiilor primare de maxima importanta, se va prevedea obtinerea de informatii din doua surse si prin doua canale total independente. Cele mai frecvente greseli pe care le fac managerii în luarea unor decizii sunt cele de informare, fara a face o minima verificare a corectitudinii si adecvarii informatiilor primite. Flexibilitatea este o proprietate usor de înteles atunci când ne referim la sisteme de control managerial, în care actioneaza deopotriva legi deterministe si legi probabiliste. Rapiditatea se refera la capacitatea sistemului de control de a interveni cât mai repede în procesul de productie, în cazul constatarii unor erori grave în marimile de iesire. Orice întârziere în reactia de interventie poate conduce la amplificarea consecintelor negative. Pentru a nu gresi, se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face pe baza unei planificari rigide si deterministe. Ea nu poate fi decât rezultatul unui proces de învatare si constientizare atât a caracteristicilor puternice si slabe din firma, cât si a modificarilor produse în mediul extern în sensul oportunitatilor si amenintarilor. O organizatie care învata si-a dezvoltat deja un management al cunostintelor, care are un rol esential în evaluarea cunostintelor tacite si explicite din firma, precum si în generarea de noi cunostinte necesare procesului de inovare (Nonaka si Takeuchi, 1995). La nivel individual, învatarea se poate realiza printr-un proces de ordinul întâi sau deordinul al doilea. În primul caz, procesul consta din obtinerea de noi cunostinte din experienta directa si integrarea lor în structurile cognitive deja existente. Atunci când experienta directa contine si o serie de erori sau insuccese, învatarea ne ajuta sa prevenim repetarea lor. Procesul de învatare seamana cu functionarea sistemului de control cu feedback, în sensul ca folosim noile cunostinte raportate la acelasi set de valori de referinta si la acelasi model mintal de gândire. În cazul procesului de învatare de gradul al doilea, cu ajutorul noilor cunostinte încercam sa ne îmbunatatim si modelul mintal de gândire. Procesul este similar functionarii unui sistem de control adaptiv, în care se modifica nu numai valoarea marimilor de intrare, dar si valoarea marimilor de referinta. La nivel organizational, lucrurile sunt mult mai complicate, dar esenta lor ramâne aceeasi. Un rol determinant în succesul si eficienta procesului de învatare îl are managementul strategic si cultura organizationala a firmei. 6.3. Controlul calitatii 6.3.1. Calitatea produselor si serviciilor Conceptul de „calitate” folosit în vorbirea curenta se deosebeste foarte mult de cel folosit în sens profesional în activitatea unei firme. În vorbirea curenta, atunci când spunem ca un produs este de calitate ne imaginam calitatea ca fiind o proprietate intrinseca a produsului respectiv, asa cum este forma lui geometrica sau culoarea lui. În limbajul de specialitate, calitatea nu reprezinta o proprietate intrinseca a unui produs sau serviciu. Ea reprezinta o relatie functionala între caracteristicile acestora si cerintele consumatorului. Conform standardului SR EN ISO 9000: 2001, calitatea se defineste ca fiind „masura în care un
ansamblu de caracteristici intrinseci îndeplinesc cerintele”. În aceasta definitie, notiunea de „caracteristica” se refera la o trasatura distinctiva a unui produs sau serviciu, care este intrinseca si nu atribuita. Exista diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice, electrice, chimice, etc.), senzoriale (miros, pipait, gust, etc.), comportamentale (onestitate, sinceritate, viclenie, etc.), temporale (punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), functionale (viteza, acceleratie, directie, etc.). Cerintele se refera la nevoi sau asteptari ale clientilor. Acestea pot fi specificate, prin explicitarea lor într-un document sau pot fi implicite, însensul ca ele sunt deja cunoscute dintr-o experienta anterioara. Exista si o serie de cerinte sau nevoi latente, care nu au fost exprimate sau explicitate înca de catre consumatori. Ele pot fi identificate prin cercetarile de marketing si folosite pentru îmbunatatirea calitatii si crearea de noi produse si servicii. Cerintele pot fi generate nu numai de catre clienti, dar de oricare din partile interesate. De exemplu, cerintele de protectie a mediului ambiant vin din partea societatii printr-o serie de mecanisme specifice, de la legislatie la activismul unor asociatii si fundatii constituite în acest scop. Calitatea este un concept relativ. Acelasi produs poate fi considerat ca fiind de calitate de catre un anumit segment de consumatori, dar poate fi neacceptat de catre un alt segment de consumatori. Prin însasi natura sa conceptul de „calitate” reflecta deopotriva aspecte obiective si subiective ale relatiei functionale dintre produs si consumator, deoarece calitatea se confirma prin gradul de satisfactie al consumatorului, iar satisfactia este de natura pur subiectiva. Pentru orice firma, reclamatiile consumatorilor constituie un indicator obisnuit al satisfactiei lor scazute, dar absenta acestor reclamatii nu implica în mod necesar obtinerea unei satisfactii depline. Pe o piata puternic competitiva, clientii solicita produse cu caracteristici care sa le satisfaca necesitatile si asteptarile. Aceste necesitati si asteptari sunt exprimate prin specificatiile produsului. Ele pot fi incluse în contractele clientilor cu producatorii sau pot fi definite în mod unilateral de catre producatori. Indiferent de situatie, clientii sunt cei care decid daca accepta produsele si în ce masura acestea satisfac cerintele lor. Deoarece orizontul de asteptare al clientilor se modifica în timp, firmele trebuie sa înteleaga natura dinamica a calitatii produselor si serviciilor si sa faca eforturi pentru îmbunatatirea continua a calitatii lor. 6.3.2. De la controlul calitatii, la managementul calitatii Controlul calitatii produselor a început sa se impuna în practica industriala atunci când pietele au devenit saturate cu produse, când s-a intensificat competitia dintre producatori, iar clientii n-au mai fost dispusi sa accepte orice. Controlul calitatii era conceput ca fiind etapa finala din ciclul de productie si era realizat de un departament specializat. Controlul calitatii produselor se facea în raport cu un set minim de cerinte fizice si functionale. Produsele cu defecte, care nu îndeplineau aceste cerinte minime erau declarate rebuturi. Atunci când a crescut volumul produselor si controlul individual al lor a devenit practic imposibil, s-a trecut la controlul statistic, bazat pe o serie de teorii privind constituirea loturilor de testare. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, industria japoneza care vroia sa penetreze cu produsele ei pietele internationale si-a dat seama ca functia de control a calitatii trebuie sa se dezvolte pe baza unei noi gândiri, care sa îi asigure anvergura la nivelul întregii firme si sustenabilitate. Beneficiind de o disciplina a muncii derivata din disciplina militara si o cultura a lucrului bine facut, japonezii s-au folosit în mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming si Juran invitati ca specialisti în controlul calitatii si împreuna cu acestia au dezvoltat managementul calitatii. Ceea ce pentru americani a fost înteles mult mai greu, pentru japonezi a fost ca o dezvoltare naturala a noii lor industrii, care îsi crea capacitatea de succes pe cele mai competitive piete ale globului.
Managementul calitatii este o parte componenta a managementului general al organizatiei, care este orientata spre obtinerea rezultatelor, în raport cu obiectivele calitatii, pentru satisfacerea necesitatilor, asteptarilor si cerintelor partilor interesate, dupa cum este cazul. Obiectivele calitatii sunt integrate în obiectivele strategice ale organizatiei si contribuie prin realizarea lor la îndeplinirea misiunii acesteia. Dezvoltarea si implementarea sistemului de management al calitatii încurajeaza organizatiile sa analizeze cerintele clientilor, sa defineasca procesele care contribuie la realizarea produselor care satisfac cerintele clientilor si sa tina sub control aceste procese. Un sistem de management al calitatii poate furniza cadrul pentru îmbunatatirea continua a calitatii, pentru a mari probabilitatea de realizare a satisfactiei clientilor, precum si a celorlalte parti interesate. Acest sistem contribuie totodata la cresterea gradului de credibilitate a clientilor si societatii în capacitatea organizatiei de a produce bunuri de înalta calitate. Este important de subliniat faptul ca în managementul calitatii se trece de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra întregului proces, inclusiv intrarile si iesirile lui. Astfel, functia de control nu se mai exercita în mod concentrat asupra iesirilor din proces, ci în mod distribuit asupra întregului proces. Totodata, functia de control a calitatii este sustinuta acum de functia de asigurare a calitatii. Aceasta înseamna sa se creeze un mecanism sustenabil care sa intervina în proces dupa controlul calitatii, pentru a elimina cauzele care au produs defecte. Asigurarea calitatii are atât un rol corectiv, cât si unul preventiv. Integrând cele doua functii de control si de asigurare a calitatii în managementul calitatii se creeaza premisele necesare pentru constructia credibilitatii asupra calitatii produselor si serviciilor realizate de firma respectiva. Argumentele au fost prezentate în cadrul programelor de îmbunatatirea calitatii dezvoltate de Deming si Juran (vezi cap.2). Un progres important în domeniul calitatii s-a facut prin dezvoltarea managementului calitatii totale, respectiv a sistemului managerial care sa integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizatie si care sa dezvolte o cultura a calitatii capabila sa genereze motivatia necesara unui astfel de efort. Structura ideatica a managementului calitatii totale are la baza urmatoarele concepte (Oakland, 2003): proces, planificare, oameni, motivare, cultura, comunicare si performanta. Practic, cele sapte concepte structureaza întreaga viata dintr-o organizatie. Se trece astfel de la realizarea unui control care sa evalueze modul în care au fost îndeplinite sarcinile planificate la o constientizare de ansamblu a necesitatii calitatii si la o cultura a calitatii care sa creeze premisele managementului pentru excelenta. Modelul calitatii totale definit de Fundatia Europeana pentru Managementul Calitatii (EFQM – European Foundation for Quality Management) contine urmatoarele idei fundamentale: -Leadership. Contributia liderilor în dezvoltarea si realizarea misiunii si viziunii organizatiei, în dezvoltarea setului de valori necesare asigurarii succesului pe termen lung, precum si în motivarea personalului în atingerea obiectivelor planificate. -Politici si strategii. Cum reuseste organizatia sa-si implementeze viziunea si misiunea prin politici si strategii clare ale partilor interesate, în special a actionarilor sau membrilor ei fondatori. Cum se materializeaza aceste strategii si politici în planuri operationale si programe, care sa aiba sanse de succes. -Oameni. Cum reuseste organizatia sa-si motiveze anagajatii si sa valorifice competentele lor la nivel individual si de grup, pentru a obtine obiectivele propuse. -Parteneriat si resurse. Cum reuseste organizatia sa-si valorifice parteneriatele externe si sa-si mobilizeze resursele interne pentru a pune în practica politicile si strategiile, prin planurile operationale si programele dezvoltate. -Procese. Cum reuseste organizatia sa-si proiecteze si sa-si realizeze procesele cât mai eficient, astfel prin ele sa se poata realiza produsele si serviciile de calitate planificate. -Rezultate pentru clienti. Cum reuseste organizatia sa cunoasca cerintele clientilor si sa produca valoare la nivelul acestor cerinte.
-Rezultate pentru angajati. Cum reuseste organizatia sa satisfaca nu numai cerintele clientilor, dar si nevoile propriilor angajati. Este important acest lucru pentru a realiza un sistem motivational eficient si sustenabil. -Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre partile interesate în sens generic. Este important de evaluat modul în care organizatia reuseste sa creeze valoare pentru a satisface si cerintele societatii, exprimate atât legislativ cât si etic. -Rezultate cheie performante. Cum reuseste organizatia sa realizeze produsele si serviciile planificate, la un nivel cât mai ridicat de performanta. În acest sens, performanta trebuie înteleasa în complexitatea ei economica si neeconomica. 6.3.3. Sistemul kanban de la Toyota Sistemul de productie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea de kanban sau sistemul just-in-time. Este un sistem care s-a nascut din necesitate si care se bazeaza pe eliminarea risipei si autonomizarea lucrului. „Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost cresterea eficientei productiei prin eliminarea permanenta si drastica a risipei. Acest concept si respectul la fel de important fata de om, care a fost transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930), fondatorul companiei si autor de inventii, fiului sau Toyoda Kiichiro (1894-1952), primul presedinte al Toyota Motor Company si parintele autoturismului japonez, reprezinta fundamentul sistemului de productie Toyota” (Ohno, 2005, p.13). Acest sistem a fost conceput si a început sa fie implementat imediat dupa cel de-al doilea razboi mondial, dar nu a atras atentia lumii industriale decât dupa ce s-a produs prima criza mondiala energetica, respectiv, prima criza a petrolului din 1973, care a generat o puternica recesiune economica, cu consecinte grave asupra mediului de afaceri din întreaga lume. Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) înseamna în esenta ca, într-un proces de productie în flux, piesele necesare la montaj ajung pe linia de asamblare exact în momentul în care este nevoie de ele si numai în cantitatea necesara. O firma care creeaza un astfel de flux tehnologic poate tinde la situatia de a avea stocuri zero. Evident, aceasta reprezinta o situatie ideala, dar se poate tinde spre ea printr-un nou management care sa regândeasca total procesul din firma. Într-o astfel de conceptie, fluxul de productie se gândeste în sens invers, de la faza finala la faza initiala, astfel ca fiecare etapa de productie sa ceara de la etapa premergatoare piesa de care este nevoie, la momentul necesar prelucrarii ei. Indicarea cantitatii necesare de produse, caracteristicile de baza ale acestora si momentul de timp la care sa fie livrate se face pe un formular tipizat, care se numeste kanban. Informatiile continute pe aceasta eticheta de hârtie introdusa într-o coperta dreptunghiulara din plastic se pot împarti în trei categorii: 1) informatii privind prelucrarea pieselor; 2) informatii de transfer si 3) informatii de productie. De aici si denumirea de kanban data sistemului de productie, deoarece existenta acestor formulare sau etichete controleaza de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variatii în alimentarea cu produse si nici întârzieri de livrare. Regula de baza în kanban este aceea ca procesul dintr-o faza ulterioara solicita procesului din faza anterioara un anumit numar de piese sau produse. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul just-in-time, prevenindu-se astfel supraproductia. Kanban devine nervul autonom al liniei de productie. Se considera ca acest sistem are urmatoarele functii mai importante (Ohno, 2005, p.45): -Furnizeaza informatii de prelucrare a materialelor sau de transport a lor. Procesul dintr-o faza ulterioara preia numarul de repere indicat prin kanban de la procesul din faza anterioara. -Furnizeaza informatii de productie. Procesul din faza anterioara produce repere în cantitatea si în secventa indicate de kanban.
-Previne supraproductia si transportul excesiv. Nu se fabrica si nu se transporta repere fara kanban. -Serveste ca o comanda de lucru atasata produselor respective. Întotdeauna se ataseaza un kanban la produse. - Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului care genereaza produse defecte. Produsele defecte nu se trimit la procesul urmator. Rezultatul este ca se obtin produse 100% fara defecte. -Evidentiaza problemele existente si asigura controlul stocului. Cresterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continua a stocului. În anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale. Abia atunci sistemul kanban a putut sa fie aplicat la întregul proces tehnologic din uzina. Asa cum sublinia chiar el, „A durat 10 ani sa punem în aplicare kanban la Toyota Motor Company. Desi pare un interval de timp lung, cred ca a fost normal, pentru ca noi veneam cu conceptii total noi. Totusi, a fost o experienta valoroasa. Pentru a fi înteles kanban în întreaga companie, a trebuit sa implicam toata lumea. Daca seful sectiei de productie îl întelegea, dar muncitorii nu-l întelegeau, kanban nu ar fi functionat” (Ohno, 2005, p.49). Sistemul de productie kanban contribuie în mod esential la eliminarea risipei. În conceptia celor de la Toyota Motor Company, în orice proces de productie exista trei categorii de activitati, la care se asociaza si resursele corespunzatoare: activitati care produc valoare, activitati suport care nu produc valoare si risipa. Activitatile suport sunt activitati necesare deoarece ele se asociaza si sustin activitatile care produc valoare adaugata. De exemplu, deplasarea reperelor de productie dintr-un loc în altul al uzinei sunt necesare, dar ele nu contribuie la valoarea de prelucrare a lor. Activitatile din categoria risipei nu sunt necesare, ele contribuind la cheltuirea inutila de resurse, inclusiv de timp. De aceea, aceste activitati trebuie sa fie eliminate. Aceasta înseamna sa se realizeze la nivelul întregului proces tehnologic o analiza a lantului valoric, respectiv o analiza a fiecarei secvente de activitate prin care sa se evalueze cantitatea de valoare adaugata si costurile asociate. Daca sunt activitati care nu contribuie la cresterea valorii adaugate, sa se analizeze cât de necesare sunt ele la realizarea produsului. Daca nu sunt necesare, atunci activitatile respective intra în categoria risipei si ele trebuie sa fie eliminate. Prin aceasta se economisesc si resursele care erau asociate activitatilor respective.
Capitolul 7 CULTURA ORGANIZATIONALA 7.1. Cultura organizationala si importanta ei 7.1.1. Conceptul de cultura organizationala Atunci când un grup de oameni traiesc si muncesc împreuna pentru o perioada mai lunga de timp, ei împartasesc o serie de valori si opinii despre viata organizatiei, despre ceea ce este bine si adecvat pentru progresul si succesul organizatiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor modele de gândire si respectiv la stabilirea unor modele comportamentale în concordanta cu experienta acumulata în cadrul organizatiei, cu interesele si obiectivele strategice ale organizatiei. Toate aceste modele de gândire si de comportament, precum si valorificarea traditiei organizatiei formeaza cultura organizationala (Hill si Jones, 1998; Nicolescu si Verboncu, 1999). Conceptul de cultura organizationala integreaza semantic valorile, simbolurile, credintele, miturile, ritualurile, ceremoniile si aspiratiile care definesc spatiul spiritual al unei organizatii. Cultura organizationala constituie o parte intrinseca a abordarilor moderne de management organizational si strategic deoarece integreaza modelele de gândire si de comportament generate, în timp, în viata unei organizatii. Cultura organizationala este: a) holistica, în sensul ca reprezinta rezultatul unui proces de integrare; b) determinata istoric, în sensul ca reflecta evolutia în timp a organizatiei; c) determinata antropologic si fundamentata social, deoarece este creata si pastrata de grupul de persoane care alcatuiesc organizatia. Ea este o sinteza de elemente constiente si inconstiente, rationale si irationale, individuale si de grup între care se dezvolta conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performantelor organizatiei (Vlasceanu, 1999; Zorlentan et al, 1998). Cultura organizationala constituie universul invizibil al unei organizatii, format din elementele ei intangibile primare, cunostintele si emotiile, structurate sub forma de valori, norme, credinte, mituri, simboluri, etc. Acest univers soft este complementar universului hard al organizatiei, care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele tehnologice, infrastructura, echipamentele informationale, banii, contractele si resursele ei umane, ca angajati. Universul soft este uman în constituire si cultural în orientare, în timp ce universul hard este tehnologic în constituire si rationalist în orientare. Managementul s-a focalizat în prima jumatate a secolului trecut pe universul tehnologic, deoarece era vizibi si adecvat unei optimizari rationale pentru a creste productivitatea si profitul firmei. Abia în ultimele decenii ale secolului trecut cercetarile au evidentiat rolul determinant al culturii organizationale în trecerea de la suficienta la excelenta. Managementul modern trebuie sa ia în considerare ambele universuri, în mod integrat si interactiv. Cultura organizationala se structureaza pe doua paliere congruente, dar deosebite prin capacitatea noastra de acces la ele. Primul palier este cel explicit, care se formeaza prin comunicarea scrisa si orala din organizatie. Aici se integreaza normele de conduita si reglementarile interne ale organizatiei, care pot fi obligatorii sau optionale. Este palierul comun al tuturor angajatilor unde se regasesc valorile explicitate, simbolurile definite,
miturile, ritualurile si ceremoniile organizatiei. O contributie fundamentala în stabilirea sistemului de referinta al acestui palier au avut-o fondatorii organizatiei, în calitate de creatori si de modele culturale. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care contine experientele directe ale angajatilor, precum si o serie de valori individuale pe care angajatii si le-au definit în mod tacit, dar nu le-au explicitat niciodata altora. Este un palier mai putin rational si mai mult emotional. Este un palier mai profund, pe care se sprijina palierul explicit. De aceea el contine elemente mai rezistente la schimbare decât palierul explicit, elemente care sunt mai greu de identificat datorita caracterului lor tacit si emotional. „Nivelul tacit este subiacent legilor, aplicatiilor sau instrumentelor, adica nivelului explicit. El rezida în modele exemplare din care se nasc traditiile coerente ale unor valori tacite referitoare la fundamentele culturii si la problemele specifice. El este legat de opera unui fondator, dar, în realitate, nu este creatia unui singur individ, ci a tuturor membrilor organizatiei respective, care au un fond comun de cunostinte, fundamente si judecati profesionale cvasiunanime. Când nu exista discutii majore la nivelul membrilor organizatiei, când fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se stabileaza” (Stanciu si Ionescu, 2004, p.37). 7.1.2. Importanta culturii organizationale în management Preocuparile specialistilor din cercetare si din consulting pentru cultura organizationala au început sa se cristalizeze la începutul anilor ’80, respectiv dupa publicarea celebrei carti In search of excellence (Peters si Waterman, 1995). Cartea contine concluziile unei extinse cercetari realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelatiile care exista între eficienta unei firme si specificul ei organizatoric. Echipa de cercetare a fost condusa de Peters si Waterman, iar cercetarile au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate înregistrate pe o perioada mare de timp. Excelenta unei companii depinde de mai multi factori, dar cel care a reiesit ca fiind extrem de important este cultura organizationala. O contributie importanta la stimularea cercetarilor în aceasta noua directie a avut-o si publicarea cartii Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal si Kennedy, 1982). Aceste lucrari au încercat totodata sa explice forta manifestata de cultura organizationala în implementarea strategiilor si operationalizarea deciziilor, desi cultura organizationala este intangibila si noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin consecintele actiunii sau reactiunii ei. O comparatie interesanta s-ar putea face între cultura organizationala si apa unui lac. Pentru o persoana care intra în apa sa înoate, apa se comporta ca un mediu practic fara rezistenta. Daca persoana respectiva executa o saritura de la trambulina, impactul cu suprafata apei este puternic si se resimte cu atât mai mult cu cât suprafata corporala de contact este mai mare. Pentru o persoana care se integreaza în cultura organizationala a unei firme, totul pare firesc si chiar stimulativ. Cultura organizationala actioneaza ca un obiect intangibil, fara sa se simta în mod direct. Daca aceeasi persoana vrea sa schimbe ceva în mediul în care lucreaza, atunci cultura organizationala actioneaza ca o rezistenta foarte puternica, cu atât mai puternica cu cât schimbarea este mai profunda. Desi tine de zona inefabilului, cultura organizationala afecteaza modul în care se iau deciziile într-o organizatie si deci modul concret în care evolueaza aceasta, în contexul unei strategii. Studiile de specialitate demonstreaza faptul ca aceasta cultura organizationala, sau institutionala, sta la baza întregului proces decizional, desi ea nu apare în spectrul vizibil al organizatiei, decât în mod indirect, prin consecintele inertiale. Cultura organizationala integreaza aceste valori, credinte si norme comportamentale care s-au dovedit a fi în beneficiul organizatiei, în trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizationala conserva toate valorile din trecut, care au fost validate istoric în favoarea organizatiei si a angajatilor ei (Deal si Kennedy, 1982). La început, studiile privind cultura organizationala aveau un caracter reactiv, deoarece ele au aparut ca o reactie la supraestimarea importantei universului tehnologic, cantitativ si rational, în organizarea si conducerea firmelor. Era o reactie normala
la simplificarea si aproximarea grosiera a succesului firmei raportat la un sistem de referinta pur economic si la decizii manageriale perfect rationale. Activitatea si succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai din componente pur rationale. De aceea, studiile ulterioare de cultura organizationala au devenit constructive, în sensul explicitarii succeselor printr-o perspectiva duala rationala-irationala si tangibila-intangibila. Cultura organizationala reprezinta codul genetic al unei organizatii, regulamentul ei în parte scris si în parte nescris, dar obligatoriu. De aici, decurge si importanta culturii organizationale în implementarea managementului strategic. Ea joaca un rol foarte important în constientizarea necesitatii de schimbare prin implementarea politicilor si strategiilor elaborate. Cultura organizationala este conservatoare prin natura sa si deci se va opune la orice inovatie sau tendinta de schimbare majora pe care managementul vrea sa o faca (Burnes, 1996). De aceea ea se numeste cultura organizationala inerta. Exista si alternativa de a crea o cultura organizationala dinamica, dar o astfel de strategie se implementeaza foarte greu. Atunci când se reuseste, cultura organizationala dinamica contribuie în mod fundamental la succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi consta în promovarea modelelor de gândire dinamice si creatoare, modele care încurajeaza schimbarea si nu o frâneaza (Bratianu, 2000c). Este cazul firmelor care pun accentul pe inovare si pe adaptarea continua la mediul lor extern. Pentru o universitate, cultura organizationala constituie o a doua natura. O natura spirituala concretizata prin traditie, ritualuri, legende si valori comportamentale care dau personalitate universitatii si, în acelasi timp, dau farmec vietii de student. Totodata, aceasta cultura organizationala se condenseaza si se reflecta în societate, prin ceea ce numim în mod frecvent faima universitatii. Aceasta faima conteaza imens pentru modul în care sunt apreciati cei care au reusit sa studieze si sa obtina diplomele acestor prestigioase universitati (Bratianu, 1999b).În anul 1986, Harvard University îsi aniversa 350 ani de existenta, iar America 350 ani de la înfiintarea primei institutii de învatamânt superior. John Adams obisnuia sa spuna: “Consiliul Boston si Colegiul nostru Harvard au pus universul în miscare”. Într-adevar, Universitatea Harvard a fost si a ramas un simbol al excelentei având ca ideal progresul întregii natiuni. Harvard se mândreste cu sase presedinti ai S.U.A., 30 de laureati ai Premiului Nobel, peste 25 de câstigatori ai Premiului Pulitzer, peste 200 de beneficiari ai bursei Rhodes si numerosi congresmeni, guvernatori, ambasadori si membri ai cabinetului prezidential de la Casa Alba. Alegerea lui J. F. Kennedy ca presedinte al S.U.A. a adus Universitatea Harvard la proeminenta sa sociala. Presedintele a fost absolvent al acestei prestigioase Universitati, iar patru dintre membrii cabinetului sau erau profesori la Harvard: Robert McNamara, Douglas Dillan, Willard Wirdz si Robert Kennedy. Acestia lucrau la rândul lor cu alti specialisti de la Harvard, ca Archibald Cox, Richard Goodwin, John Keneth Galbraith si altii. Exemplele pot continua, dar mesajul lor este clar. O organizatie care a obtinut asemenea rezultate prestigioase a stiut sa-si construiasca o cultura organizationala bazata pe conceptul de excelenta si pe un model de gândire strategica. Asa cum au subliniat Peters si Waterman în celebra lor carte, dominatia si coerenta culturii organizationale s-au dovedit a fi o calitate esentiala a companiilor perfecte. Mai mult decât atât, cu cât aceasta cultura este mai puternica si mai orientata spre piata, cu atât mai putin este nevoie de manuale de politici si strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri si reguli detaliate pe activitati si locuri de munca. În aceste companii oamenii gasesc în majoritatea situatiilor solutiile care sunt de asteptat, deoarece caile de rezolvare a situatiilor sunt clare. 7.2. Dimensiuni ale culturii organizationale
7.2.1. Conceptia lui Hofstede În celebrele sale carti Culture’s Consequences: International Differences in Work-Related Values (1980) si Cultures and Organizations (1991), profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercetari privind cooperarea inter-culturala, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a demonstrat ca fiecare individ este purtatorul unor modele de gândire, simtire si manifestari potentiale dobândite de-a lungul vietii sale. Multe dintre aceste modele au fost deprinse în copilarie, deoarece la acel moment un individ este cel mai capabil sa învete si sa asimileze. Cercetarile de specialitate au aratat ca, pe masura ce unele deprinderi de gândire si simtire au fost întiparite în mintea unei persoane, ea trebuie sa renunte la acestea înainte de a fi capabila sa învete ceva diferit si aceasta renuntare este mai grea decât învatatul lor initial. De asemenea, atunci când se pune problema schimbarii unor valori însusite, cultura organizationala actioneaza ca o rezistenta foarte puternica. Folosind analogia cu modul în care sunt programate computerele, Geert Hofstede numeste aceste modele de gândire, simtire sau actiune programe mentale. Subliniem faptul ca nu este vorba de o analogie puternica deoarece oamenii nu pot fi programati precum calculatoarele. Comportarea unui individ este predeterminata numai partial de programele lui mentale; el are o abilitate nativa de a devia de la ele si de a reactiona pe baza unor modele creative si inteligente (Abrudan, 1999; Bratianu si Murakawa, 2004).În opinia lui Geert Hofstede, cultura este în mod necesar un fenomen colectiv deoarece este acceptata de oamenii care traiesc sau au trait în acelasi mediu social, unde a fost învatata. Ea poate fi considerata o programare colectiva a gândirii care distinge membrii unui grup (sau categorie de oameni) de un altul. Cultura se învata, nu se mosteneste. Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia. Cultura trebuie sa fie diferita de natura umana pe de o parte si de personalitatea individuala pe de alta parte, desi limita exacta dintre natura umana si cultura precum si dintre cultura si personalitate este un subiect de discutie în lumea oamenilor de stiinta din domeniul stiintelor sociale. 7.2.2. Dimensiuni pentru cultura unei societati Cercetarile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM pentru un numar de 50 de tari l-au condus pe Hofstede la considerarea a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O dimensiune grupeaza laolalta un numar de fenomene dintr-o societate care s-au stabilit empiric ca formeaza o combinatie, chiar daca la prima vedere nu pare întotdeauna ca exista o necesitate logica pentru ca ele sa functioneze împreuna. O dimensiune reprezinta deci un aspect al unei culturi care se poate masura în raport cu alte culturi. Cele cinci dimensiuni definite de Hofstede sunt: -ecartul puterii sau distanta fata de putere; -individualism; - masculinitate; -evitarea incertitudinii; - orientarea pe termen lung. Ecartul puterii. Prima dimensiune reflecta modul de distribuire a puterii în societate si în organizatii. Ecartul puterii exprima gradul de inegalitate dintre membrii unei societati. O valoare mare a acestui indice arata ca în cadrul societatii au fost lasate sa se dezvolte inegalitati în ceea ce priveste puterea si averea. În societatile de acest fel exista un sistem de caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetatenilor pe scara sociala. O valoare mica a ecartului de putere arata ca societatea înlatura diferentele de putere si avere dintre cetatenii ei. Într-o organizatie, ecartul puterii se poate defini ca fiind masura în care salariatii cu putere mai mica ccepta ca puterea sa fie inegal distribuita. În viziunea lui Lungescu, „ecartul puterii
masoara conformismul ierarhic, masura în care relatiile sociale se fundamenteaza pe diferentele de putere sau de statut; cu alte cuvinte, masura în care relatiile de putere se conserva si se auto-dezvolta” (Lungescu, 2005, p.27). Trebuie precizat faptul ca acest conformism ierarhic reflecta nu atât postul ocupat de o persoana într-o ierarhie oarecare, cât mai ales persoana care se bucura de un anumit rang sau statut ridicat prin pozitia pe care o ocupa. În firmele cu valoare mare a ecartului de putere, cei care ocupa pozitii superioare în ierarhia manageriala se bucura de o amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. Aceasta înseamna obtinerea unor privilegii si accesarea zonelor de putere care depasesc strict pozitionarea din organigrama. De exemplu, un director de firma poate fi invitat sa tina discursuri la o serie de manifestari, care nu au nimic în comun cu domeniul lui specific de activitate, în virtutea haloului de putere pe care o are. Cel putin la noi, la români, acest lucru a devenit timp de mai bine de 50 ani o practica curenta. Indiferent de anvergura si de tematica unei conferinte, da bine daca la deschiderea ei vorbeste un ministru, un secretar de stat sau presedintele Academiei Române. Ei le stiu pe toate si se bucura de statutul de personalitate, indiferent daca se pricep sau nu la tematica programata pentru conferinta. În acest sens, Lungescu considera ca „putem defini ecartul puterii ca orientare înspre rangul social al persoanei, în antiteza cu orientarea înspre functia structurala” (2005, p.27). În societatile cu ecartul puterii mare, puterea este mai importanta decât regula, în timp ce în societatile cu ecartul puterii mic, regula primeaza în fata puterii. În societatile cu ecartul puerii mare se conserva relatiile de putere si cele date prin statut, legea fiind supusa unor modificari frecvente pentru a satisface cât mai bine interesele celor cu o concentrare mare de putere. Prin contrast, în societatile cu ecart mic de putere, legislatia este mult mai stabila. În societatile cu ecart mare de putere, cu cât un individ are un rang mai înalt, cu atât mai putin respecta legislatia în vigoare, fara a se teme de consecinte negative. România ofera multe exemple în acest sens, atât înainte de 1990 cât mai ales dupa 1990. Cercetarile statistice au evidentiat o valoare scazuta a ecartului puterii în: Austria (11), Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeelanda (22), Irlanda (28), Suedia si Norvegia (31), Finlanda (33), Canada (39) si S.U.A. (40). O valoare ridicata a ecartului de putere a fost evidentiata în: Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Filipine (94), Rusia (93), România, Albania si Emiratele Arabe Unite (90), Mexic (81), China (80), (Hofstede, 1980, p.77). Lungescu a realizat o serie de cercetarii pentru a evidentia atât valoarea ecartului de putere, cât si cauzele care au condus în timp la aceasta valoare. El sustine ca atât familia cât si scoala sunt generatori puternici de autoritate si conformism, elemente definitorii ale unui ecart mare de putere. În scoala, profesorul este cel care le stie pe toate, iar elevul nu stie nimic si trebuie sa învete. Relatia profesor-elev este o relatie autoritara, în care profesorul are dreptateîntotdeauna. Într-o cultura cu ecart mare al puterii se pune un mare pret pe politete si pe alte reguli stricte de comportament în societate. Exista un respect formal deosebit pentru traditie si vârstnici. Chiar daca se observa o scadere a lui în ultimii ani, acesta se face înca simtit. De cele mai multe ori, liderul este decanul de vârsta al grupului. În întreprinderile socialiste de stat de pâna în 1990, ca si în institutiile administratiei publice de acum, vârsta constituie factorul cel mai important în promovare si nu valoarea profesionala. Conformismul ierarhic este ridicat, degenerând adesea în servilism. Managerii nu sunt contrazisi pe fata, iar subalternii se straduiesc din greu sa fie docili si obedienti fata de sefii lor (Lungescu, 2005). Individualism. Cea de a doua dimensiune culturala se refera la axa semantica determinata de conceptele de individualism si colectivism. Din punct de vedere comportamental, individualismul apartine societatilor în care legaturile dintre indivizi sunt haotice si se asteapta ca fiecare sa-si poarte singur de grija sau sa se îngrijeasca de familia sa. Pe de alta parte, colectivismul apartine societatilor în care oamenii sunt integrati înca de la nastere în subgrupuri puternice, strânse, care pe toata durata de viata a individului continua sa-l protejeze. Pentru aceasta protectie, individul manifesta o loialitate corespunzatoare.
Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relatiile umane pe orizontala, prin trei elemente mai importante: intensitate, anvergura si predeterminare. Intensitatea este data de masura în care membrii societatii depind unul de altul. Anvergura este data de numarul de indivizi cu care cineva întretine relatii cât mai intense. Predeterminarea se refera la conditiile minime necesare pentru a se realiza relatii interumane. Sunt culturi în care relatiile interumane sunt intense, numeroase si predeterminate, dupa cum sunt culturi în care astfel de relatii sunt slabe, rare si se bazeaza pe preferintele individuale. In viziunea lui Hofstede, individualismul reflecta masura în care într-o societate se încurajeaza dezvoltarea relatiilor interpersonale, dar cu accentul pus pe individualitate. Un grad scazut de individualism înseamna un grad ridicat de colectivism, respectiv dezvoltarea relatiilor interpersonale cu accentul pus pe grup. Relatiile interpersonale devin mai importante decât indivizii. În cadrul unei societati cu un individualism ridicat se cultiva competitia, în timp ce în cazul unei societati cu un colectivism ridicat se cultiva cooperarea. Nu trebuie sa se confunde marimea definita ca individualism cu egoismul uman si nici marimea definita drept colectivism cu socialismul sau comunismul. Cercetarile au evidentiat o valoare mare pentru indicele de individualism, pentru urmatoarele tari (Hofstede, 1980, p.158): U.S.A. (91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada si Olanda (80), Italia (76), Belgia (75) si Franta (71). O valoare scazuta a indicelui de individualism s-a obtinut pentru urmatoarele tari: Venezuela (12), Columbia (13), Pakistan (14) si Peru (16). Pentru Japonia s-a obtinut valoarea 46, ceea ce situeaza aceasta tara undeva la mijlocul ierarhiei. Aceasta înseamna ca societatea japoneza a reusit un echilibru foarte bun între individualism si colectivism, respectiv, între competitie si cooperare. Hofstede a reprezentat într-o diagrama, având ca axa orizontala dimensiunea „ecart mic al puterii-ecart mare al puterii” si ca axa verticala dimensiunea „colectivism-individualism”, pozitia tarilor analizate si a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii si un indice mare al individualismului. În mod aproape simetric, s-a produs polarizarea tarilor care au un ecart mare al puterii si un indice mare pentru colectivism. Realitatea a demonstrat ca nivelul economic si competitivitatea tarilor cu ecart mic al puterii si indice mare al individualismului este net superior tarilor aflate la polul opus pe harta lui Hofstede. Pentru România, datele problemei evidentiaza de la început o dezvoltare culturala cu un indice mare de colectivism. O contributie importanta la aceasta dezvoltare a avut-o religia. Spre deosebire de catolicism, ortodoxismul este asociat cu dominatia colectivitatii asupra individului (Ionescu, 1996). Acest sentiment de supunere al individului în fata colectivitatii a fost consolidat în anii socialismului, pentru a se crea starea de obedienta ceruta de putere. În acelasi spirit, scoala a contribuit în mod determinant la eliminarea ideii de competitie din viata tinerilor. Atunci când, în clasele primare se evita ierarhizarea elevilor pe baza rezultatelor la învatatura si când la sârsitul anului erau premiati cu coronita cât mai multi, modelul competitiv era practic desfiintat. Acelasi efect se obtinea si mai târziu, la facultate, când pentru ierarhizarea studentilor se foloseau pe lânga rezultatele lor profesionale o serie de rezultate obtinute în activitatea lor în cadrul organizatiilor studentesti. Prin agregarea punctajelor obtinute în activitatea obsteasca cu cele obtinute în activitatea profesionala se demotivau studentii care vroiau sa învete si care deveneau astfel puternic competitivi. Socialismul a amplificat extrem de mult gândirea colectivista a românilor. Prin aceasta, s-a descurajat comportamentul individualist, initiativa personala, creatia si inovatia, recunoasterea valorilor individuale si s-a încurajat obedienta, mediocritatea si dizolvarea raspunderii personale în oceanul raspunderii colective. Toate acestea s-au pastrat si acum în sectoarele dominate de stat, demotivând inovarea si asumarea raspunderii individuale. Constatam cu surprindere ca nu suntem competitivi economic pe pietele externe si ca ne lipseste educatia prin care sa putem accepta valorile autentice. Cultura noastra continua sa fabrice pseudo-valori si sa le impuna prin mass media, dezvoltând apetitul pentru suficienta si mediocritate intelectuala. În sfârsit, individualismul este prin excelenta modul de a gândi al
celor care formeaza într-o societate clasa de mijloc. În România, statisticile economice demonstreaza faptul ca o astfel de clasa este aproape inexistenta. Aceasta se explica si prin faptul ca politicile guvernamentale care au fost elaborate pâna acum, indiferent de culoarea politica a partidelor aflate la guvernare au avut la baza modele de gândire conditionate puternic de traditia colectivista. În cercetarile sale Lungescu a urmarit sa surprinda gradul de individualism la români, prin evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gândire în raport cu: reactia parintilor fata de un comportament excentric al copilului, efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni, atitudinea fata de colegii care încearca sa promoveze prin frauda, locuitul împreuna cu parintii, atitudinea parintilor fata de prieteniile copiilor, fidelitatea fata de firma, constituirea unor echipe de subalterni, sustinerea neconditionata a colegilor si angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare, raspunsurile primite au demonstrat un indice scazut de individualism la români (Lungescu, 2005). Masculinitatea. O alta dimensiune culturala o constituie polarizarea caracteristicilor în raport cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de vedere al vietii, aceasta axa este foarte importanta deoarece ea reflecta una dintre dualitatile fundamentale ale existentei noastre. Tocmai importanta ei a facut ca dualitatea masculin-feminin sa se proiecteze si în modelele noastre culturale. În majoritatea societatilor exista o tendinta comuna spre o distributie a rolurilor sociale dupa sex. Se presupune ca barbatii au o legatura mai mare cu activitati din afara casei, în timp ce femeile au o legatura mai mare cu grija fata de casa si de copii. Activitatile la care participa barbatii întaresc competitia si hotarârea, în timp ce activitatile la care participa femeile întaresc caracterul feminin. Masculinitatea este masura în care valorile dominante ale unei societati sunt afirmarea si sporirea averii. Feminitatea este masura în care valorile dominante ale societatii sunt legate de relatiile interpersonale, grija fata de altii si interesul pentru calitatea climatului de munca (Luthans, 1992).În viziunea lui Hofstede, masculinitatea masoara gradul în care o societate pastreaza sau nu rolul traditional al barbatului de a munci, de a se realiza, de a detine controlul si puterea în tot ceea ce face. Un grad ridicat de masculinitate reflecta faptul ca societatea este diferentiata puternic pe baza sexului. În aceste culturi, barbatul are o pozitie dominanta în structurile sociale si de putere. Un grad redus de masculinitate reflecta o societate în care atât barbatii cât si femeile sunt tratati în mod egal din toate punctele de vedere. Cercetarile statistice au evidentiat valori mari pentru indicele de masculinitate pentru urmatoarele tari (Hofstede, 1980, p.189): Japonia (95), Austria (79), Venezuela (73), Italia (70), Elvetia (70), Mexico (69), Marea Britanie (66), Germania (66) si S.U.A. (62). Valoare mica pentru acest indice a fost obtinuta pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca (16) si Finlanda (26). Indicele de masculinitate nu reflecta însa modul în care se dezvolta economia într-o anumita tara. Analistii români considera cultura noastra ca fiind preponderent masculina, având în vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul sustine cu tarie superioritatea barbatului, baietilor nu li se permite sa plânga, iar fetelor sa fie violente, românii folosesc excesiv de mult exprimarea la superlativ, copiii simpatizeaza întotdeauna cu personajele mai puternice. Cercetarile realizate de Lungescu au scos în evidenta existenta unui echilibru între indicele de masculinitate si de cel de feminitate la români (Lungescu, 2005). Evitarea incertitudinii. Oamenii reactioneaza în mod diferit la impactul cu necunoscutul. Unora le este frica, altora le genereaza provocarea de a gasi solutii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte integranta a oricarei institutii sociale în orice tara. Incertitudinea reprezinta o anumita stare de cunoastere, care se caracterizeaza prin incompletitudinea informatiilor si uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu cât avem mai putine informatii si cunostinte despre un anumit eveniment, cu atât producerea lui este mai incerta. Cu cât creste gradul de incertitudine despre un anumit eveniment, cu atât creste si riscul de a lua decizii în legatura cu el si de aici tendinta naturala de a evita incertitudinea. Viitorul este incert, dar trebuie sa ne pregatim pentru aceasta. Cu ajutorul creatiilor tehnologice putem
reduce incertitudinea generata de natura. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice furnizate de catre sateliti se poate prevedea evolutia vremii incomparabil mai bine decât prin mijloacele clasice. Dreptul si legile încearca sa descreasca gradul de incertitudine provenit dincomportamentul indivizilor în societate. În viziunea lui Hofstede, evitarea incertitudinii reflecta masura în care societatea tolereaza incertitudinea si ambiguitatea. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii pentru o anumita cultura arata ca oamenii care au cultura respectiva tolereaza foarte greu situatiile incerte. De aceea, cultura respectiva se orienteaza spre reguli, care sa descreasca prin determinismul lor starea de incertitudine în societate. Întro societate care are o valoare mica a indicelui de evitare a incertitudinii, oamenii accepta incertitudinea si riscurile care sunt asociate ei. De aceea, într-o astfel de cultura, legislatia este focalizata pe idei fundamentale si nu se detaliaza pentru a crea o stare a lucrurilor perfect determinata. Oamenii sunt educati sa accepte incertitudinea si sa ia decizii în astfel de conditii. În conditiile unui mediu extern turbulent si a intensificarii competitiei dintre firme, este important sa dispunem de modele de gândire probabiliste care sa genereze solutii si în situatiile incerte. Într-o societate cu o economie puternica, valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mica. Cercetarile statistice au confirmat aceasta ipoteza. Valoarea mica a indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obtinut pentru tari ca: Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Irlanda (35), Marea Britanie (35), S.U.A. (46) si Canada (48). Valoarea mare a indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obtinut pentru tari ca: Grecia (112), Portugalia (104), Belgia (94), Japonia (92), Franta (86), (Hofstede, 1980, p.122). Faptul ca Japonia se afla printre tarile cu un indice mare de evitare a incertitudinii trebuie înteles prin valorile ei culturale, în special prin disciplina muncii si existenta unui autocontrol bine dezvoltat, care au contribuit la formarea unor modele de gândire predominant deterministe. Japonia a demonstrat însa o capacitate deosebita de adaptare la schimbare si la controlul situatiilor de incertitudine. În România, indicele de evitare a incertitudinii are o valoare relativ mare pentru generatiile mai în vârsta, care au fost educate si au trait cea mai mare parte a vietii lor în anii socialismului, deoarece modelele lor de gândire sunt predominant deterministe (Bratianu, 2005). Valoarea indicelui este relativ mai mica pentru generatiile mai tinere, care au crescut mai mult în anii de dupa 1990, datorita schimbarilor care s-au produs într-un mod preponderent haotic si care au contribuit la dezvoltarea unor modele de gândire noi. Pentru generatiile tinere de azi, incertitudinea nu mai creeaza dureri de cap, iar riscurile asociate ei nu mai sperie atât de mult pe cei care trebuie sa ia decizii. Viata si experienta directa au facut în acest sens mai mult decât a facut scoala prin dezvoltarea acelorasi modele de gândire deterministe. Orientarea pe termen lung. Initial, Hofstede a denumit aceasta dimensiune dinamism confucianist, pornind de la conceptele promovate de Confucius. În esenta, aceasta dimensiune caracterizeaza o cultura prin tendinta sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung. Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: siguranta personala si stabilitate, respect pentru traditie, respect pentru sine, reciprocitate în saluturi, favoruri si cadouri. Orientarea pe termen lung se poate caracteriza prin: perseverenta, organizarea relatiilor prin statut si supravegherea aplicarii lor, cumpatare si prezenta sentimentului de rusine (Hofstede, 1996). Cea de a cincea dimensiune a culturii are valente mai mult filosofice si religioase, reflectând tendinta unei societati de a gândi pe termen scurt sau pe termen lung. Cercetarile statistice au aratat ca valoarea indicelui de orientare pe termen lung are valori mari pentru tari ca Japonia, China, Taiwan si Coreea de Sud, în timp ce pentru tari ca S.U.A., Canada si Filipine valorile acestui indice sunt relativ mici. Practic, aceasta dimensiune separa într-un fel culturile orientale de cele occidentale. De exemplu, conceptia occidentala asupra adevarului este sustinuta de o axioma din logica occidentala care spune ca daca A este adevarat, iar B esteopusul lui A, atunci B este fals. În logica orientala exista o axioma similara, dar cu un
continut diferit. Daca A este adevarat, opusul sau, B, poate fi de asemenea adevarat si împreuna creeaza o solutie care este superioara lui A sau lui B. În aceasta conceptie filosofica, adevarul uman este întotdeauna partial. Ca rezultat practic, oamenii din tarile Asiei de Est si de Sud-Est pot adopta destul de usor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe religii în acelasi timp. Orientarea pe termen lung este una dintre caracteristicile fundamentale ale managementului strategic si apare ca o necesitate pentru orice societate care se afla într-un mediu tot mai dinamic si tot mai competitiv. Cultura româneasca a dezvoltat modele de gândire pe termen scurt, modele de supravietuire si nu de constructie a unor imperii care sa dainuie. Istoria ne-a obligat sa învatam arta supravietuirii si nu ne-a îngaduit luxul unei stabilitati care sa conduca la formarea unei filozofii de viata bazata pe gândirea strategica. Lipsa unei astfel de gândiri se simte si acum, când istoria ne-a provocat la o noua soarta, dar politicienii nostri s-au repezit la bogatiile pe care le puteau acumula cât mai rapid, dovedindu-se neputinciosi în elaborarea unor strategii de dezvoltare a tarii pe termen lung. Integrarea României în Uniunea Europeana si intrarea produselor noastre pe pietele internationale sunt factori generatori de noi modele de gândire si actiune, în care dezvoltarea gândirii strategice constituie numai una dintre provocarile noii istorii. 7.2.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizatii În viziunea lui Hofstede, cultura unei societati a fost definita ca fiind o programare mentala colectiva, prin care membrii unui grup sau unei categorii de oameni se deosebesc de altii. În mod asemanator, cultura organizationala se poate defini ca fiind o programare mentala colectiva, care deosebeste pe membrii unei organizatii de membrii altei organizatii. Cultura unei societati si cultura unei organizatii sunt fenomene diferite, dar nu complet independente. Cultura organizationala se formeaza si exista în cadrul unei culturi nationale si deci depinde în mod direct de ea. Pentru organizatiile multinationale sau transnationale lucrurile sunt ceva mai complicate. Cercetarile statistice realizate în cadrul Institutului de cercetari privind cooperarea interculturala, care face parte din Universitatea din Limburg, Maastricht, Olanda, au condus la definirea a sase dimensiuni fundamentale pentru cultura organizationala: - orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate; - orientarea spre salariati în raport cu orientarea spre munca; -intraorganizationalul în raport cu profesionalul; - sistemul deschis în raport cu sistemul închis; -controlul intens în raport cu controlul redus; - pragmatic în raport cu prescriptiv (normativ). Se observa cum fiecare dintre aceste sase dimensiuni este definita de un continuum semantic între doua concepte pereche. Vom analiza pe scurt fiecare dimensiune a culturii organizationale. Proces - rezultate. Orientarea spre proces înseamna o accentuare a muncii în colectiv, cu reducerea riscurilor si a intensitatii competitiei între membrii organizatiei. Pentru un proces de munca dat, problema care se pune este cea a eficientei si a calitatii, gradul de inovare fiind practic nul. Ne referim la procese de productie bine definite pâna la cele mai mici detalii si care au fost în mare parte automatizate sau chiar robotizate. În astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea întocmai a procesului de munca, stiut fiind ca rezultatele depind de respectarea cu strictete a tuturor fazelor procesului de productie. Orientarea spre proces are la baza ipoteza ca prin respectarea integrala a cerintelor de proces, rezultatele acestuia vor satisface în mod cert necesitatile consumatorului. Dificultatea masurarii tuturor parametrilor de proces si a asigurarii controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta calitatea produselor si serviciilor rezultate din proces. Totodata, exista si pericolul de a se produce o
focalizare pe o serie de parametri mai putin importanti pentru rezultatele procesului. De exemplu, programul de munca pentru angajatii unei firme constituie un parametru fundamental pentru procesele de tip industrial, în care se impune coordonarea temporala a muncii individuale a angajatilor. De aceea, respectarea cu strictete a programului de munca este importanta, întârzierile la program fiind aspru penalizate. În firmele bazate pe valorificarea capitalului intelectual, productia de idei este mult mai importanta decât respectarea cu strictete a programului de munca. Evaluarea ideilor produse devine mai importanta decât monitorizarea cu strictete a întârzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot gândi programe de munca flexibile, care sa stimuleze producerea de idei. Neîntelegerea acestei cerinte conduce la paradoxul premierii angajatilor care respecta cu strictete programul de munca, dar care au o contributie minora la producerea de idei. Acest paradox îl mai întâlnim înca în multe firme si institutii publice românesti, ca o consecinta a gândirii uzinale dezvoltate la noi în anii socialismului. Orientarea spre rezultate înseamna asumarea individuala a unor riscuri, asociate eforturilor de a gasi cele mai adecvate procese de producere a rezultatelor. Orientarea spre rezultate înseamna competitie si folosirea unor modele de gândire creative (Bratianu si Murakawa, 2004). Este cazul proceselor de cercetare stiintifica sau a celor de învatamânt din universitati. Polarizarea valorilor culturii organizationale în aceste cazuri se face pe rezultate si pe nevoia generarii unei stari spirituale de excelenta pentru a produce rezultate performante. Analiza vietii universitare românesti arata o tendinta dominanta spre proces si nu centrarea întregii activitati pe rezultate. De aici si atitudinea foarte conservatoare a profesorilor si a managementului universitar la schimbare. Totodata, dimensiunea procesuala a culturii organizationale nu impune competitia, ceea ce este normal având în vedere ca întreaga noastra educatie de dinainte de 1989 a fost bazata pe munca în colectiv si nu pe competitie. Salariati - munca. Orientarea spre salariati înseamna acordarea unei atentii sporite membrilor organizatiei si programelor lor personale. Aceasta conduce la cresterea motivarii lor pentru performanta si respectiv, la scaderea stresului ca pot deveni oricând someri. Orientarea spre salariati conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu elaborarea deciziilor în grup, prin consens. Aceasta presupune existenta unuei culturi caracterizate printrun ecart mic al puterii. Orientarea spre munca pune pe primul plan interesele firmei si nu ale salariatilor. Se urmareste cresterea productivitatii si a eficientei muncii, cresterea calitatii si obtinerea avantajului competitiv în mediul exterior organizatiei. Orientarea spre munca se face deci, în organizatiile în care toate eforturile sunt concentrate pentru a obtine competitivitatea strategica. Desi în universitatile românesti nu se pune înca problema competitivitatii strategice, dimensiunea predominanta este orientarea spre munca. Este evidenta coerenta cu prima dimensiune, dar tocmai aceasta coerenta demonstreaza blocarea culturii organizationale într-o stare inerta, din care se poate iesi doar cu eforturi deosebite. Intraorganizational - profesional. Orientarea spre intraorganizational înseamna ca salariatii firmei sunt considerati holistic, cu toate competentele lor profesionale, dar si nevoile lor personale si de famile. Pentru acesti salariati, organizatia înseamna totul. Ei nu au stresul somajului si îsi daruiesc deopotriva timpul si capacitatea lor de munca organizatiei. Cea mai buna exemplificare o constituie cultura existenta în majoritatea firmelor japoneze. Orientarea spre profesional are la baza ipoteza ca viata fiecarui angajat are doua componente fundamentale: o componenta profesionala si o componenta sociala. Pentru organizatie prezinta interes numai componenta profesionala, care reflecta cunostintele de specialitate, experienta si abilitatile dezvoltate în realizarea sarcinilor profesionale. Viata de familie sau activitatile desfasurate în afara serviciului nu se bucura de nici o atentie din partea organizatiei. Este cazul firmelor americane, în care cultura organizationala are la baza performanta profesionala. Acelasi lucru se regaseste si în universitatile americane unde accentul se pune în mod exclusiv pe performanta academica si excelenta în cercetarea
stiintifica. De aici si competitia foarte puternica existenta în viata universitara americana. Spre deosebire de universitatile americane, în cele românesti cultura organizationala se dimensioneaza undeva la mijloc, între intraorganizational si profesional. Într-un fel, se reflecta starea tranzitorie, între ceea ce a fost si viitorul nu prea îndepartat. Sistem deschis - sistem închis. Aceasta dimensiune reflecta gradul de deschidere al organizatiei pentru noii veniti. Cultura organizationala de tip deschis este receptiva fata de noii angajati oferind o serie de mecanisme pentru integrarea lor cât mai rapida în marea familie a organizatiei. Rezultatul este benefic atât pentru organizatie cât si pentru noii angjati. Deschiderea spre noii angajati se coreleaza cu accentul pus pe proces si respectiv, pe salariati. Cultura organizationala de tip închis genereaza o serie de bariere în integrarea noilor angajati în viata organizatiei. Se face astfel o delimitare clara între veteranii firmei, cei care cunosc atâtea despre firma si oamenii ei si noii veniti, care trebuie sa aiba rabdare pâna vor învata secretele organizatiei respective. Sistemul de tip închis este conservator si determinist, în timp ce sistemul deschis este adaptiv si creator. Cultura organizationala deschisa confera flexibilitate si capacitate de adaptare a firmei. Este cunoscut faptul ca în universitatile americane exista programe speciale pentru studentii boboci, cu scopul integrarii lor cât mai rapide în viata academica si respectiv, în cultura organizationala a universtatii. În universitatile românesti, cultura organizationala are o dimensiune orientata spre deschis, dar nu total. Pe de oparte, nu sunt programe destinate integrarii rapide a noilor veniti indiferent daca acestia sunt studenti sau cadre didactice, iar pe de alta parte universitatile sunt sisteme valorice. Exceptie fac traditionalele baluri ale bobocilor, care au menirea de a-i stimula pe proaspetii studenti sa se integreze în viata culturala a facultatii si universitatii. Control intens – control redus. Controlul intens da forta coercitiva culturii organizationale si contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele programate ale firmei. Într-o astfel de cultura, fiecare angajat simte ca are o serie de responsabilitati în bunul mers al firmei si ca eforturile lui sunt importante. Controlul intens creeaza o stare de tensiune interna, care poate fi benefica daca nu se face greseala sa se considere controlul un scop în sine si nu un mijloc de concentrare a eforturilor si de responsabilizare a tuturor angajatilor din firma. Atunci când controlul este redus, se produce o relaxare a câmpului motivational si angajatii îsi pierd în mod progresiv interesul pentru calitatea produselor si serviciilor. Controlul intens contribuie la creearea unei culturi organizationale puternice, dar atunci când este în exces genereaza stres organizational. Pragmatic – normativ. Culturile organizationale pragmatice sunt orientate spre rezultate si spre clienti. Sunt culturi puternic influentate de cererea clientilor si de aceea studiile de marketing contribuie în mod favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile organizationale normative pun accentul pe definirea normelor de conduita interna si respectarea cu strictete a acestora, fara a acorda o atentie deosebita cerintelor venite dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne si implementarea lor devine astfel, mai importanta decât obtinerea rezultatelor. Este cazul, în special, a culturilor organizationale dezvoltate în cadrul unor institutiilor publice. Un exemplu ilustrativ în acest sens îl poate constitui Parlamentul României, în care respectarea procedurilor interne devine de multe ori mult mai importanta decât continutul legilor si, mai ales, decât consecintele aplicarii lor. Asa se si explica frecventele modificari legislative care se fac, indiferent de motivele invocate. 7.3. Cultura organizationala universitara 7.3.1. Universitatile ca sisteme valorice
Universitatile sunt prin însasi existenta lor sisteme valorice în care se genereaza cunoastere, se transmite cunoastere generatiilor de studenti si se transfera cunoastere societatii pentru a realiza cât mai multe si cât mai benefice aplicatii pentru oameni. Fara a face un inventar al marilor descoperiri stiintifice si al creatiilor ingineresti putem spune ca majoritatea lor au la baza cercetari realizate în laboratoarele universitare. În aceasta situatie, a vorbi despre existenta valorilor în viata universitara ar putea parea fara sens. Si totusi, cultura organizationala care s-a dezvoltat înainte de 1989 în universitatile românesti nu putea fi altfel decât esenta culturii nationale. Ori, stim foarte bine ca la vremea respectiva sistemul valorilor intelectuale autentice a fost înlocuit cu un sistem non-valoric. Schimbarea acestuia dupa 1989 cu un sistem de valori autentice s-a dovedit a fi un proces foarte lent si confuz. De exemplu, H.G. nr. 590/1997 privind organizarea si desfasurarea doctoratului, la art. 21 alin. (1) prevedea: “Titlul tezei de doctorat se aproba în termen de cel mult 6 luni de la data înmatricularii doctorandului de catre consiliul facultatii, respectiv de catre consiliul stiintific al institutului de cercetare, pe baza propunerii conducatorului de doctorat”. Analiza acestui text legislativ demonstraza foarte clar, cel putin doua erori valorice, în contextul vietii academice: -votarea unui titlu de teza de doctorat dintr-o anumita specializare de persoane care nu au nici o competenta stiintifica în acel domeniu (profesori de la alte specializari, preparatori si asistenti care nu au obtinut doctoratul si studenti); -votarea titlului disertatiei care va fi elaborata peste 4 sau 6 ani de catre doctorand, ceea ce demonstreaza o ignoranta totala privind progresul cercetarii stiintifice; sunt multe domeniile de specializare în care tema propusa la admiterea la doctorat sa fie deja perimata dupa 4-5 ani de zile. În aceeasi H. G. privind organizarea si desfasurarea doctoratului la art. 26, alin. (1) se prevedea: “Teza de doctorat se avizeaza de catre colectivul catedrei, respectiv de catre colectivul de cercetare. Aceasta se considera acceptata în urma aprecierii prin vot deschis de catre majoritatea membrilor prezenti, daca numarul celor prezenti depaseste jumatate din numarul membrilor.” Analiza acestui text legislativ produs în 1997, la sfârsitul mileniului 2, te lasa perplex. Se impune prin hotarâre de guvern sa se voteze stiinta! Niciodata în istoria omenirii stiinta nu a fost validata pe baza votului democratic. Este ca si cum am vota legile lui Newton sau legile lui Einstein. Aceste aberatii prezentate mai sus au foat eliminate din procesul de organizare si desfasurare a doctoratului prin H. G. nr. 37/1999, dar producerea lor ne demonstreaza foarte clar confuzia creata prin substituirea modelelor valorice neliniare cu modele de gândire si comportare liniara bazate pe votul democratic. Culturile organizationale existente în universitatile noastre sunt înca tributare sistemelor nonvalorice din trecut. Schimbarea lor în sensul reinstalarii sistemelor valorice se produce lent, mult prea lent pentru cerintele sistemului universitar (Bratianu, 2003d). 7.3.2. Elementele specifice culturii organizationale universitare Eroii spatiului universitar sunt profesorii si studentii. De obicei, eroii întruchipeaza o parte din valorile culturii organizationale si prin propagarea în timp a imaginii lor se conserva valorile universitatii. Eroii traiesc prin miturile, povestile sau anecdotele care se transmit din generatie în generatie, prin imaginea lor din tablourile de pe peretii rectoratelor sau prin personalizarea unor laboratoare si amfiteatre cu numele lor. Marile universitati au organizate spatii memoriale sau muzeistice în care valorile si eroii transmit generatiilor noi de studenti pasiunea pentru stiinta si pentru performanta. Traditia si istoria unei universitati nu se masoara numai în zeci si sute de ani, ci si în contributii importante la cunoasterea si cultura umanitatii. Este suficient sa ne gândim la universitati ca Sorbona, Bologna, Heidelberg,
Harvard, Cambridge, Massachusetts Institute of Technology si multe altele pentru a fi coplesiti de contributia acestora la progresul societatii si la universul cunoasterii. Viata universitara se caracterizeaza, printre altele, printr-o serie de evenimente periodice cum sunt: admiterea în fiecare an a unei noi generatii de studenti, sesiunile de examene, absolvirea universitatii, obtinerea titlului stiintific de doctor. Dintre acestea, evenimentul absolvirii universitatii este poate cel mai important deoarece este sinonim cu succesul si cu un punct de inflexiune important în viata fiecarui student. Este un moment de viata dens în trairi emotionale atât pentru studenti cât si pentru parintii lor. De asemenea, este un moment important si pentru profesorii care au contribuit la formarea viitorilor specialisti. Pentru a transforma aceste momente de puternica traire emotionala individuala într-un eveniment de mare rezonanta spirituala pentru întreaga comunitate academica au fost create ceremoniile. Concepute ca adevarate ritualuri si regizate ca marile spectacole, aceste ceremonii au devenit traditionale pentru majoritatea universitatilor occidentale. Asteptate cu nerabdare si emotii, aceste ceremonii de graduare dau viata universitatii si încredere pentru viitor. Ele simbolizeaza succesul si asa cum subliniaza o maxima americana, nimic nu este mai plin de succes decât succesul însusi. Universitatile românesti nu au organizat multa vreme asemenea ceremonii, poate si pentru faptul ca erau considerate de sorginte capitalista. În ultimii ani, în special universitatile private au început sa organizeze ceremonii cu mare fast atât la deschiderea anului universitar, cât si la absolvirea unei noi generatii de studenti. Este laudabil si contribuie la generarea unei traditii importante în viata universitatilor si respectiv la dezvoltarea unor culturi organizationale puternice. Simbolurile pot fi tangibile sau intangibile, dar în marea lor majoritate ele iau forma lucrurilor tangibile. Indiferent de forma de manifestare simbolurile reflecta cele mai importante valori ale universitatii sau sunt purtatoare ale imaginii ei. De exemplu, Georgia Institute of Technology, din Atlanta, S.U.A., unde am avut norocul si privilegiul de a studia ca bursier Fulbright, are ca simbol albina. Cu alte cuvinte, harnicia albinei trebuie sa constituie pentru studenti un îndemn pentru munca si eficienta, performanta si creatie. Acest îndemn era pretutindeni, fiindca imaginea albinei se afla pe toate articolele de îmbracaminte, de papetarie sau de produse specifice universitatii care faceau parte din viata de fiecare zi a studentilor si profesorilor. Simbolurile nu sunt obligatorii, dar existenta lor îmbogateste cultura organizationala a universitatii si da culoare comunitatii academice. Totodata, prezenta lor sau a imaginii universitatii pe articolele de îmbracaminte sau de papetarie, care se pot cumpara în campusul universitar, contribuie în mod direct si eficient la crearea unui sentiment de mândrie pentru fiecare student sau profesor ca este parte activa a comunitatii academice respective. Nu ne ramâne decât sa cream aceste simboluri si sa facem ca odata cu ele sa calatoreasca prin lume si faima universitatii noastre. Având în vedere puternica influenta pe care o poate avea cultura organizationala asupra performantelor companiei respective se pune tot mai mult problema adaptarii acestei culturi la cerintele si dinamica mediului extern companiei. Aceasta înseamna schimbarea culturii organizationale si orientarea ei spre noi sisteme valorice si noi modele de gândire colectiva. Problema nu este deloc simpla deoarece cultura organizationala manifesta un caracter inert fata de dinamica mediului extern organizatiei. Cercetarile de specialitate au evidentiat trei etape fundamentale în schimbarea unei culturi organizationale: -dezghetarea culturii organizationale existente; - remodelarea culturii organizationale în concordanta cu noile tendinte si sisteme valorice; -înghetarea culturii organizationale în noua ei forma.
Prima etapa are în vedere depasirea rezistentelor manifestate de catre angajatii organizatiei, în special a celor generate de mentalitate. Pentru universitati, etapa de dezghetare a culturii organizationale prezinta doua caracteristici foarte interesante: -Profesorii au datoria conservarii valorilor si transmiterii lor catre studenti. Deci, ei constituie segmentul cel mai reprezentativ la schimbare. Cu cât faima unora dintre acestia este mai mare, cu atât si influenta lor negativa va fi mai mare. - Cea mai mare parte a comunitatii academice o reprezinta studentii. Deoarece ei sunt mai receptivi la schimbare, prin vârsta pe care o au si prin faptul ca viata lor universitara dureaza 4-6 ani, studentii pot avea o influenta pozitiva foarte importanta în dezghetarea vechii culturi organizationale si mai ales în remodelarea ei. Concluzia care se obtine este foarte simpla si are un caracter operational. Managementul universitar trebuie sa devina un management strategic, cu o viziune si misiune clar formulate si asumate de catre toti membrii comunitatii academice si cu un puternic spirit de adaptare la noile cerinte ale societatii românesti, mai ales acum în contextul tranzitiei si al globalizarii. Totodata, trebuie folosita aceasta forta fantastica de înnoire pe care o reprezinta studentii, pentru dezghetarea mai rapida a vechilor culturi organizationale si remodelarea lor în concordanta cu resursele si aspiratiile fiecarei universitati. 7.4. Culturi organizationale în tranzitie 7.4.1. Tranzitia economica postcomunista în România În teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se defineste prin multimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-o stare functionala data într-o alta stare functionala se numeste tranzitie. Conceptul de tranzitie se refera deci la evolutia unui sistem între doua stari stabile, bine definite, într-un interval de timp care poate fi determinat. Tranzitia se initiaza ca urmare a unui dezechilibru functional si se încheie în momentul consumarii acestuia si obtinerii unui nou echilibru corespunzator starii finale. Legile care guverneaza tranzitiile sunt diferite de cele care guverneaza starile stabile ale sistemelor. Necunoasterea lor creeaza dificultati de întelegere, explicare si de control a proceselor tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori procese transformationale singulare. Procesul care a început în România în decembrie 1989, prin schimbarea puterii politice si a continuat cu o serie de schimbari în toate domeniile vietii economice, sociale si culturale, a fost denumit generic tranzitia postcomunista. În opinia analistilor politici, postcomunismul cuprinde în esenta doua procese: 1) pierderea hegemoniei partidului comunist si 2) manifestarea alternativei politice si economice. Tranzitia propriu-zisa este ulterioara postcomunismului. „Postcomunismul presupune perioada pierderii legitimitatii dreptului de conducere exclusiva a societatii de catre partidul comunist. Ideea de tranzitie postcomunista acopera atât postcomunismul, cât si conturarea sensului evolutiilor spre pattern-ul opus, de tip capitalist” (Dinu, Socol si Niculescu, 2005, p.34). Procese similare s-au produs si în celelate tari foste socialiste din Europa Centrala si de Est (ECE). Desi numim generic aceste procese ca fiind de tranzitie, ele se deosebesc foarte mult de conceptul de tranzitie definit în teoria sistemelor, cel putin prin trei elemente fundamentale: 1) nu se cunoaste starea finala spre care evolueaza aceste procese; 2) nu se cunoaste criteriul prin care se poate determina încheierea perioadei de tranzitie; 3) nu se cunoaste timpul necesar pentru realizarea tranzitiei. Cu alte cuvinte, ne aflam într-un proces complex care a început în decembrie 1989 si nu stim când se va încheia, desi au trecut mai bine de 15 ani de la declansarea lui. O analiza atenta a întregii perioade de tranzitie
evidentiaza lipsa totala a unei strategii de evolutie si, respectiv, a unui proiect care sa asigure rationalitate si coerenta la nivelul deciziilor majore. Abia în luna mai a anului 2000 a fost elaborata pentru prima data o Strategie Nationala de Dezvoltare Economica si Sociala a României pe Termen Mediu, care încearca sa defineasca obiective si prioritati. Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost „desctructurarea vechiului sistem si favorizarea aparitiei conditiilor pentru structurarea sistemului capitalist” (Dinu, Socol si Niculescu, 2005, p.29). Destructurarea a avut în vedere, în primul rând, scoaterea în afara legii a structurilor de decizie politica, care au functionat înaite de decembrie 1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea comertului, a monedei, a accesului pe piata si a proprietatii. A functionat credinta ca în acest fel se accelereaza destructurarea vechi economii, cu planificare centralizata. Dar lipsa unei viziuni privind tranzitia si, mai ales, a materializarii ei într-un proiect de structurare a sistemului capitalist a facut sa se iroseasca foarte multe resurse, un timp foarte pretios si o motivatie de exceptie. Tranzitia nu a beneficiat de o cultura capabila sa ofere suport si chiar sa stimuleze programele de desctucturare a vechii economii si de construire a unei noi structuri specifice sistemului capitalist. „Atitudinile marcate de expansiunea, decenii dupa decenii, a spiritului revolutiei cu repere distructive au falsificat ori au denaturat începuturile tranzitiei, vazute ca o restitutie exclusiva a trecutului, mai îndepartat sau mai apropiat, si nu ca evolutie spre o conditie compatibila cu standardele lumii pentru care valorile civilizatiei sunt cumulative în beneficiul progresului” (Dinu, Socol si Niculescu, 2005, p.31). Tranzitia nu a avut o baza teoretica comprehensiva si nici exemple istorice anterioare de trecere de la socialism la capitalism. Lipsa unui sistem de legi cvasiuniversale a facut ca în modelele de gândire folosite la noi sa predomine aspectele emotionale si nu cele rationale. Totodata, au fost preferate abordarile cu un grad redus de incertitudine pentru a se pastra controlul secventelor si a nu se crea o stare generala de anxietate. Asa s-a ajuns la tranzitia graduala, evitându-se cu orice pret încercarea unei terapii de soc. Modelul tranzitiei graduale vizeaza procese transformationale de natura liberala, în care se remarca însa grija pentru ca efectele destructiei vechii economii si societati sa nu zadarniceasca efectele constructiei noii societati. Daca în modelul economic al terapiei de soc se punea accentul pe caracterul spontan al aparitiei pietei ca rezultat al liberalizarii, în modelul tranzitiei graduale s-a pus accentul pe constientizarea necesitatii schimbarii, fiecare dintre noi devenind într-un fel actorii acestui proces. Desi timpul joaca un rol esential în orice proces de schimbare, de data aceasta, decidentii guvernamentali si parlamentari s-au întrecut în declaratii retorice privind tranzitia fara a specifica durata estimata a ei. De altfel, lipsa unui proiect major al tranzitiei, care sa fie asumat de guvernanti explica si imposibilitatea estimarii duratei acestei tranzitii. Am fost si suntem asadar actorii unui proces de tranzitie confuz, fara un orizont de asteptare bine definit si fara o metrica a progresului înregistrat de societate. Toate aceste elemente se reflecta puternic si în culturile organizationale ale tranzitiei si, respectiv, în managementul tranzitiei. 7.4.2. Tranzitia sistemelor valorice Valorile constituie elementele fundamentale ale oricarei culturi, la nivel de societate, de organizatie si de individ. Ele joaca rolul unor atractori puternici în procesul decizional si, respectiv, în cel comportamental. Valorile constituie centrul de greutate sau de referinta al oricarei culturi organizationale. Ele reflecta esenta filosofiei manageriale de a obtine succesul si deci, contribuie în mod substantial la elaborarea strategiilor. Totodata, aceste valori contribuie la modelarea comportamentala a angajatilor, ceea ce înseamna formarea unei atitudini specifice fata de abordarea si rezolvarea atributiilor de serviciu. Valorile unei organizatii au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor si s-au propagat prin miturile si povestile despre eroii organizatiei sau prin ritualurile si ceremoniile specifice ei.
Desi exista valori în orice cultura organizationala, ele nu sunt structurate si explicitate sub forma unui cod de valori si de aceea, valorile ramân de cele mai multe ori în forma lor implicita. Având în vedere puterea valorilor de a influenta cultura organizationala si prin ea perfomantele organizatiei, managerii ar trebui sa acorde mai multa atentie modului de integrare a lor în viata de zi cu zi a angajatilor si de motivare a acestora la respectarea lor. În aceasta perspectiva, pentru companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante: - companiile au o misiune clara, bine definita si explicitata printr-o filosofie manageriala cunoscuta de catre toti angajatii; - managementul acorda o importanta deosebita sistemului de valori si încearca sa-l coreleze cu spectrul activitatilor din organizatie; -aceste valori sunt cunoscute si împartasite de catre toti angajatii organizatiei, nu numai de manageri. Shimbarile politice, economice si sociale generate în perioada tranzitiei postcomuniste au impus o serie de transformari si în valorile fundamentale sociale si organizationale. De fapt, sistemul socialist se deosebea de cel capitalist tocmai prin spectrul valorilor definite. De exemplu, în socialism au fost de baza proprietatea de stat si cooperatista, iar în capitalism a fost si este de baza proprietatea privata. În socialism s-a definit monopolul politic al partidului comunist, prin unicitatea lui, iar în capitalism exista pluripartitism. Managementul socialist s-a caracterizat printr-o birocratie sufocanta, rigiditate, nonperformanta si obedienta în fata organizatiilor de partid, în timp ce managementul capitalist s-a caracterizat printr-o birocratie suportiva, flexibilitate, performanta si orientare spre piata. La nivel individual, în socialism erau apreciate pasivitatea si loialitatea anagajatilor; în capitalism se apreciaza initiativa si competitivitatea. Transformarea sistemelor valorice necesita timp si strategii guvernamentale bine definite. Deoarece cele doua cerinte nu au fost satisfacute înca, în tranzitia postcomunista de la noi se pot distinge structuri de valori si de antivalori care sunt caracteristice celor doua sisteme politice care marcheaza procesul de tranzitie: socialismul si capitalismul. Tranzitia nu înseamna înlocuirea instantanee a structurii care contine valori, cu structura care contine antivalori. Ea inseamna o înlocuire progresiva si aleatorie, ceea ce conduce la coexistenta ambelor sisteme valorice. 7.4.3. Management si antimanagement Nu cautati în dictionare cuvântul ”antimanagement” pentru ca nu îl veti gasi. Dictionarele ne explica deocamdata ca particula ”anti” este un element de compunere însemnând ”împotriva”, ”în contra”, ”opus”, care serveste la formarea unor substantive si adjective. Au devenit deja familiare constructii lingvistice de genul: uman-antiuman, stiintific-antistiintific, soc-antisoc, fonic-antifonic, virus-antivirus, furt-antifurt.În fizica nucleara sau fizica particulelor elementare se foloseste constructia lingvistica particula-antiparticula si, respectiv, materie-antimaterie. Antiparticula este o particula elementara care are aceeasi masa si aceeasi viata medie cu o alta particula elementara, dar care difera de aceasta prin semnul sarcinii electrice si prin unele însusiri fizice. Aceasta diferenta în sensul sarcinii electrice determina un comportament diferit al antiparticulei fata de particula pereche atunci când se afla într-un câmp electromagnetic. De exemplu, pozitronul are aceeasi masa cu a electronului, dar are sarcina electrica pozitiva, deci de sens opus electronului. Deplasarea lui într-un câmp electromagnetic se face în sens invers fata de deplasarea electronului.
În acest context semantic sa consideram managementul ca fiind obiectul virtual de referinta, definit printr-o masa virtuala si o serie de caracteristici. Aceste caracteristici fac ca într-un proces real de productie managementul sa realizeze o serie de rezultate fundamentale, cum sunt: -Sa reduca entropia organizationala. -Sa creasca eficienta, eficacitatea, calitatea si performanta. -Sa creasca satisfactia clientilor, angajatilor si actionarilor. -Sa asigure un avantaj competitiv. Prin contrast, antimanagementul este obiectul virtual caracterizat prin aceeasi natura si masa virtuala ca si managementul. Are aceleasi caracteristici ca si managementul, dar de semn opus, care fac ca într-un proces real de productie antimanagementul sa conduca la obtinerea unor rezultate opuse celor de mai sus: -Sa creasca entropia organizationala. -Sa scada eficienta, eficacitatea, calitatea si performanta. -Sa scada satisfactia clientilor, angajatilor si actionarilor. -Sa nu asigure un avantaj competitiv. În concluzie, antimanagementul nu înseamna inexistenta managementului, ci prezenta lui, dar reflectata într-un mediu cultural caracterizat pe antivalori cum sunt: nemunca, necisntea, iresponsabilitatea, incompetenta, etc. Antimanagementul este managementul care se dezvolta într-un câmp valoric negativ, în sensul opus performantei si avantajului strategic (Bratianu, 2003c). Diferenta dintre management si antimanagement o da, în ultima instanta, cultura organizationala si interactiunea ei cu mediul de afaceri extern. La extreme distingem: -O cultura organizationala stimulativa care are la baza un câmp valoric pozitiv si în care procesul de management se dezvolta prin munca, cinste, eficienta, competenta, responsabilitate, etc. Aceasta cultura permite procesului de management sa creeze performanta si excelenta. Este o cultura organizationala deja produsa si valorificata în capitalism. -O cultura organizationala nestimulativa, care are la baza un câmp valoric negativ caracterizat prin: nemunca, necinste, ineficienta, incompetenta etc. Aceasta cultura organizationala contribuie fundamental la crearea si dezvoltarea antimanagementului, a neperformantei si la limita, a falimentului sau catastrofei. Este o cultura organizationala care a dominat economia socialista si care se regasesete si astazi în regiile nationale si multe dintre institutiile publice.În realitate, între cele doua extreme manageriale - falimentul si excelenta - exista un câmp valoric continuu, câmp strabatut de firmele românesti care îsi dezvolta culturi organizationale tot mai competitive.
Capitolul 8 MIXULUL DE MARKETING 8.1. Ce este mixul de marketing 8.1.1. Cei 4P pentru produse Ideea de baza a mixului de marketing este aceea de a realiza un spectru de metode si mijloace în vederea adaptarii cât mai eficiente a procesului de marketing la cerintele pietei si nu de a dezvolta strategii unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a identificat initial 12 elemente importante care sa faca parte din spectrul operational de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, pretul, marca, canalele de distributie, vânzarea personala, publicitatea, promovarea vânzarilor, etalarea, serviciile post-vânzare, logistica, culegerea si analiza informatiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix provine de la mixture, care înseamna amestec. Cu alte cuvinte, mixul de marketing se refera la un amestec de elemente functionale, care sa fie astfel alese si combinate încât sa ofere procesului de marketing putere de adaptare la cerintele pietei si eficienta. La cristalizarea si dezvoltarea conceptului mixul de marketing si-au adus contributia multi specialisti, eforturile lor fiind îndreptate spre o structurare si o reducere a elementelor care trebuie luate în consideratie în politicile si strategiile de marketing, elemente care sa fie sub controlul firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg în privinta structurarii mixului de marketing astfel încât toate elementele semnificative sa fie grupate în jurul a 4 variabile fundamentale, numite sintetic cei 4P: produs, pret, plasament (distributie) si promovare. Astfel, mixul de marketing reprezinta un spectru de instrumente de marketing pe care le foloseste firma pentru a-si atinge obiectivele propuse pe piata tinta. Aici, trebuie subliniat faptul ca, desi s-a dorit sa se identifice 4 variabile fundamentale, controlabile de catre firma, numai doua dintre ele sunt în acesta ipostaza: produsul si promovarea. Celelalte doua – pretul si distributia – depind si de o serie de factori din mediul extern, astfel încât firma nu are libertatea deplina în modificarea lor. De asemenea, trebuie subliniat faptul ca cele patru componente ale mixului de marketing nu sunt independente. Ele se coreleaza si se interconditioneaza reciproc (Kotler, 2002; Popescu, 2003). Produsul este înteles în acest context ca fiind o integrare a atributelor fizice si chimice, a functiilor si avantajelor pe care el le poate oferi consumatorilor. La acestea se adauga imaginea de marca, nume, ambalaj, garantie, servicii, conditii de livrare si transport. Pretul este înteles ca modalitate de cuantificare si exprimare a valorii marfurilor pe piata. În contextul procesului de marketing, aceasta cuantificare valorica este perceputa de catre clienti în functie de nivelul, structura, variatia si modificarea preturilor, conditiile de plata, care includ de obicei facilitati de natura financiara. Distributia sau plasamentul este o variabila de marketing cu ajutorul careia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul si la timpul necesar. Distributia integreaza canalele si retelele formate din acestea, logistica marfurilor prin care sunt puse la dispozitia clientilor produsele si serviciile, precum si fluxurile pe care acestea le genereaza.
Promovarea se refera la transmiterea mesajelor destinate informarii clientilor si, respectiv, la actiunile de sprijinire si influentare a procesului de vânzare cu scopul de a crea si a mentine o atitudine favorabila fata de produsele si serviciile firmei. Aceasta atitudine are ca obiectiv stimularea clientilor de a cumpara produsele si serviciile respective. Promovarea se realizeaza prin publicitate, stimularea vânzarilor, relatii publice, vânzarea personala, marca si manifestarile promotionale complexe. 8.1.2. Cei 7P pentru servicii Cei 4P si-au demonstrat utilitatea îndeosebi în marketingul produselor. Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a putea reflecta aceasta caracteristica fundamentala, cercetatorii au considerat necesar luarea în consideratie a noi variabile. Astfel, s-a ajuns la cei 7P, care înseamna adaugarea la cei 4P discutati mai sus a înca 3P specifici pentru servicii: personalul, prezenta si procesul. Mentionam ca noul spectru al mixului de marketing este specific pentru servicii, dar el ramâne valabil si pentru produse. Personalul se refera la oamenii care faciliteaza si furnizeaza efectiv serviciile. Personalul se caracterizeaza prin competentele profesionale necesare, gradul de informare privind natura si functionalitatea serviciilor oferite, bunavointa, prezentabilitatea, eficienta în rezolvarea eventualelor probleme si politetea. Prezenta se refera la totalitatea conditiilor create de firme clientilor în procesul de informare si de cumparare a servicilor. Prezenta firmei are o componenta operationala si una ambientala. Componenta operationala se refera la sediul firmei, în timp ce componenta ambientala se refera la mediul în care se desfasoara efectiv procesul de cumparare. Clientii sunt impresionati de sediile impunatoare ale firmelor, dar ramân sensibili la conditiile efective în care ei devin cumparatori. Procesul se refera la tot ce se întâmpla în evenimentul propriu-zis de cumparare a produsului sau serviciului. El se caracterizeaza printr-o serie de factori specifici, cum sunt: secventa etapelor de cumparare, durata acestor etape, fluiditatea activitatilor, timpii de asteptare, documentele necesare si birocratia procesarii lor, sisteme de finantare si plata. La toate acestea, clientii sunt foarte sensibili si reactioneaza atât rational cât si emotional. Mixul de marketing înseamna în ultima instanta o combinatie a acestor elemente sau variabile fundamentale în cantitati sau proportii care sa raspunda cel mai bine rezolvarii unor probleme concrete. Aceasta combinatie este influentata de o serie de factori de natura interna sau externa firmei, care trebuie identificati, evaluati si solutionati. Factorii interni depind de resursele tangibile si intangibile ale firmei, precum si de structura ei organizatorica si functionala. De asemenea, managementul firmei joaca un rol foarte important în crearea mixului de marketing. Factorii externi sunt cei care rezulta din analiza mediului extern competitional. O atentie deosebita trebuie acordata pietei si clientilor, în calitatea lor de potentiali cumparatori si consumatori ai produselor si serviciilor oferite de firma. Având în vedere complexitatea si dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie considerat ca un proces generic si nu ca o solutie determinista, universal valabila. 8.2. Politica de produs 8.2.1. Notiunea de produs în marketing Atunci când ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un costum de haine sau un automobil, ne raportam la el ca la o entitate fizica, tangibila si cu proprietati geometrice si de culoare care îi creeaza o imagine operationala. În procesul de marketing, aceasta imagine
este insuficienta. Marketerii raporteaza produsul la un orizont de asteptare al consumatorului, orizont ce integreaza si o serie de caracteristici intangibile. În aceasta perspectiva, produsul contine componente tangibile si intangibile. Componentele tangibile se mai numesc si corporale si se refera la aspectele geometrice, fizice si chimice ale produsului, cum sunt: marimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul, etc. Componentele intangibile se mai numesc si acorporale si se refera la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca, imaginea, stilul, garantia, etc. Atunci când cumparatorii achizitioneaza un produs, ei au în vedere atât produsul tangil ca atare cât si functiile acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare. În perspectiva marketingului, un produs reprezinta un sistem de atribute tangibile si intangibile care se structureaza pe mai multe niveluri. Fiecare nivel adauga mai multa valoare pentru client, iar integrarea lor se face într-o ierarhie care trebuie sa raspunda cât mai bine cerintelor consumatorilor. În literatura de specialitate se considera varianta cu 3 niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002). Prezentam în continuare varianta cea mai complexa, cu 5 niveluri. Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezinta esenta functionala a produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obtinute prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiecteaza în mintea consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care îl cumpara, de fapt, el. De exemplu, un client cumpara un ceas pentru a avea o masura a timpului. Esenta produsului o reprezinta capacitatea lui de a masura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumparatorului de a cunoaste si de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpara „odihna si somn”. Achizitorul unei bormasini cumpara „gauri”. Achizitorul unui apartament nou cumpara imaginea acestuia când va fi mobilat si nu peretii goi pe care îi vede în momentul cumpararii. Acest nivel intrinsec se mai numeste si nivelul avantajului de baza, deoarece el indica cu prioritate nevoia sau cerinta de baza a potentialului consumator pe care o satisface prin functiile lui. Daca prin acest nivel se satisfac anumite cerinte latente ale consumatorului, atunci este necesar ca în procesul de marketing sa se constientizeze aceste cerinte, prin diverse metode. Nivelul 2 – Produsul generic. Reprezinta o materializare a functionalitatii într-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum sunt: marimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De exemplu, în cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumparatorului de a masura timpul. În cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul necesar: un pat, o masa, un scaun, o toaleta si un dus. În cazul bormasinei, produsul trebuie sa fie capabil de a perfora diferite materiale, folosind un set minim de burghiuri. Produsul generic trebuie sa corespunda cerintelor tehnice de functionare si cerintelor economice de realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel. Nivelul 3 – Produsul asteptat. Reprezinta o materializare a unor asteptari din partea cumparatorului, în plus fata de cele strict functionale. De exemplu, ceasul cumparat raspunde unor cerinte de calitate, de design sau de imagine pe care le impune purtatorul lui, la un nivel acceptabil al pretului. Camera de hotel are prosoape curate si de calitate, sapun si sampon la baie si este plasata într-o zona cu liniste. Bormasina este proiectata ergonomic si este prevazuta cu un sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de asteptare al consumatorului va trebui sustinut însa si de un nivel atractiv al pretului, în comparatie cu alte produse similare. Nivelul 4 – Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adagata la acest nivel, produsul trebuie sa fie capabil sa ofere consumatorului ceva peste orizontul lui de asteptare. De multe ori, cumparatorii doresc ca prin produsul achizitionat sa-si satisfaca nu numai nevoia functionala de baza, dar sa obtina ceva prin care sa se diferentieze de ceilalti oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza si functia de cronometru sau de busola. Camera de hotel ar putea fi dotata cu un televizor cu telecomanda si cu un telefon. Bormasina ar putea fi
dotata cu mai multe seturi de burghie, cu care sa se perforeze cât mai multe categorii de materiale, cu duritati cuprinse într-un spectru cât mai larg. Într-o perspectiva strict functionala, produsul generic ar putea satisface nevoile tuturor celor implicati. De exemplu, modelul T al automobilului fabricat de Henry Ford la începutul secolului trecut se apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2). Simplificarea si standardizarea produsului a mers pâna acolo încât toate automobilele erau identice si aveau culoarea neagra. Nevoia de diferentiere a condus însa la realizarea unor produse de nivel 3 si 4, prin care sa se poata satisface cele mai sofisticate gusturi ale cumparatorilor. Competitia se duce astazi la nivelul 4, pentru produsele augmentate. De aici si atentia pe care marketerii o acorda proiectarii acestui nivel, pentru fiecare produs în parte. Dar nu trebuie uitat faptul ca fiecare crestere incrementala a valorii produsului conduce în acelasi timp la o crestere si a costurilor unitare. Trebuie sa se analizeze daca piata este pregatita pentru o crestere a preturilor, astfel ca produsele sa ramâna în zona de competitivitate. Totodata, consumatorii care se adapteaza rapid la noutatile asociate produselor, la acest nivel, vor considera foarte curând ca toate elementele inovative de augmentare sunt normale si le vor include la categoria celor asteptate, deci de nivel inferior. Aceasta înseamna ca, în timp, o serie de elemenete specifice nivelului 4 de augmentare se declasifica prin obisnuinta, intrând în orizontul de asteptare al nivelului 3. Marketerii vor trebui sa gaseasca elemente noi de augmentare care sa ridice calitatile produsului pâna la nivelul 4. De exemplu, consumatorii ar putea sa considere ca fiind normal sa gaseasca într-o camera de hotel un televizor cu telecomanda si un telefon. Într-o astfel de situatie, managementul hotelului trebuie sa vina cu elemente suplimentare de ospitalitate. Nivelul 5 – Produsul potential. Este un produs virtual, care înglobeaza toate îmbunatatirile potentiale care i s-ar putea aduce. Aceste îmbunatatiri se refera atât la actualele functii pe care produsul le realizeaza, cât si la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu, ceasul ar putea avea atribute care sa îl faca util si parasutistilor sau scufundatorilor. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet si fax. Bormasina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse, pentrua a fi usor transportabila. În viziunea de marketing, produsul integreaza o serie de componente tangibile si intangibile care contribuie în forme specifice la satisfacerea nevoilor, dorintelor si cerintelor clientilor, precum si la satisfacerea unor cerinte sociale, cum ar fi cele de protectia mediului ambiant. Atributele produselor contin si comunica avantajele oferite de produs, respectiv calitatea, caracteristicile materiale si designul. Atributele constituie însusiri fundamentale, fara de care produsul nu ar putea exista. Unele atribute sunt usor vizibile si nu necesita o prezentare speciala a lor. Altele însa, nu pot fi identificate imediat si de aceea se impune o prezentare cât mai clara si pragmatica a lor. Pe baza atributelor se poate face o ierarhizare a produselor. Se pot distinge sapte niveluri ale ierarhiei produselor (Kotler, 2002, p.580). 1. Familia de nevoi – Nevoia fundamentala care sta la baza existentei unei familii de produse. 2. Familia de produse – Toate clasele de produse care pot sa satisfaca o nevoie fundamentala, în conditii rezonabile de eficienta si eficacitate. 3. Clasa de produse – Un grup de produse din cadrul familiei de produse, acceptat ca având o anumita coerenta functionala. 4. Linia de produse – Un grup de produse din cadrul clasei de produse, care sunt strâns înrudite fiindca îndeplinesc o functie similara, se vând catre aceleasi grupuri de clienti, se comercializeaza prin intermediul acelorasi canale sau se încadreaza între limite date de pret. 5. Tipul de produs – Un grup de articole din cadrul liniei de produse, care au toate aceeasi forma, dintr-un spectru de forme posibile. 6. Marca – Numele, asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul liniei de produse, care este utilizat pentru a identifica sursa sau caracterul articolului respectiv.
7. Articolul – O unitate distincta din cadrul unei linii de marci sau produse, care poate fi deosebita prin marime, pret, aspect exterior sau un alt atribut. Ambalajul. Initial, ambalajul a avut un rol de protectie pentru produs, mai ales în timpul manipularii si transportarii lui. Cu timpul au fost generate si alte functii, cum sunt: conservarea calitatii, identificare si diferentiere, comunicare, promovare si protectia mediului. Ultima functie se realizeaza prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv, materiale biodegradabile sau reciclabile. Garantiile. În esenta, garantia care însoteste produsul precizeaza ce va face producatorul sau vânzatorul în cazul în care produsul nu functioneaza la parametri nominali sau nu corespunde la unele cerinte de calitate, într-o perioada de timp determinata. În forma ei cea mai completa, garantia se prezinta sub forma unui certificat de garantie. 8.2.2. Marca În timp ce atributele reprezinta produsul în sistemul referential al fabricantului, marca reprezinta produsul în sistemul referential al cumparatorului. Marca este o perceptie creata în mintea consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul marcii, consumatorul poate sa identifice producatorul, distribuitorul, calitatea si noutatea produsului. Asociatia Americana de Marketing defineste marca astfel (Kotler, 2002, p.592): „O marca este un nume, un termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinatie a acestora, având ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vânzator sau grup de vânzatori si diferentierea acestor bunuri sau servicii de cele ale concurentilor”. Crearea unei marci are o importanta deosebita pentru o firma, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni strategice. Ea implica o investitie foarte mare si pe termen lung, având în vedere demersurile care trebuie sa se faca în publicitate, promovare si realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se concentreaza pe crearea de marci îsi subcontracteaza o parte sau integral productia de bunuri altor companii, în special în zone cu costuri reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvata. Într-o piata globala din ce în ce mai competitiva, crearea de marci constituie un avantaj strategic. Asa se explica eforturile financiare deosebite facute de firmele japoneze pentru a crea si a consolida marci de produse. Asa cum sublinia si Kotler (2002, p.593): ”O marca este promisiunea unui vânzator de a le furniza cumparatorilor, în mod constant, un anumit set de atribute caracteristice, avantaje si servicii. Marcile foarte bune comunica o garantie a calitatii. Dar o marca este un simbol chiar mai complex decât atât. Mesajul comunicat de o marca poate avea pâna la sase tipuri de semnificatii”. Aceste tipuri de semnificatii se refera la: atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de utilizare. Daca marca este tratata ca un simplu nume dat unui produs, ea îsi pierde din valoare. Cel mai important lucru este sa se realizeze o serie de asocieri mentale pozitive care sa focalizeze atentia consumatorului asupra marcii. Aceasta înseamna ca marca trebuie sa integreze nu atât atributele produsului, cât mai ales avantajele folosirii lui, în comparatie cu alte produse similare. Atributele tangibile pot fi usor copiate de ceilalti competitori si de aceea, accentul trebuie pus pe atributele intangibile si pe avantajele evidente ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri mai îndelungate, avantajele trebuie sa ia în considerare si întretinerea lor. Se recomanda ca o marca sa integreze mai multe avantaje. Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscanta. Sustenabilitatea unei marci este data de valorile culturale pe care ea se bazeaza si de trasaturile de personalitate pe care ea le semnifica. De exemplu, marca „Mercedes” integreaza valori ca: tehnologie avansata, performanta si succes. În acest context semantic, ar fi o greseala ca firma sa scoata pe piata un automobil ieftin sub numele de „Mercedes”, care nu ar avea acoperire pentru valorile mentionate mai sus. Puterea si valoarea unei marci pe piata este influentata si poate varia de la caz, la caz. La extrema
inferioara, se plaseaza acele marci pe care le cunosc foarte putini cumparartori. La extrema superioara se afla marcile puternice, care au reusit sa creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clientilor fata de marca. O decizie importanta în privinta marcii o constituie alegerea numelui de marca. Acest nume conteaza foarte mult în succesul pe piata al produsului. Exista patru strategii de alegere a numelui de marca. Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606): 1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou îsi primeste un nume propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei. Avantajul principal îl constituie faptul ca numele de firma nu este legat direct de numele produsului. Se elimina astfel riscul de a umbri numele de firma în cazul unui esec al unui nou produs. De exemplu, daca firma Seiko pune pe piata un produs nou, de o calitate mai slaba si înregistreaza un esec, ea va retrage imediat produsul de piata. Numele produsului nu a afectat în mod direct numele firmei. 2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii îl constituie reducerea costurilor de promovare al marcii, deoarece noile produse se integreaza întrun nume cadru existent, care este deja bine cunoscut. Daca numele se bucura de o foarte buna reputatie, noile produse pot avea sansa de a se vinde bine chiar de la început. 3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci când o firma realizeaza o varietate de produse, este indicat de a se alege nume care sa semnifice o anumita clasa de produse, pentru a crea o imagine mai clara în mintea consumatorului. Se pastreaza în buna parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru. 4. Se alege o combinatie formata din numele comercial al firmei si un nume individual de produs. Prin aceasta strategie, numele de marca al firmei confera greutate numelui de marca al produslui, iar succesul produsului vine sa consolideze numele de marca al firmei. 8.2.3. Ciclul de viata al produselor Prin similitudine cu etapele de viata ale oamenilor sau animalelor, s-a formulat conceptul de ciclu de viata al produselor. Ideea de baza este ca un produs nu poate fi vesnic, iar etapele prin care el trece de la idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de viata (Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci când vorbim despre ciclul de viata al produselor, avem în minte o serie de ipoteze de lucru, de genul: a) produsele au o durata de viata finita; b) vânzarile la un produs trec prin etape distincte si în fiecare dintre ele vânzatorul se confrunta cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variaza în timp, în functie de etapa din ciclul de viata al produsului; d) în fiecare etapa a ciclului de viata, produsele necesita strategii diferite de marketing. Principalele etape din ciclul de viata al unui produs sunt urmatoarele: Crearea produsului. Aceasta etapa începe cu ideea de a realiza un nou produs sau de a îmbunatati unul existent. Este vorba deci de procesul de inovare, prin care firmele se straduiesc sa obtina un avantaj competitiv. Atunci când inovarea este un proces incremental, se realizeaza produse cu calitati îmbunatatite sau cu noi functii. Cele mai multe firme prefera aceasta strategie deoarece riscurile asociate sunt mai mici. Îmbunatatirea performantelor se face de obicei la produsele care se bucura de succes pe piata si deci sansa acceptarii lor este mare. Atunci când inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se realizeaza produsecomplet noi. Riscurile asociate în acest caz sunt mult mai mari. În aceasta etapa, costurile de investitie sunt mari, iar vânzarile sunt egale cu zero. Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe piata a produsului. Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs. Este o etapa de comunicare si convingere a potentialilor cumparatori de avantajele noului produs. Pregatirea pietei pentru
produsul lansat are ca obiectiv generarea unui anumit interes în rîndul potentialilor cumparatori, prin publicitate, campanii de prezentare, reclame audiovizuale, etc. Vânzarile din aceasta etapa sunt relativ mici, dar au o tendinta de crestere. Deoarece costurile depasesc veniturile din vânzari, nu se pot obtine profituri în aceasta etapa. Cresterea. Este perioada în care produsul este acceptat de piata, iar cantitatile vândute cresc continuu. Se urmareste o acoperire cât mai buna a pietei existente si crearea de noi piete. În aceasta etapa cresc profiturile firmei si se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de crestere este relativ scurta, deoarece ea asigura numai tranzitia la etapa superioara urmatoare. Etapa de maturitate. Este etapa în care produsul a fost acceptat de piata. Ritmul de vânzare a produsului respectiv începe sa scada, iar profiturile încep sa se stabilizeze sau chiar sa scada în conditiile cresterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competitia. Este cea mai lunga etapa a ciclului de viata pentru produsul respectiv. Piata actuala se satureaza, iar vânzarile pot creste numai în conditiile deschiderii unor noi piete. Creste foarte mult presiunea concurentei. Declinul. Este perioada în care produsul devine învechit, iar piata se orienteaza spre produse similare noi mai performante. Vânzarile si profiturile scad în mod semnificativ, iar unele firme ies de pe piata. Deoarece în aceasta etapa, practic toti indicatorii economici sunt în declin, firma trebuie sa decida momentul încetarii ciclului de viata al produsului respectiv. Forma geometrica a curbei care reprezinta grafic un ciclu de viata al unui produs este în general de clopot aplatizat, partea superioara a ei semnificând etapa de maturitate. Dar sunt si alte forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, moda si capriciu ale producatorului si, respectiv, ale consumatorului (Kotler, 2002, p.449). Prin stil se întelege un mod de expresie fundamental si distinctiv care apare si poate domina într-un anumit domeniu de activitate umana timp de una sau mai multe generatii de consumatori. Moda este o manifestare a stilului, într-un anumit domeniu care se impune la un moment dat pe piata prin eforturile conjugate ale producatorilor si consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau chiar mai multi ani, în functie de domeniul de activitate considerat. Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp. Marketerii inspirati sunt cei care identifica rapid manifestarile de mode si capricii si pun piata cât mai multe produse care sa satisfaca cerintele acestora. 8.2.4. Înnoirea produselor si lansarea produselor noi pe piata Atunci când se sfârseste ciclul de viata al unui produs, firma trebuie sa puna pe piata ceva nou, daca vrea sa ramâna în domeniul respectiv de afaceri. Cunoscând ca fiecare produs are un anumit ciclu de viata, pentru a nu înregistra timpi morti din punct de vedere al vânzarilor, firma ar trebui sa puna pe piata un nou produs înainte ca sa se consume complet ciclul de viata al celui care se afla deja pe piata. Lansarea noului produs ar trebui astfel facuta încât sa se suprapuna peste etapa de declin a vechiului produs. Repetarea acestor actiuni cu fiecare nou produs ajuta firma la eliminarea unor disfunctionalitati legate de controlul pietei. Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecinta normala a rationamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezinta un adevarat paradox pentru firme. Componenta atractiva a paradoxului o constituie faptul ca inovarea contribuie la obtinerea si mentinerea avantajului competitiv pe piata. Orice nou produs lansat pe piata face sa creasca distanta fata de competitori, pâna când acestia reusesc sa puna pe piata produse similare. Componenta negativa a paradoxului o constituie faptul ca inovarea produselor si serviciilor are o mare rata a insuccesului. Cercetarile statistice arata ca dintre 100 idei de produse si servicii noi ajung sa fie materializate si vîndute pe piata aproximativ 15-20. Acest rezultat luat separat este descurajator. Daca integram acest rezultat în procesul complex al productiei si marketingului, rezultatele devin pozitive, deoarece profiturile obtinute din succesele noilor produse si servicii
acopera si costurile insucceselor. Totodata, firma îsi mentine avantajul competitiv câstigat si pozitia favorabila de pe piata. Inovarea este în esenta un proces ingineresc care are la baza gândirea creatoare si care se caracterizeaza prin generarea de noutate. Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea acelorasi functii, un produs capabil de a realiza noi functii, un produs obtinut prin noi tehnologii, cu noi materiale sau orice combinatie a acestora. În politica sa de produs, firma va trebui sa ia o serie de decizii cu privire la urmatoarele probleme generice: gradul de înnoire al produselor, gradul de diversificare a gamei de produse, nivelul calitatii noilor produse si gradul de diferentiere a noilor produse fata de produsele celorlalti competitori. Deciziile se iau în perspectiva managementului si marketingului strategic si nu mai sunt tributare gândirii pe termen scurt, reprezentata de obsesia maximizarii profitului. Toate deciziile pe care firma le ia în contextul adoptarii unei strategii de inovare trebuie sa conduca la o mai buna satisfacere a nevoilor, dorintelor si cerintelor clientilor actuali si potentiali. Marketingul integreaza astfel orizontul de asteptari al consumatorilor cu potentialul de productie, de promovare si de vânzare al firmei, în raport cu un anumit produs. 8.3. Politica de pret 8.3.1. Notiunea de pret în marketing Pentru un client, pretul unui produs sau serviciu reprezinta cantitatea de bani pe care el trebuie sa o plateasca vânzatorului. În procesul de cumparare, pretul apare ca un indicator global al valorii bunului respectiv, indicator care raspunde asteptarilor cumparatorului. Într-o metrica financiara, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce poate fi exprimata în bani. Se spune ca orice lucru îsi are pretul lui. Cu alte cuvinte, cu ajutorul pretului se poate cuantifica valoarea oricarei marfuri de pe piata. Aceasta nu înseamna însa ca pretul este egal în mod necesar cu valoarea marfii. Pretul reprezinta expresia baneasca a valorii marfii si exprima cantitatea de moneda pe care cumparatorul trebuie sa o plateasca pentru achizitionarea unor bunuri materiale si servicii în cadrul tranzactiilor bilaterale de pe piata. Pretul este un element foarte flexibil al mixului de marketing, putând fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte componente ale acestuia. Pretul este determinant pentru mixul de marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor si deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie: Profit = Venit total – Costuri totale = (Pret x Cantitate vânduta) – Costuri totale În marketing, pretul poate avea si un rol psihologic asupra clientilor, rol ce poate fi folosit cu succes de catre firme. De exemplu, prin cresterea pretului, firma poate sugera calitatea superioara a produsului si implicit recunoasterea unui statut mai important al cumparatorului. Prin scaderea pretului, firma poate sugera o afacere profitabila si deci genereaza o forta de atractie pentru cumparatori. Pretul depinde în mod evident si de dinamica cerere-oferta. Din perspectiva cererii, pretul este influentat de utilitatea bunului ce urmeaza a fi achizitionat de consumator, capacitatea de plata a cumparatorului si costul cumpararii din alta parte a bunului respectiv. Din perspectiva ofertei, pretul depinde de costul de productie, respectiv de costurile cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, fortei de munca, etc. folosite la producerea bunului respectiv, precum si de celelalte preturi la care se ofera pe piata bunul respectiv. Stabilirea preturilor într-o firma se poate face la diferite niveluri decizionale. În cazul firmelor mici,
preturile sunt stabilite direct de cei care conduc firma. În cazul firmelor mari, preturile sunt stabilite de obicei de catre managerii de divizie împreuna cu cei ai liniilor de productie. Dar aprobarea lor finala se face tot la nivelul superior de conducere a firmei. În cazul unor domenii în care pretul are o importanta vitala pentru firma, cum ar fi ingineria aerospatiala, transporturile aeriene sau pe caile ferate, firmele îsi înfiinteaza departamente specializate pentru analiza tuturor factorilor care influenteaza preturile si determina pe baza unor modele matematice complexe nivelul lor. 8.3.2. Strategii de preturi Deoarece pretul contribuie în mod direct la obtinerea profitului, orice firma îsi elaboreaza o anumita strategie a preturilor. O clasificare a strategiilor de pret se poate face printr-o matrice pret – calitate, considerând pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. Pentru pret se considera clasele: mare, medie si mica. Pentru calitate se considera clasele: înalta, medie si scazuta. Se obtin urmatoarele strategii (Kotler, 2002, p.670): 1) Strategia plusului de calitate si de pret (pret mare, calitate înalta). 2) Strategia valorii ridicate (pret mediu, calitate înalta). 3) Strategia super-valorii (pret mic, calitate înalta). 4) Strategia pretului exagerat (pret mare, calitate medie). 5) Strategia valorii medii (pret mediu, calitate medie). 6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (pret mic, calitate medie). 7) Strategia jafului (pret mare, calitate scazuta). 8) Strategia falsei economii (pret mediu, calitate scazuta). 9) Strategia economiei (pret mic, calitate scazuta). Etapele care se parcurg, în general, în elaborarea strategiilor de preturi sunt urmatoarele: Stabilirea obiectivelor de pret. Obiectivele de pret decurg din obiectivele de marketing ale firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt, obiective pe termen lung sau o combinatie a lor. De exemplu, obiectivul de pret urmarit pentru cîstigarea sau marirea cotei de piata este de obicei formulat pe termen scurt, în timp ce obiectivul de recuperare a investitiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de pret ale firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica în timp ca urmare a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preturilor. Multe firme vor sa-si maximizeze profiturile într-un timp cât mai scurt. De aceea, ele vor analiza dinamica cerere-oferta si îsi vor stabili acel obiectiv de pret care va conduce la o maximizare a profiturilor. Prin punerea accentului pe performanta financiara curenta, firma s-ar putea sa nu reuseasca sa obtina simultan si un anumit avantaj competitiv, ceea ce pe termen lung va conduce la scaderea profiturilor. Analiza factorilor care influenteaza pretul. Dupa originea si natura lor, factorii care influenteaza pretul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai importanti factori interni sunt: obiectivele si strategiile firmei, costurile asociate produsului sau serviciului respectiv, factori organizatorici, factori considerati în mixul de marketing. Cei mai importanti factori externi sunt: cererea, concurenta, perceptia consumatorilor, legislatia si reglementarile în vigoare. O serie de evolutii recente în cresterea posibilitatilor de informare a cumparatorilor, cum este de exemplu internetul, au facut ca multe produse sa para simple marfuri în ochii consumatorilor si a sporit sensibilitatea acestora la diferentele de pret. Marketerii trebuie sa inoveze continuu pentru a-si diferentia produsele si a face cunoscute aceste diferentieri. Selectarea strategiei de pret. Decizia de selectare a strategiei de pret trebuie corelata cu obiectivele strategice si strategiile globale ale firmei. Alegerea metodei de stabilire a pretului. Dupa ce au fost selectate strategiile de pret concordante cu obiectivele strategice si cu strategiile globale ale firmei, se trece la alegerea
metodei de stabilire a pretului, precum si a posibilitatii de modificare a lui, daca mediul extern competitional o cere. Determinarea pretului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la nivelul firmei, pe baza legislatiei în vigoare si a tuturor elementelor de analiza considerate mai sus. 8.3.3. Pretul si elasticitatea cererii În cele de mai sus am aratat ca pretul poate fi influentat de cerere. Dar se poate întâmpla si invers, ca pretul sa influenteze cererea. Cu alte cuvinte, între cerere si pret se poate identifica o relatie, care este importanta pentru producator. În cazul multor produse, aceasta relatie între cerere si pret este invers proportionala: atunci când pretul creste, cererea scade si când pretul scade, cererea creste. Variatia cererii unui produs în raport cu variatia pretului poarta numele de elasticitatea cererii. Elasticitatea masoara impactul pretului asupra cantitatii cumparate, neputând masura însa si alte componente psihologice ale cumparatorului (ex. fidelitatea), care explica comportamentul cumparatorului fata de produs si fata de pretul acestuia (Popescu, 2003). Elasticitatea cererii fata de pret reprezinta variatia procentuala a cererii atunci când pretul se modifica cu un anumit procentaj. Procentajul variatiei cererii ca urmare a modificarii pretului se calculeaza cu ajutorul coeficientului de elasticitate (Ep), care se defineste prin raportul dintre variatia relativa a cererii si variatia relativa a pretului: Ep = [(C1 – C0 )/C 0] : [(P1 – P0 )/P0 ] unde am notat cu: C – cererea; P – pretul; 0 – momentul initial al analizei; 1 – un moment oarecare al analizei. În functie de valorile acestui coeficient de elasticitate se pot identifica urmatoarele situatii semnificative pentru cerere: -Cerere cu elasticitate liniara (Ep = 1) -Cerere elastica (Ep > 1) -Cerere inelastica (Ep < 1) Cercetarile de marketing au aratat ca sensibilitatea cumparatorilor la pret este mai redusa daca produsul este unic, are o calitate superioara, este de prestigiu sau de lux, are marca cu o imagine buna si cunoscuta sau este comercializat în unitati care detin exclusivitatea vânzarilor. De asemenea, sensibilitatea cumparatorilor la pret este mica daca valoarea lui este nesemnificativa în raport cu veniturile lor. 8.4. Politica de distributie 8.4.1. Notiunea de distributie în marketing Distributia cuprinde totalitatea activitatilor realizate de producator, singur sau în cooperare, din momentul terminarii produselor finite sau a serviciilor finale pâna în momentul în care acestea intra în posesia consumatorilor. Distributia este formata din urmatoarele componente majore: -Canalele de distributie sau de marketing, care formeaza împreuna o retea de distributie. - Sistemul logistic sau distributia fizica. Pentru a se putea realiza efectiv, distributia marfurilor presupune o suma de activitati si procese operationale legate de trecerea marfurilor de la producator la consumatori, în cele mai bune conditii folosind canalele de distributie existente si sitemul logistic aferent. Dintre cele
mai reprezentative activitati, mentionam pe cele de: marcare, ambalare, sortare, depozitare si transport. Pentru realizarea acestor activitati se foloseste un aparat economic si tehnic format din reteaua de distribuitori si unitati prestatoare de servicii (depozitare, transport, banci). Distributia realizeaza în procesul de marketing o serie de functii, dintre care mentionam: -Asigura transferul titlului de proprietate asupra marfurilor si serviciilor distribuite pe parcursul traseului dintre producator si consumator. -Asigura realizarea de economii de scala, ca urmare a capacitatii adaptarii ofertei la cerintele diverse ale partenerilor din canalul de distributie si, respectiv, ale consumatorilor. - Contribuie la reducerea timpului de parcurs al marfurilor pe canalele de distributie, ca urmare a capacitatii de optimizare a traseelor si a logisticii. -Creeaza valoare, ca urmare a faptului ca activitatile din sfera distributiei contribuie si ele la satisfacerea unor nevoi, dorinte si cerinte ale consumatorilor. 8.4.2. Canale si forme de distributie Canalul de distributie reprezinta drumul parcurs de marfa de la producator pâna la consumator. Canalul de distributie este alcatuit din persoane fizice si juridice care intra în relatii cu scopul de a asigura trecerea marfurilor de la producator la consumator. Toate canalele de distributie formeaza împreuna o retea de distributie. Desi un canal de distributie este un concept operational, el reflecta o realitate fizica, fapt pentru care în literatura de specialitate i se dau dimensiuni. Astfel, se spune ca un canal de distributie are o anumita lungime – formata din numarul de verigi intermediare existente între producator si consumator, are o anumita latime – formata din numarul de unitati ce apartin aceleeasi verigi si are o anumita adâncime – care reflecta distanta dintre distribuitor si consumator. Scopul principal al unui canal de distributie este de a asigura accesul consumatorilor la produse. Se pot considera ca fiind importante urmatoarele functii ale unui canal de distributie: - Informarea consumatorilor asupra existentei si localizarii unitatilor de distributie. - Promovarea ofertei de produse a fiecarui participant la canal. -Încheierea de tranzactii comerciale, rezultate în urma unui proces amplu de cunoastere a ofertei producatorilor si cerintelor consumatorilor. -Realizarea tranzactiilor încheiate prin conceperea si redactarea de comenzi, livrarea, receptionarea si plata marfurilor contractate. - Logistica, respectiv, asigurarea transportului, manipularii, depozitarii, sortarii, finantarii si asumarea riscurilor asociate acestor activitati. Un canal de distributie cuprinde sigur cel putin doua elemente: producatorul si consumatorul. Celor doi, care reprezinta punctele extreme – de început si de sfârsit – ale unui canal de distributie, li se pot alatura un lant de verigi succesive pe care marfurile le parcurg. Structura canalelor de distributie depinde de profilul pietei pe care întreprinderea actioneaza. Exista diferente importante în modul în care este construit un canal de distributie la nivelul pietei bunurilor de consum sau a pietei bunurilor productive. Exista mai multe tipuri de clasificare a canalelor de distributie. O astfel de tipologie, implica: -Canale directe. Sunt canale fara intermediari, de tipul producator – consumator. Sunt canale foarte scurte, specifice unor acte de vânzare-cumparare realizate concomitent cu producerea si consumul produseleor. -Canale indirecte. Aceste canale contin unul sau mai multi intermediari si pot fi : -Canale scurte, care contin un singur intermediar. -Canale lungi, care contin mai multi intermediari. De exemplu, un astfel de canal contine: producatorul, negociatorul, angrosistul, detailistul si consumatorul.
Utilitatea intermediarilor în cadrul distributiei de bunuri rezida în reducerea în timp si spatiu a numarului de tranzactii efectuate pe o piata. De exemplu, daca pe o piata sunt prezenti la un moment dat 5 producatori si 10 consumatori si ei actioneaza ca entitati independente, atunci fiecare producator va încerca sa-si faca conexiunile necesare cu cei 10 consumatori. Aceasta înseamna ca sunt necesare un numar de 5 x 10 = 50 contacte. Daca între producatori si consumatori se interpune un angrosist, atunci fiecare producator si consumator va stabili o conexiune cu el, fapt ce conduce la un numar total de 5 + 10 = 15 contacte. Reducerea eforturilor de conectare si organizare a distributiei de marfuri este evidenta. Deoarece separa functia de productie de functia de comercializare, intermediarii permit efectuarea vânzarilor si cumpararilor de catre firme specializate, care au experienta în procesul de comercializare, care asigura un grad ridicat de acoperire a pietei, care suporta cheltuielile privind organizarea distributiei si care preiau riscurile asociate activitatilor de comercializare. 8.4.3. Logistica comerciala Distributia fizica, denumita si logistica în procesul de marketing, presupune planificarea, implementarea si controlul permanent al fluxului fizic de produse si servicii, de materiale sau produse finite, transmiterea de informatii între productie si consum, în scopul satisfacerii nevoilor cumparatorilor si obtinerea unui profit convenabil pentru firma. Într-o perspectiva mai larga, logistica preia si activitatile ce tin de aprovizionarea producatorului cu materii prime. Obiectivele logisticii tin de asigurarea unui management eficient proceselor de distributie, în conditiile cresterii complexitatii acestora si a tehnologiilor aferente. În final, aceste obiective îsi propun sa ofere clientilor maximum de servicii la cele mai reduse preturi. Într-un mediu concurential, logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin servirea mai buna a clientilor si prin reducerea costurilor efective a operatiilor de distributie fizica, ceea ce constituie problema principala a oricarei firme care vrea sa-si mentina cota de piata sau sa penetreze pe piete noi. Folosim expresia de „logistica comerciala” pentru a o distinge de logistica militara, cu care are dealtfel multe elemenete si principii generale în comun. Subliniem faptul ca multi manageri percep înca foarte simplist rolul logisticii, considerând ca aceasta trebuie sa asigure livrarea produsului potrivit, în cantitatea potrivita, la locul potrivit, la timpul potrivit si cu costuri acceptabile. Ei nu se informeaza suficient despre impactul deciziilor lor asupra profitabilitatii si a valorii adaugate a produselor si serviciilor firmei. Firmele producatoare cunosc foarte bine faptul ca realizarea mai eficienta a operatiilor de transfer a produselor lor catre consumatori are un rol important, atât asupra satisfactiei clientilor cât si asupra costurilor înregistrate, cu consecinte semnificative asupra profitabilitatii si competitivitatii firmei. În teoria clasica a distributiei fizice a produselor, acestea se afla la producator, iar logistica trebuie sa gaseasca solutiile cele mai bune pentru a face ca produsele sa ajunga la consumatori cu costurile cele mai mici. În teoria actuala a distributiei fizice, logistica analizeaza procesul distributiei în sens invers, pornind de la cerintele consumatorilor si ajungând la firma, astfel ca sa creasca competitivitatea firmei si sa se obtina avantajul strategic (Ilies, 2003). Logistica ia în considerare atât problema distributiei spre exterior (producator – client), cât si problema distributiei spre interior (materii prime si materiale care se misca între furnizori si producatori). Logistica îndeplineste urmatoarele functii mai importante: -Procesarea comenzilor. Este componenta care are în vedere primirea comenzilor de la clienti, înregistrarea lor si onorarea acestora. -Receptionarea. Este componenta care se refera la relatia cu furnizorii. Are ca scop verificarea calitatii si cantitatii marfurilor primite si introducerea acestora în oferta pentru cumparatori.
-Depozitarea. Este componenta care se refera la stocarea si manipularea marfurilor în spatiile destinate depozitarii lor. Aici intra si activitati de inventar, de pregatire a marfurilor pentru livrare si livrarea efectiva a lor. -Transportul. Este componenta care asigura miscarea fizica a marfurilor de la producatori la consumatori. Aici intra toate categoriile cunoscute de transport. Transportul poate fi asigurat de catre producator, daca acesta dispune de parc propriu de transport sau de catre firme specializate. În realizarea acestei functii o importanta deosebita trebuie acordata duratei de transport, mai ales în cazul marfurilor perisabile sau a celor care impun ca aceste durate sa nu depaseasca anumite limite din considerente de alterare a calitatii lor. Asa cum sublinia si Ilies, „Ca instrument de marketing logistica îsi propune furnizarea bunurilor potrivite, în cantitati potrivite, la locul potrivit, la momentul potrivit, cu costuri minime, ceea ce înseamna maximizarea nivelului serviciului catre client si minimizarea costurilor de distributie fizica” (Ilies, 2003, p.14). Cum cele doua obiective sunt conflictuale, ele nu pot fi realizate simultan. Cel mult se poate face o optimizare a lor. Un nivel maxim al serviciului catre consumator implica de obicei: stocuri mari de produse, transporturi de înalt nivel calitativ, multe depozite, etc., cu consecinte directe în cresterea costurilor de distributie. Pe de alta parte, un cost minim de distributie presupune: transporturi ieftine, stocuri reduse, depozite putine, etc., cu efecte nedorite asupra nivelului serviciului catre consumatori. Având în vedere factorii care actioneaza în mod conflictual asupra costurilor, este important ca efectele tuturor acestor factori sa se integreze la nivelul întregului proces din firma si nu localizat la nivelul unui canal de distributie sau a departamentului de logistica. Ar fi o greseala ca într-o firma sa se ceara fiecarui manager de distributie fizica sa minimizeze costurile proprii, întrucât se cunoaste faptul ca în cele mai multe cazuri acestea interactioneaza într-o maniera inversa. De aceea, se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distributiei fizice sa se bazeze pe o analiza a sistemului în totatlitatea sa. Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistica a facut ca în ultima vreme sa se foloseasca tot mai mult conceptul de „management logistic”, care se poate defini astfel: „Procesul de planificare, implementare si control al distributiei respectiv al urmaririi costului efectiv de distributie fizica a produselor finite si al proceselor de stocare, de colectare a informatiilor, în scopul satisfacerii cerintelor consumatorilor si a obtinerii de profit” (Ilies, 2003, p.15). Unii autori au integrat în aria conceptuala a acestei definitii si o serie de elemenete care se refera la managementul materialelor, cum sunt transportul, depozitarea si inventarierea lor. Este interesant de subliniat faptul ca includerea distributiei fizice în structura organizationala augmentata a firmei, ca urmare a cresterii rapide a costurilor efective de distributie, dezvoltarea sistemelor informationale si a echipamentelor tehnologice, a determinat cresterea profesionalismului si mutarea accentului pe planificarea strategica. Reiterând, managementul logistic are ca scop principal cresterea eficacitatii si eficientei procesului de transfer al bunurilor de la producator la consumatorul final, ceea ce presupune planificarea, implementarea si controlul unui numar mare de activitati, incluzând si utilizarea materiilor prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj în procesul de fabricatie si de stocare. Logistica adauga utilitate de timp si spatiu, urmarind totodata realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor catre clienti. Utilitatea de timp consta în valoarea creata si adaugata a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit. Utilitatea de spatiu reprezinta valoarea creata si adaugata a unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum, la locul potrivit. Produsele, indiferent de natura lor, nu se pot realiza valoric decât daca ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit si la timpul programat. Desi nu reprezinta un rezultat al logisticii, dar devine o conditie în vânzarea produselor, utilitatea posesiunii reprezinta valoarea adagata unui produs, prin determinarea clientului sa cumpere acel produs. Utilitatea posesiunii, sintetizeaza activitatile de logistica
integrate în procesul generic de marketing. Trecând de la logistica, la managementul logistic, vom avea în vedere un spectru mai amplu de activitati: serviciul catre clienti, procesul de comanda si de pregatire a loturilor de livrare, distributia comunicatiilor, controlul si inventarierea stocurilor, prognoza cererii, transferul, depozitarea si stocarea, selectia amplasarii fabricilor si depozitelor, manipularea, achizitionarea executarea serviciilor postvânzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor si restituirea bunurilor. 8.5. Politica de promovare 8.5.1. Notiunea de promovare în marketing Firmele care realizeaza produse si servicii trebuie sa comunice cu clientii potentiali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre calitatile si avantajele noilor produse si de a-i stimula în achizitionarea lor. Promovarea reprezinta totalitatea activitatilor necesare pentru transmiterea informatiilor catre clienti, sprijinirea vânzarii si influentarea favorabila a deciziei de achizitie si consum a clientilor (Popescu, 2003). Comunicarea firmei cu mediul extern se realizeaza în cadrul unui mix promotional, care consta într-o combinatie specifica de instrumente de publicitate, vânzare personala, stimulare a vânzarilor si relatii publice. Publicitatea. Aceasta este o forma de prezentare nepersonala si de promovare a unei idei, bun sau serviciu si cuprinde tiparituri, publicitate la radio si televiziune, reclame care sunt vazute de numeroase persoane, având un caracter public. Prin aceasta se subliniaza faptul ca achizitionarea unor bunuri carora li se face publicitate prezinta o anumita garantie, pentru cei care cumpara, din punct de vedere legal si calitativ. Publicitatea confera o anumita legitimitate bunurilor considerate. Poate ca toacmai datorita acestui lucru, publicitatea implica costuri relativ mari. Vânzarea personala. Este considerata ca fiind una dintre cele mai eficiente metode promotionale, datorita realizarii unui contact direct cu clientii si valorificarii oportunitatii de stimulare directa a lor prin demonstratiile facute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine interesul si curiozitatea clientilor privind performantele produselor. Stimularea vânzarilor. Aceasta metoda consta în acordarea unor stimulente pe termen scurt clientilor care vor sa cumpere noile produse, demonstrând astfel existenta unui anumit interes pentru noile produse. Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de pret, cadouri, oferte speciale. Relatii publice. În acest caz se stabilesc o serie de relatii amiabile cu organismele publice si cu agentii economici de pe piata, inclusiv cu persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea unei imagini favorabile despre firma si la preîntâmpinarea aparitiei unor zvonuri, stiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obtine acest rezultat se impune ca toate informatiile transmise prin intermediul relatiilor publice sa fie credibile, fara sa aiba neaparat o tenta comerciala. 8.5.2. Comunicarea în marketing Firma este un sistem deschis si deci ea trebuie sa comunice cu mediul extern. Comunicarea este un proces de transfer informational orientat spre clienti si structurat astfel încât sa transmita mesaje convingatoare despre produsele si serviciile pe care le pun la dispozitia clientilor. Comunicarea se realizeaza cu ajutorul unui sistem informational, format din urmatoarele elemente: emitatorul sau sursa de informatii, canalul de transmitere a informatiilor si receptorul.
Continutul comunicarii se realizeaza prin urmatoarele procese: formarea mesajelor de catre emitator, codificarea acestor mesaje în concordanta cu cerintele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zisa, receptionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor si interpretarea lor de catre receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul de comunicatie este supusa perturbatiilor din mediul extern, perturbatii ce pot afecta integritateamesajelor transmise. În cazul comunicarii de marketing, emitatorul este firma sau vânzatorul, iar receptorul este constituit din clientii actuali si potentiali. Perturbatiile pot fi generate atât de defectiuni ale canalului de comunicare cât si din zgomotul de fond facut de toate celelalte firme existente pe piata cu produse similare. Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele cotidiene, revistele, panouri si diverse forme de reclame luminoase, scrisori publicitare, cataloage si pliante publicitare si internetul. Fiecare canal se caracterizeaza printr-o serie de avantaje si dezavantaje, astfel ca în practica de marketing se folosesc combinatii ale acestor canale. În marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a clientilor ci un proces orientat spre actiune, menit sa stimuleze decizia de cumparare a clientilor. Având în vedere numeroasele procese de comunicare initiate de firmele aflate pe piata pentru a capta atentia acelorasi clienti, mesajele de marketing trebuie construite cu multa atentie si ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de bombardarea cu informatii comerciale, clientii îsi dezvolta o atentie si, respectiv, o memorie selectiva. Aceasta înseamna ca mesajele de marketing ale firmei sunt eficiente daca reusesc sa fie selectate si retinute de catre clienti. Specialistul în comunicarea de marketing trebuie sa-si fixeze de la început care sunt categoriile tinta de receptori informationali, pentru a putea construi mesaje cât mai eficiente si a reusi sa realizeze cu ele etapele premergatoare procesului de cumparare: informarea, cunoasterea, placerea, preferinta, convingerea si achizitionarea (Popescu, 2003). Informarea se refera la modul în care se construiesc mesajele informationale pentru a putea transmite cât mai multa cantitate de informatie despre firma si produse, într-un timp cât mai scurt. Cunoasterea este etapa de consolidare a cunostintelor pe care clientii le pot avea despre firma, marca si produs. Placerea se refera la reactia emotionala pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important este nu numai ce stie clientul, dar si ce simte el atunci când vine în contact cu un nou produs. Preferinta reprezinta un moment important în procesul decizional al clientului, deoarece ea reflecta deja o pozitionare a produsului respectiv în raport cu alte produse. Convingerea este pasul final spre achizitionarea produsului. Comunicarea în marketing urmareste sa atinga trei praguri importante în procesul decizional al clientului: cognitiv, emotional si atitudinal. Primul prag se refera la informarea si constientizarea clientului asupra noului produs. Pragul emotional este important pentru pozitionarea preferentiala a produsului. Pragul atitudinal este important pentru crearea starii favorabile deciziei de cumparare a produsului. În aceasta stare, clientul viziteaza magazinul unde se afla produsul si îl studiaza cu atentie, eventual solicita o demonstratie sau chiar o testare a functionalitatii lui. De aceea specialistii considera comunicatiile de marketing integrate ca reprezentând un mod de a privi întreg procesul de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte domenii de activitate, procesul de comunicare în marketing reprezinta un dialog interactiv între companie si clientii ei, care se desfasoara în timpul etapelor de pregatire a vânzarii, a vânzarii propriu-zise, a consumului si, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o realizeaza firma întrece cu mult comunicarea formala, prin canalele cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scrisa). Stilul si pretul produsului, forma si culoarea ambalajului, atitudinea si aspectul exterior al reprezentantului de vânzari, ambianta spatiilor de activitate ale firmei, aspectul documentelor emise de catre managementul firmei – toate acestea comunica câte ceva cumparatorului. Fiecare contact cu marca da nastere unei impresii care contribuie în mod tacit la închegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firma si produsele ei. Întregul mix de
marketing trebuie integrat pentru a asigura un mesaj consecvent si o pozitionare strategica avantajoasa. Pentru aceasta este necesar ca specialistul în comunicare si relatii publice al firmei sa analizeze toate interactiunile dintre firma, produs si clientii tinta si sa proiecteze mesaje coerente si usor integrabile. Am folosit termenul de clienti sau consumatori în mod generic, dar în comunicarea de marketing este foarte important sa se defineasca de la început un auditoriu-tinta pentru produsul sau produsele care constituie subiectul logic al comunicarii. Auditoriul vizat constituie un factor crucial de influenta asupra deciziei emitatorului în privinta a ceea ce urmeaza sa spuna, cum, când, unde si cui. O componenta importanta în analiza auditorilului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a produselor sale si a concurentilor sai. Pe baza datelor obtinute, managementul trebuie sa defineasca imaginea dorita, în cazul în care ea difera de imaginea existenta la momentul initial. Se vor identifica decalajele de imagine si se va încerca eliminarea lor. Experienta a demonstrat ca aceasta constituie o activitate de durata, deoarece imaginile sunt persistente. Ele ramân în memoria oamenilor înca multa vreme dupa ce organizatia s-a schimbat. Persistenta imaginii se explica prin faptul ca ele se consolideaza în timp. Clientii care au o anumita imagine despre o firma îsi vor structura noile informatii despre firma respectiva în functie de imaginea deja formata, proces care consolideaza si mai mult imaginea existenta. Este nevoie de timp si de un spectru total nou de informatii pentru a putea schimba imaginea initiala. De altfel, aceste fenomene se produc si cu imaginile individuale ale unor persoane pe care le-am cunoscut într-un anumit context si pe care le schimbam cu greu, atunci când situatia o cere. O noua etapa o constituie determinarea obiectivelor comunicarii. Dupa identificarea pietei-tinta si a perceptiilor acesteia, firma care devine emitator în comunicarea de marketing trebuie sa decida ce raspuns doreste din partea receptorului. Marketerul poate sa caute un raspuns de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Raspunsul cognitiv contribuie la constientizarea clientului despre atractivitatea noului produs. Raspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stari emotionale favorabile în raport cu noul produs. Raspunsul comportamental contribuie la decizia finala de cumparare a noului produs. Succesul acestei secvente de raspunsuri este determinat în mod esential de continutul mesajului comunicat. Într-o situatie ideala, mesajul ar trebui sa atraga atentia, sa declanseze un anumit interes, sa stimuleze aparitia dorintei si sa dea un imbold la actiune. Dupa Kotler, „Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce trebuie spus (continutul mesajului), cum sa fie spus în mod logic (structura mesajului), cum sa fie spus în mod simbolic (formatul mesajului) si cine trebuie sa spuna (sursa mesajului)”, (2002, p.815). Continutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care sa declanseze dorinta clientului de a cumpara. Acest atractor poate fi de natura rationala, emotionala sau morala. Rolul lui este de a atrage atentia clientului asupra produsului si de a-i scoate în evidenta avantajele, printr-o combinatie de exprimari verbale si de imagine. Continutul mesajului trebuie sa contina elemente de noutate, altfel atractorul îsi va pierde eficienta. Comunicarea mesajului trebuie facuta de o persoana care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o sursa atragatoare sau care se bucura de popularitate vor avea sansa de a se bucura de mai multa atentie din partea auditoriului. Nu întâmplator, specialistii în comunicare apeleaza la celebritati artistice sau sportive, care se pot identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea si atractia lor constituie factori importanti în succesul comunicarii de marketing. 8.5.3. Forme de promovare a produselor Promovarea produselor se face folosind diverse metode si forme, care se integreaza la nivelul unei firme în mixul promotional. Cele mai importante forme ale acestui mix
promotional sunt: publicitatea, stimularea sau promovarea vânzarilor, relatiile publice, vânzarea personala, marca, târgurile si expozitiile. Publicitatea. Publicitatea este o forma de comunicare impersonala care are drept scop informarea pietei în legatura cu activitatile firmei sau cu bunurile si serviciile acesteea, precum si influentarea clientilor sa cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de informare focalizata pe anumite produse si servicii si de stimulare a cumpararii lor de catre clienti. Desi mesajele transmise prin publicitate vizeaza anumite categorii tinta de clienti, în practica este greu de stiut în ce masura aceste mesaje si-au atins scopul. De aceea, prin publicitate, mesajele se transmit în mod repetat pentru a se crea o redundanta necesara. Natura publica a publicitatii comerciale îi confera acesteea un fel de legitimitate în privinta produsului. Capacitatea de patrundere a ei depinde de timpul sau spatiul alocat mesajului si de repetabilitatea lui. Totodata, clientul afla în mod indirect cât de mare este firma, stiut fiind faptul ca numai firmele mari îsi pot permite bugete mari pentru publicitate. Din punct de vedere al comunicarii, publicitatea este un proces unidirectional sau, mai bine zis, un monolog. Clientul este un receptor pasiv si poate decide daca sa-i acorde sau nu atentie. Publicitatea comerciala poate fi utilizata pentru a i se crea unui produs o imagine durabila în timp, asa cum s-a întâmplat cu coca-cola sau pentru a declansa o vânzare rapida. În general, se considera ca publicitatea îndeplineste urmatoarele functii: -Functia de informare, care consta în aducerea la cunostinta clientilor potentiali a elementelor informationale necesare despre firma, produsele si serviciile sale. -Functia economica, prin care publicitatea influenteaza decizia consumatorilor sub aspectul raportului între costuri si avantajele functionale ale produselor. -Functia de influentare, care vizeaza atragerea consumatorilor catre un anumit produs sau o marca si catre un anumit moment de efectuare a cumparaturilor. -Functia de reamintire, care urmareste sa mentina pe termen cât mai lung interesul publicului pentru produs, marca sau firma. Firmele care intentioneaza sa îsi promoveze produsele si serviciile apeleaza la firme de publicitate specializate, care construiesc mesajele si contextele publicitare astfel ca ele sa aiba un impact cât mai puternic asupra clientilor potentiali. Cel mai întâlnit mesaj publicitar este reclama, care reprezinta unul sau mai multe personaje folosind cu succes produsul considerat. Pentru a crea un impact mai puternic asupra potentialilor cumparatori, se apeleaza deseori la celebritati care sa prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se foloseste principiul psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului si firmei producatoare. De asemenea, reclama se foloseste de un ambient muzical cunoscut, care sa creeze o stare emotionala favorabila receptarii mesajului. Promovarea vânzarilor. Este o metoda cu efect pe termen scurt, dar de o mare intensitate. Ea se realizeaza pintr-o diversitate de instrumente, cum ar fi: cupoane, concursuri, reduceri de preturi, oferte speciale, cadouri, etc. Prin promovarea vânzarilor se urmareste captarea atentiei cumparatorilor si inducerea ideii de câstig prin cumpararea produselor considerate, în momentele respective. Spre deosebire de publicitate, care este o forma pasiva de promovare a produselor, promovarea vânzarilor este o forma activa deoarece îi transforma pe cumparatorii potentiali în actori. În acest caz, o serie de cumparatori sunt câstigatorii unor reduceri de preturi sau a unor cadouri si prin aceasta ei devin modele de decizie de cumparare pentru ceilalti clienti. În acest caz, promovarea vânzarilor exprima o invitatie directa de a cumpara produsul pe loc, contextul fiind favorabil fie printr-o reducere spectaculoasa de pret, fie printr-o demonstratie atragatoare facuta cu noul produs. Promovarea vânzarilor poate stimula cinci tipuri de reactii din partea clientilor: cresterea interesului de a se informa, încercarea de produse, revenirea la cumparaturi, cresterea traficului si cresterea frecventei de a veni la cumparaturi. Cresterea interesului de a se informa poate fi stimulata prin oferirea de materiale gratuite care sa contina date atractive
functionale si de pret despre o serie de produse sau prin lansarea directa si prin presa a unor chestionare simple, prin care clientii pot solicita informatii suplimentare. Aceste activitati trebuie corelate si cu cele de reclama, pentru a se crea efecte multiple si eventual sinergetice.Încercarea produselor constituie o experienta directa foarte atragatoare pentru multi clienti. În ultima instanta, experienta directa poate fi mai eficienta decât cea mediata. Marketerii vor proiecta aceste încercari pentru produsele mai ieftine, care pot fi testate usor, direct în magazine. De exemplu, clientii sunt invitati sa guste portii mici din diverse produse alimentare noi (brânzeturi, cafea, dulciuri, bauturi racoritoare, bauturi alcoolice, etc.). Pentru alte tipuri de produse se pot organiza demonstratii de folosire a produselor respective (televizoare, camere video, calculatoare, aspiratoare de praf, etc). Rezultatele acestor testari pot constitui argumente rationale sau emotionale suficient de puternice pentru unii cumparatori. Încurajarea clientilor de a reveni la cumparaturi constituie un proces iterativ, care poate conduce la fidelizarea lor. Aceasta încurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor cupoane de reducere a pretului sau a unor carduri de fidelitate, cu o serie de avantaje pentru clienti. Cresterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor evenimente atractive în magazin sau în apropierea lui. De exemplu, la o librarie se pot face lansari de carti cu prezentari din partea unor cunoscuti critici literari, urmate de un dialog cu autorii si încheiind cu oferirea de autografe din partea autorilor. Cresterea vânzarilor urmareste doua tipuri de obiective: cresterea cantitatilor cumparate din acelasi produs la o singura venire în magazin si cresterea numarului de vizite la acelasi magazin. În primul caz, ideea de baza este de a-l determina pe client sa cumpere mai mult decât ar avea el nevoie pentru perioada imediat urmatoare, prin oferirea produslui dorit în pachete supradimensionate, la preturi convenabile. Clientul cumpara astfel un surplus de produse, pe care le stocheaza. Prin aceast mecanism, clientul îsi pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente. Un impact important îl au evenimentele de promovare a vânzarilor direct în magazine, prin reduceri instantanee de preturi pentru o parte dintre cei prezenti sau oferirea unor cadouri la cumpararea produselor. În ultima vreme un accent deosebit se pune pe cresterea fidelitatii cumparatorilor fata de o anumita marca de produse sau o anumita firma, fapt pentru care s-au initiat o serie de premii de fidelitate si modalitati creative de oferire a lor. Relatii publice. În aceasta categorie intra toate activitatile pe care organizatia le desfasoara cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se poate spune ca folosirea relatiilor publice constituie o metoda de promovare în masa a produselor, care are ca obiectiv specific crearea unei imagini favorabile pentru firma si produsele sale. Relatiile publice pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei publice, în conditiile în care costurile totale pot fi mai mici decât cele ale publicitatii. Relatiile publice contin relatiile cu presa si cu o serie de institutii ale statului implicate în special în promovarea unor documente legislative favorabile. Manifestarea concreta a relatiilor publice îmbraca diverse forme si modalitati. Cele mai frecvent folosite sunt confectionarea si lansarea oficiala a stirilor, care trebuie sa contribuie la imaginea favorabila a firmei si produselor. De asemenea, se folosesc prezentarile sau discursurile presedintilor sau directorilor de firme în cadrul unor conferinte de presa sau a unor evenimente la care acestia sunt invitati sa participe. În spectrul relatiilor publice antra si sponsorizarea, care poate fi fructificata cu multa abilitate de catre firma. Vânzarea personala. În anumite etape ale procesului de cumparare, în special în etapa de formare a preferintelor cumparatorilor pentru anumite produse, vânzarea personala poate fi o modalitate de impact pentru promovarea vânzarilor. Aceasta metoda are avantajul contactului direct dintre vânzator si potentielii cumparatori. Un vânzator cu talent si bine pregatit poate fi un actor excelent si poate convinge atât la nivel cognitiv cât si emotional asupra avantajelor produsului prezentat. În elaborarea strategiilor de vânzare personala trebuie
sa se tina cont de urmatoarele elemente de baza: definirea obiectivelor pentru vânzarea personala, analiza marimii fortei de vânzare, proiectarea teritoriala a anvergurii procesului de vânzare personala, analiza structurii fortei de vânzare, recrutarea si selectia celor care vor realiza vânzarea directa, instruirea vânzatorilor, stabilirea modului de retribuire a lor, stabilirea mecanismului de supervizare a activitatii vânzatorilor, evaluarea rezultatelor.În cadrul vânzarii personale, accentul se poate pune pe procesul de vânzare sau peclient. În primul caz, vânzatorii sunt pregatiti pentru a realiza demonstratii spectaculoase cu produsul considerat si de a evidentia superioritatea functionala a produsului respectiv fata de produse similare aflate pe piata. Rezultatul acestui demers trebuie sa fie convingerea clientului ca ar fi în interesul lui sa achizitioneze produsul respectiv, chiar daca nu se gândise pâna atunci la asa ceva. În cel de-al doilea caz, vânzatorul încearca sa identifice o serie de probleme cu care se confrunta clientul si sa îi sugereze cum poate sa le solutioneze prin achizitionarea produselor pe care el le promoveaza. Aceasta este o metoda mai dificila, dar mai eficienta, deoarece se centreaza de la început pe nevoile cumparatorului. Târguri si expozitii. Târgurile si expozitiile reprezinta manifestari promotionale complexe unde se pot reuni toate formele promotionale prezentate anterior. Ele se caracterizeaza prin concentrarea într-un spatiu limitat si pentru o durata limitata de timp a unui numar foarte mare de firme, care îsi promoveaza produsele si serviciile. Târgurile si expozitiile ofera posibilitati mari pentru cercetarea pietei si cunoasterea concurentei. De asemenea, ele ofera un loc propice pentru negocieri si contractari. Participând la ele, firmele pot descoperi noi posibilitati pentru îmbunatatirea canalelor de distributie.
Capitolul 9 COMPORTAMENTUL CONSUMATORULUI 9.1. Definirea comportamentului consumatorului 9.1.1. Consumatorii si importanta lor în marketing Consumatorii sunt cei care cumpara produse si servicii în vederea satisfacerii nevoilor lor. Din acest punct de vedere ei reprezinta punctul final al proceselor de productie, management si marketing privind crearea si vinderea produselor si serviciilor unei firme. În acelasi timp, consumatorii reprezinta în marketingul si managementul modern punctul de plecare al deciziilor privind crearea de noi produse si servicii. Asa cum am aratat în capitolele anterioare, piata producatorilor a fost tot mai mult înlocuita astazi de piata consumatorilor. Firmele produc ceea ce se cere pe piata consumatorilor, procesul de vânzare fiind doar o consecinta a satisfacerii nevoilor clientilor. Deci nu vânzarea constituie nodul gordian al marketingului competitiv ci cumpararea. Asa cum spunea metaforic si Kotler: ”Lucrul cel mai important e sa prevezi locul spre care se îndreapta clientii si sa ajungi acolo înaintea lor” (Kotler, 2002, p.233). Totodata, în tarile cu o economie de consum puternic dezvoltata (S.U.A., Japonia, Germania, Franta, etc.), consumatorul devine atractorul principal, firmele promovând în acest sens o serie de principii, de forma (Mihut si Pop, 1996, p.24): -Oriunde si oricând, consumatorul se afla în centrul preocuparilor noastre. - Consumatorul nu este dependent de noi, ci noi suntem dependenti de el. - Întotdeauna, consumatorul are dreptate. Ca rezultat, consumatorul poate returna firmei produsele cumparate care nu satisfac cerintele de calitate. - Consumatorul este persoana care ne ofera gratuit dorintele si ideile sale. Acestea sunt cerintele pe care vrem sa le satisfacem prin activitatea noastra. Cumpararea este un proces si nu un act izolat. În acest sens, decizia de cumparare este influentata de o serie de consideratii generate de succesiunea de activitati premergatoare si ulterioare momentului de achizitie al unui produs sau serviciu. Toate etapele procesului de cumparare prezinta interes pentru marketer, care încearca sa influenteze constientizarea nevoilor consumatorilor si sa le genereze dorinte de cumparare. De aici rezulta importanta consumatorilor si mai ales, satisfacerea cerintelor si dorintelor lor prin calitatea si functionalitatea produselor si serviciilor oferite. Satisfactia deplina a consumatorilor pe care o poate oferi un proces de cumparare, prin produsele si serviciile achizitionate, constituie un argument favorabil în initierea unui nou proces de cumparare, pentru aceleasi produse si servicii (Balaure, 2002; Popescu, 2003). Aici, este important sa subliniem faptul ca rezultatul final al procesului de cumparare poate fi o stare de satisfactie foarte puternica, o stare de satisfactie de moment, o stare de neutralitate, o stare de insatisfactie trecatoare sau o stare de insatisfactie profunda. Pentru succesul marketingului este necesara generarea unei stari de satisfactie cât mai puternica si durabila. Generarea unei stari de insatisfactie conduce la efecte adverse atât pentru procesul de marketing, cât si pentru imaginea firmei, stiut fiind faptul ca vestile proaste circula mai repede si se raspândesc mai mult decât cele bune. Sunt domenii de activitate în care loialitatea consumatorilor fata de anumite marci se construieste pe parcursul a mai multor generatii si se transmite din generatie în generatie.
Pentru a-si îmbunatati cota de piata, care stagna de mai mult timp, Whirpool Corporation, una din marile firme de produse electrocasnice, a decis sa exploreze nevoile tacite, care nu au fost exprimate înca de consumatori. În acest scop au angajat un specialist în antropologie care a mers în casele oamenilor si a discutat cu cât mai multi dintre consumatori despre nevoile lor casnice si cum ar putea fi ele satisfacute. S-a constatat astfel, ca în multe familii în care lucreaza ambii soti spalatul rufelor revine în buna masura si barbatilor sau chiar copiilor. Pornindu-se de la aceste date noi despre nevoile consumatorilor, inginerii firmei au creat masini de spalat si, respectiv, de uscat rufe cu comenzi mult mai simple, bazate pe coduri de culori care sa permita folosirea aparatelor si de catre barbati sau copii (Kotler, 2002). Consumatorii sunt suverani pe veniturile lor, din care aloca pentru consum atât cât sa-si satisfaca setul de trebuinte individuale si de grup restrâns. Este evident ca, pe de o parte, conditiile economice si sociale au un rol esential în directionarea comportamentului în procesul achizitionarii de bunuri si servicii. Stratificarea sociala diferentiaza veniturile si, în consecinta, determina variatii semnificative în structura consumului. Pe de alta parte, diferentierea consumatorilor este determinata si de variabilele de personalitate ale fiecarui individ. De exemplu, daca ne raportam la piata consumatorilor din S.U.A., diversitatea acestora devine o problema aproape insurmontabila. Pe lânga apartenenta la clase sociale diferite, consumatorii se diferentiaza prin originea lor etnica, prin religia lor, prin asezarea geografica si mai ales, prin sistemul valorilor culturale pe care si l-au format prin educatie. Diversitatea consumatorilor se amplifica atunci când piata devine internationala sau chiar globala. Istoria, cultura, educatia, dezvoltarea economica si nivelul de trai din fiecare tara conduc la o puternica segmentare a cumparatorilor, fiecare segment de piata generând un comportament specific de consumator. De exemplu, în domeniul produselor alimentare cerintele europenilor se diferentiaza de cerintele nord-americanilor, africanilor sau japonezilor. În acest context trebuie sa subliniem nu numai cerintele generate de dorinte, dar si cele generate de o serie de restrictii. De exemplu, musulmanii nu au voie sa consume carne de porc si nici bauturi alcoolice. Dincolo de cauze sociale, economice sau personale care conduc în mod nemijlocit la diversitatea nevoilor consumatorilor exista si o serie de cauze naturale, cum sunt cele generate de pozitionarea geografica pe glob si de factorii de clima. Nevoile pentru îmbracaminte, încaltaminte si hrana vor fi diferite pentru consumatorii care traiesc la tropice fata de cei care traiesc în apropierea cercului polar. De fapt, nici nu este nevoie sa ne ducem cu gândul atât de departe, deoarece diferente sensibile apar între cei care traiesc în zonele de munte fata de cei care traiesc în zonele de câmpie si, mai ales, între cei care traiesc într-un climat continental fata de cei care traiesc într-unul mediteranian sau oceanic. Aceleasi cauze duc si la diferentieri mari în privinta nevoilor de locuit si de construit case. Diversitatea consumatorilor este practic infinita, indiferent de scara la care se considera piata. În acest context se pune problema daca se poate vorbi de un comportament al consumatorilor, care sa poata fi explicitat si modelat. Chiar daca se folosesc metode statistice foarte sofisticate este aproape imposibil de a genera un singur model de comportament pentru consumatori. Topirea diferentelor - produse în perceperea nevoilor si în exprimarea lor în dorinte si cerinte – în medii statistice care sa caracterizeze un model global de comportament al consumatorului generic ar conduce la disparitia elementelor relevante pentru marketing. De aceea, un astfel de model posibil din punct de vedere teoretic nu ar avea nici o atractivitate din punct de vedere al utilizarii lui în cercetarile de marketing. Cunoasterea acestei diversitati este însa foarte importanta pentru a se putea construi apoi grupuri semnificative de consumatori, în raport cu anumite domenii de activitate sau de produse si servicii. Pentru astfel de grupuri de consumatori se pot realiza modele de comportament pe care firmele sa le foloseasca în activitatea lor de productie, de management si de marketing.
9.1.2. Consumatorul generic si definirea lui Marketingul modern se caracterizeaza printr-o orientare clara spre nevoile de consum, spre cerintele pietei, cu scopul de a le cunoaste cât mai profund si apoi de a le satisface cât mai bine. Pentru întelegerea mecanismelor complexe de transformare a nevoilor în cerere de marfuri si servicii, un loc aparte în teoria si practica marketingului revine cunoasterii comportamentului consumatorului. În aceasta formulare, consumatorul apare ca un concept generic si idealizat. Comportamentul consumatorului este o componenta a comportamentului economic al oamenilor, care, la rândul sau, reprezinta o forma de manifestare a comportamentului uman. În marketingul clasic, comportamentul consumatorului se definea prin conduita oamenilor în cazul cumpararii de bunuri materiale si servicii. În marketingul modern, pe lânga cumparare se considera si alte activitati care prin integrare conduc la decizia finala de cumparare a unuor bunuri si servicii. În acest context, „comportamentul consumatorului poate fi definit, într-o abordare de ansamblu, ca reprezentând totalitatea actelor decizionale la nivel individual sau de grup, legate direct de obtinerea si utilizarea de bunuri si servicii, în vederea satisfacerii nevoilor actuale si viitoare, incluzând procesele decizionale care preced si determina aceste acte” (Catoiu si Teodorescu, 2004, p.15). Generalitatea definitiei de mai sus nu trebuie sa ne sperie, deoarece aplicarea ei se face pentru o lume reala, cu consumatori reali, în procesele de vânzare si cumparare, precum si în cele conexe lor. Pentru a ajunge la o serie de date interesante privind comportamentul consumatorului este important sa ne punem întrebari, de genul: Cine este consumatorul unui anumit produs sau serviciu? Ce îl determina sa aleaga un anumit produs si nu altul? Care sunt factorii de analiza pe care îi foloseste consumatorul? Care sunt cerintele minime pentru a se ajunge la satisfactia consumatorului? Care sunt fazele procesului de vânzare – cumparare? Cum poate fi influentat comportamentul consumatorului? Deoarece marketingul nu este matematica, raspunsurile la întrebarile de mai sus variaza în functie de o serie de factori culturali, sociali, economici si personali. În aceasta situatie, important nu este precizia raspunsului ci cautarea lui într-un spectru posibil de raspunsuri. De exemplu, probabilitatea ca un aparat de ras sa fie cumparat de un barbat este mai mare decât probabilitatea de a fi cumparat de o femeie, iar probabilitatea ca o pereche de ciorapi de dama sa fie cumparata de o femeie este mai mare decât probabilitatea ca ea sa fie cumparata de un barbat. Comportamentul consumatorului a devenit în ultimele decenii un domeniu de studiu de sine statator în marketing, consolidându-se prin contributiile importante aduse de teoria micro si macroeconomica, de psihologie, de sociologie si antropologie, de teoria sistemelor si de cercetarile operationale. Comportamentul consumatorului face parte din comportamentul economic, iar acesta este o parte integranta a comportamentului uman. De aceea, întelegerea motivatiei care declanseaza procesul de cumparare, precum si desfasurarea secventelor decizionale sunt foarte importante pentru întelegerea si definirea comportamentului consumatorului. Chiar daca ne referim la un consumator generic, el exista într-un anumit context social, iar deciziile lui pot fi influentate de familie, de prieteni sau de colegii de la serviciu. Totodata, cumpararea unui produs sau serviciu se prelungeste si dupa momentul achizitionarii, prin trairile de satisfactie sau insatisfactie ale consumatorului. De aceea, dimensiunea psihologicasi cea sociologica sunt foarte importante în cercetarile comportamentale ale consumatorilor. Având în vedere toate aceste argumente, Catoiu si Teodorescu (2004, p.21) definesc comportamentul consumatorului ca „un concept prin excelenta multidimensional, ca rezultanta specifica a unui sistem de relatii dinamice dintre procesele de perceptie, informatie, atitudine, motivatie si manifestare efectiva, ce caracterizeaza integrarea individului sau a grupului în spatiul descris de ansamblul bunurilor de consum si serviciilor existente în societate la un moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup privitoare la
acestea”. Comportamentul consumatorului trebuie înteles deci ca un efect sinergetic al unui ansamblu de procese declansate în vederea cumpararii unui anumit produs sau serviciu si nu ca o însiruire de secvente sau ca o însumare a lor. Acest comportament are o natura sistemica, în sensul ca el nu poate fi redus la nici una dintre componentele sale constituente. În aceasta perspectiva, conceptul de comportament al consumatorului cuprinde în sfera lui semantica conceptul de comportament de cumparare si, respectiv, de comportament de consum. Iar acestea, contin, la rândul lor, o serie de notiuni mai simple care sa defineasca fenomenele specifice unui proces de cumparare. 9.2. Modele pentru comportamentul consumatorilor 9.2.1. Modelul marshallian Realizarea unui model al consumatorului este visul fiecarui specialist în marketing. Dar complexitatea si multitudinea factorilor care influenteaza dinamica comportamentului de consum fac aceasta realizare foarte dificila. Solutia practica este de a simplifica variabilele considerate ca forte motrice ale modelului, reducând problema multidimensionala la o problema unidimensionala. Aceasta înseamna sa se aleaga o singura dimensiune ca fiind cea mai semnificativa si sa se coreleze intrarile cu iesirile din model, pe baza ei. Modelul obtinut este în mod evident un model simplificat, dar poate fi folosit cu o buna aproximare daca, atunci când se interpreteaza rezultatele, se au în vedere limitarile lui. Modelul marshallian este un astfel de model, creat de A. Marshall înca din secolul al XIX-lea. Modelul are la baza teoria potrivit careia deciziile de cumparare, precum si achizitionarea propriu-zisa a marfurilor si serviciilor sunt rezultatul unor analize si calcule economice. Modelul are drept ipoteza de lucru faptul ca omul este o fiinta rationala si deciziile pe care le ia sunt decizii rationale (Balaure, 2002, p.189). Conform acestui model, oamenii îsi cheltuiesc veniturile pentru cumpararea acelor bunuri care le ofera cea mai mare satisfactie, la un anumit nivel acceptat al preturilor. Modelul marshallian este realizat în spiritul ideilor economice ale lui Adam Smith, în special al teoriei utilitatii marginale. Aceasta teorie spune ca, pe masura ce o anumita nevoie este satisfacuta prin consumarea unor anumite bunuri, scade valoarea cantitatii suplimentare din bunurile respective care ar putea fi consumate. Utilitatea marginala se poate defini ca fiind sporul de utilitate generat de cresterea cu o unitate a cantitatii consumate. Potrivit modelului prezent, consumatorii îsi ierarhizeaza satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginala. Aceasta deriva din utilitatile adaugate prin consumul succesiv al unor produse si servicii. Într-un proces de consum continuu si succesiv, consumatorul este supus actiunii legii descresterii utilitatii marginale. Aceasta înseamna ca, prin consumarea suplimentara a unor noi unitati de produse, utilitatea totala are la început o faza de crestere pâna la atingerea unui punct de maxim, dupa care începe sa scada. Daca se continua consumul, utilitatea totala devine zero, iar consumatorul trece de la o stare de satisfactie, la o stare de insatisfactie. Sa ne gândim, de exemplu, la o persoana care bea bere. La început, berea satisface cerinta de sete a consumatorului. Pe masura ce acesta continua sa bea noi cantitati de bere, se atinge un maxim de satisfactie, dupa care utilitatea consumului începe sa scada. La limita, utilitatea consumului de bere scade la zero si consumatorul se îmbata. Desi este un model unidimensional, el are o importanta pragmatica semnificativa pentrumarketing. În primul rând, acest model are la baza dimensiunea economica rationala a cumparatorului si actiunea legii cererii si ofertei. Tendintele comportamentale ale producatorului si consumatorului sunt conflictuale, pâna în momentul când ele se echilibreaza si pretul cererii este egal cu cel al ofertei. Marimile de intrare si de iesire ale modelului sunt
de natura economica si se coreleaza pe baza teoriei utilitatii marginale. În al doilea rând, modelul releva importanta deosebita a studierii preturilor si a veniturilor în marketing, respectiv, simularea efectelor produse de modificarea acestora asupra comportamentului consumatorului. Modelul este prin excelenta rational, desi în realitate, deciziile de cumparare ale consumatorilor au atât componente rationale cât si componente irationale. În ultima instanta, a fi rational înseamna a folosi cât mai bine resursele tangibile si intangibile de care dispui, cu scopul de a realiza obiectivele propuse. Cunoscând elementele specifice ale acestui model, marketerii vor construi o publicitate de informare, cu accentul pus pe aspectele argumentative. Se va folosi o metoda de persuasiune care sa convinga consumatorul de rationalitatea actului decizional în favoarea unui anumit produs. Prin evidentierea caracteristicilor produsului se va urmari convergenta acestora cu asteptarile consumatorului. „În realitate, nu avem de a face însa cu o publicitate strict informativa, pentru ca obiectivul publicitatii nu poate fi niciodata redus doar la a informa, ci vorbim despre o publicitate care face în primul rând apel la bunul simt, la logica, la calcul – o publicitate care aduce argumente obiective si care încearca sa convinga printr-un rationament, determina în cele din urma adeziunea cumparatorului la mesajul reclamei” (Iliescu si Petre, 2004, p.42). 9.2.2. Modelul pavlovian Acest model nu a fost creat de Pavlov, dar are la baza teoria învatarii în conditii impuse de mediu. Pavlov a devenit celebru prin experimentele lui de laborator cu câini, prin care a demonstrat existenta si modul de formare al reflexelor conditionate. Aceste reflexe sunt de fapt raspunsuri tipice ale unui sistem pentru anumite intrari tipice, în aceleasi conditii de mediu. Cu alte cuvinte, este un model global care asigura o mare predictibilitate a raspunsului la o anumita marime de intrare, atunci când conditiile de mediu ramân practic neschimbate. Adaptat la specificul economic al consumatorului, modelul pavlovian opereaza cu patru concepte de baza: impuls, sugestie, reactie, recidiva. Impulsul este un stimul puternic generat o anumita nevoie, cerinta, motivatie naturala sau învatata prin educatie, cum este frica. Sugestia este tot un stimul, dar de intensitate mai mica, care are rolul de a directiona comportamentul uman. Reactia este marimea de iesire care se asociaza în cadrul modelului cu impulsul si sugestia primite ca marimi de intrare. Reactia este predictibila, dar ramâne probabilista. Cu alte cuvinte, reactia anticipata se poate produce sau nu. Pentru a creste gradul de predictibilitate este necesar sa se consolideze reactia anticipata printr-o recidiva. Este ca si cum am forma un anumit reflex conditionat, în conditiile în care omul are prin natura lui un comportament probabilist si nu determinist. Recidiva consta deci în consolidarea unei anumite reactii, dar numai în cazul în care experienta a fost în concordanta cu asteptarile persoanei respective. Prin acest proces se pot forma reflexe conditionate, care atunci când devin consolidate se pot generaliza pentru configuratii de stimuli similare (Catoiu si Teodorescu, 2004). Modelul pavlovian demonstreaza posibilitatea ca consumatorul sa aiba un comportament conditionat, de tip impuls – raspuns, astfel ca prin sugestiile primite sa conduca la reactii predictibile. Modelul pavlovian de comportament al consumatorului este cu atât mai eficient, cu cât gradul de cultura al consumatorului este mai redus si cu cât nevoile lui fundamentale se afla situate în partea de jos a piramidei lui Maslow. Consumatorul apare în viziunea acestui model ca fiind pasiv, fara spirit critic, care poate fi conditionat de mesajul publicitar. Conditionarea se poate produce printr-o repetare sustinuta a mesajului si nu prin elementele lui de creativitate. Desi viziunea behaviorista asupra consumatorului se considera depasita în marketingul modern, sunt firme care folosesc înca repetabilitatea consistenta a mesajelor publicitare si redundanta informationala pentru a-si promova si vinde produsele. De cele mai
multe ori, modelul behaviorist se combina cu cel rational în sensul construirii unui mesaj cu un nivel minim de informare, care sa reliefeze avantajele noului produs. 9.2.3. Modelul freudian Modelul freudian este construit pornind de la teoria lui S. Freud cu privire la fiinta umana. Aceasta teorie plaseaza în centrul ei subconstientul. Se accepta astfel, ideea ca omul nu este prin excelenta o fiinta rationala. Exista si o componenta irationala a comportamentului sau, componenta care poate fi foarte puternica în anumite conditii. Cu alte cuvinte, este frumos sa credem ca toate deciziile luate de catre un consumator într-un proces de cumparare sunt decizii rationale si deci le putem modela si simula în functie de interesele noastre de marketing. Dar, în realitate, multe dintre deciziile de cumparare se iau pe baza unor motivatii complexe, greu de explicitat sau argumentat din cauza componentelor irationale. Aceste componente irationale integreaza cunostintele tacite obtinute de catre consumator printr-o experienta directa de viata, cu elemente culturale care joaca un rol foarte important în construirea sistemului referential al consumatorului. Se poate demonstra foarte usor ca, în acelasi context de cumparare si pentru aceeasi structura rationala, consumatori proveniti din culturi diferite (americana, franceza, japoneza, africana, indiana, chineza, etc.), pot avea atitudini diferite si pot lua decizii diferite. Pentru ca modelul freudian sa devina un model operational pentru marketing este necesar sa se aprofundeze cercetarea naturii motivatiei consumatorului si sa se identifice elementele rationale si cele irationale. De asemenea, este important sa se studieze o serie de atitudini tipice pentru procesul de cumparare. Atitudinea este considerata în literatura de specialitate ca fiind o variabila latenta, care nu poate fi observata direct ci numai indirect, prin efectele pe care le produce. Este o structura comportamentala relativ stabila, plasata între motive si actiuni. O atitudine se formeaza în timp si se manifesta mai mult ca o structura intuitiva de comportament decât ca o structura rationala. În literatura de specialitate se considera ca opinia este strâns corelata cu atitudinea, ea fiind un fel de expresie verbala a atitudinii. De aceea, în cercetarile de marketing se iau tot mai mult în consideratie si opiniile consumatorilor. Explorarea spatiului irational al consumatorului constituie însa o provocare extrem de dificila si cu mari sanse de obtinere a unor cunostinte strict individuale, greu de generalizat. De aceea, dimensiunea freudiana a comportamentului consumatorului ramâne mai greu accesibila cercetarilor de marketing, decât celelalte dimensiuni comportamentale. Daca modelul rational si cel behaviorist au pus accentul pe rolul mediului extern în declansarea reactiei de cumparare, modelul freudian pune accentul pe motivatia intrinseca a consumatorului. Totodata, se înlocuieste conceptul de „nevoie”, cu cel de „motivatie”. Daca nevoia se refera mai mult la natura biologica a consumatorului, uneori devenind prin generalitatea ei chiar impersonala, motivatia se refera îndeosebi la natura psihologica si sociala a consumatorului. Motivatia este interpretata de unii autori ca fiind o „forta psihologica” sau ca „o stare de tensiune care determina individul sa actioneze pâna la momentul când aceasta tensiune este redusa la un nivel considerat acceptabil si tolerabil” (Iliescu si Petre, 2004, p.43). Motivatia este caracterizata de urmatoarele proprietati: -Motivatia este compusa din energie si directie. -Motivatiile pot fi vizibile sau ascunse. -Motivatiile pot fi generate de factori interni sau externi. -Motivatiile pot avea valente pozitive sau negative. - Majoritatea motivatiilor sunt generate de dorinta de a reduce o anumita tensiune. - Consumatorii sunt motivati în vederea atingerii unor scopuri. - Consumatorii încearca sa mentina un echilibru între dorintele de stabilitate si cele de varietate.
-Motivatia reflecta diferentele individuale. Cercetarile de marketing privind rolul motivatiei în procesul de cumparare au demonstrat eficienta publicitatii sugestive. Se numeste asa deoarece ea nu informeaza, ci sugereaza, facând apel la emotii si generând anumite stari motivationale favorabile deciziei de cumparare. 9.2.4. Modelul veblenian Acest model s-a dezvoltat pe baza teoriilor lui Thorstein Veblen, privind asa numitul consum ostentativ. Este vorba de un model comportamental psiho-social bazat pe operationalizarea motivatiei. Spre deosebire însa de modelele precedente, pe lânga motivatia interna sau intrinseca a cumparatorului, Veblen considera si motivatia externa a lui. Motivatia externa este generata de influentele sociale care se exercita asupra cumparatorului. Modelul veblenian postuleaza ideea determinarii comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivatiei impuse de satisfacerea nevoilor, ci datorita dorintei de obtinere a unui anumit prestigiu social (Balaure, 2002, p.192). Consumul bazat nu pe satisfacerea unor nevoi intrinseci cumparatorului ci pe satisfacerea unor nevoi generate de obtinerea unui anumit statut social devine astfel un consum ostentativ. Un exemplu ilustrativ pentru acest model îl pot constitui masinile de lux din Bucuresti. Într-o tara aflata din punct de vedere economic în stadiul subdezvoltarii si caracterizata printr-un nivel îngrijorator de înalt al saraciei, cumpararea automobilelor de lux nu constituie un raspuns la satisfacerea unor nevoi de transport ci constituie dovada unui consum ostentativ, generat de aroganta celor care s-au îmbogatit pe cai ilicite. Societatea poate influenta comportamentul consumatorului prin: cultura, subcultura, clase sociale, grupuri de referinta si grupuri de apartenenta. Modelul veblenian integreaza astfel o serie de elemente de la modelele precedente si plaseaza problema deciziei de cumparare într-un complex motivational mai complex, care reuneste atât factori psihologici intrinseci consumatorului cât si factori sociali care actioneaza din mediul extern lui. Exemplul dat mai sus ilustreaza foarte bine influentele grupurilor de apartenenta si a subculturilor generate de catre acestea. Desi este mult mai complex decât precedentele, modelul veblenian ramâne un model unidimensional, deoarece comportamentul consumatorului se construieste pe dimensiunea motivatiei extinse, având ca variabila de control prestigiul social al consumatorului. 9.2.5. Modelul hobbesian Acest model se datoreste filozofului englez Thomas Hobbes si aduce în discutie situatia în care un individ reprezinta într-un proces de cumparare o organizatie. El trebuie sa tina cont de o serie de reglementari si restrictii care exista în procesul de achizitionare de bunuri si servicii al unei organizatii. Totodata, deciziile lui de cumparare sunt influentate de o serie de factori personali, cum sunt cei de cultura, educatie, inteligenta, onestitate etc. Modelul hobbesian este important prin impactul pe care îl au organizatiile în procesul de cumparare, respectiv, prin definirea comportamentului consumatorului asociat oamenilor care reprezinta organizatii (Catoiu si Teodorescu, 2004). Exista o deosebire fundamentala între cazul modelului generat de institutiile publice si cel generat de organizatiile cu statut privat. Pentru institutiile publice, procesul de achizitionare a bunurilor si serviciilor este puternic reglementat, lasând foarte putin loc pentru manifestarea personalitatii si experientei persoanei desemnate sa reprezinte institutia în procesul de cumparare. Ca o reactie negativa la aceasta rigiditate si ca un rezultat concret al managementului cleptocratic (Mihut, 2002), la noi s-a dezvoltat foarte mult practica comisioanelor confidentiale si a îmbogatirii ilicite prin interventii oculte în procesul de organizare si desfasurare al licitatiilor publice sau de ocolire a
acestora prin procedee aparent legale. Cu alte cuvinte, modelul hobbesian a capatat caracteristici specifice pentru spatiul european de sud-est, respectiv, pentru tarile aflate în tranzitia postcomunista. 9.3. Factori care influenteaza comportamentul consumatorului 9.3.1. Factori culturali Cultura influenteza modelul de gândire al fiecarei persoane prin sistemul valorilor fundamentale pe îl genereaza. Pe masura ce creste, copilul asimileaza, prin intermediul familiei sale si al altor institutii esentiale ale societatii, un anumit set de valori, perceptii, preferinte si comportamente. De exemplu, un copil care creste în S.U.A. este supus influentei urmatoarelor valori: realizare si succes, activitate, eficienta, simt practic, progres, confort material, individualism, libertate, umanitarism si spirit inovator. Un copil care creste în Japonia este supus influentei urmatoarelor valori: disciplina, curatenie, economie în folosirea resurselor naturale, a pamântului si în general a spatiului de lucru si de locuit, munca bine facuta, modestie, cinste, perseverenta, respect fata de senioritate, recunoasterea valorilor si respect fata de cei care le produc, punerea intereselor de grup deasupra intereselor personale, respect fata de autoritate si de reprezentantii ei, în special în domeniul vietii publice, respect fata de spatiul de intimitate al celor din jur. Modelul de gândire care se formeaza în timp prin educatie, într-un spatiu cultural dat, va influenta comportamentul persoanei în calitatea ei de consumator. De exemplu, pentru japonezi curatenia este o valoare fundamentala de viata si de aceea japonezii se vor raporta în calitate de consumatori altfel decât noi românii, la produsele si serviciile care contribuie la mentinerea curateniei atât în familie cât si în societate. Fiecare cultura consta din subsisteme culturale mai mici, care se disting printr-o serie de elemenete specifice. În functie de sistemul referential ales, subsistemele culturale pot fi identificate prin religie, etnie, regiune geografica etc. Subsistemele culturale pot constitui segmente de piata importante, pentru care firmele pot realiza produse si servicii specifice. De exemplu, în S.U.A. hispanicii constituie un astfel de segment de piata. Se apreciaza ca pâna în anul 2050 hispanicii pot ajunge sa reprezinte aproape un sfert din populatia tarii, avându-se în vedere ritmul rapid de crestere al natalitatii lor. Principalele piete pentru hispanicii din S.U.A. sunt orasele: Los Angeles, New York, Miami, Chicago si San Francisco (Kotler, 2002, p.236). Realitatea demonstreaza faptul ca segmentul hispanic nu este omogen, deoarece din el fac parte cubanezi, portoricani, mexicani, dominicani si alte categorii de populatii provenite din America de Sud si Centrala. Desi exista unele diferentieri culturale evidente, exista si o serie de elemente comune, pe care trebuie sa se bazeze marketerii, cum sunt valorile familiale, nevoia de respect si aprecierea calitatii produselor. Companiile care îsi construiesc mesajele publicitare în limba spaniola au sanse mai mari de a influenta comportamentul consumatorilor. Totodata, timpul petrecut de hispanici în fata televizoarelor este mai mare decât timpul petrecut de catre celelalte categorii de populatie americana. Pentru a reduce si mai mult unele bariere culturale si a creste influenta factorilor culturali în comportamentul consumatorului, unele companii de produse alimentare din S.U.A. au angajat personal capabil de a vorbi atât engleza cât si spaniola.În aceasta categorie a factorilor culturali putem introduce si influenta religiei asupra comportamentului consumatorului. Sunt religii care interzic consumul de bauturi alcoolice sau de carne de porc. Iar în cadrul aceleeasi religii, se pot distinge perioade de timp în care se prefera sau se interzice consumul anumitor alimente. De exemplu, în religia crestin ortodoxa exista postul Craciunului si postul Pastelui cu puternice influente asupra comportamentului consumatorului din punct de vedere alimentar.
Un factor cultural important, dar neglijat de multe ori, îl constituie simbolismul culorilor în diferitele culturi. De exemplu, daca pentru culturile europene culoarea alba semnifica puritate, curatenie, speranta si pace, pentru japonezi albul genereaza tristete, fiind culoare de doliu. Probabil asa se explica si faptul ca aceasta culoare se foloseste foarte rar în cazul produselor electronice sau a automobilelor. În Egipt si Siria culoarea verde face parte din simbolurile nationale si de aceea este bine sa se evite folosirea acestei culori la confectionarea ambalajelor (Mihut si Pop, 2003). Influentele de natura culturala asupra comportamentului consumatorului se transmit prin apartenenta la un grup etnic, prin sistemul educational, prin institutii religioase sau alte mijloace de promovare a valorilor culturale. 9.3.2. Factori sociali Pe lânga factorii culturali, comportamentul unui consumator este influentat de o serie de factori sociali cum sunt: clasele sociale, grupurile de referinta, familia, rolurile sociale si statutul social. Practic, în fiecare tara se poate constata o anumita stratificare sociala, care este mai stabila si rigida în timp sau care este foarte dinamica. Clasele sociale sunt componente relativ omogene si de durata ale unei societati, care sunt structurate ierarhic si a caror membri au o serie de caracteristici culturale si economice în comun. De obicei, criteriul de apartenenta la o anumita clasa sociala este dat de nivelul veniturilor. În perspectiva noastra de analiza, doua persoane care apartin aceleeasi clase sociale au comportamente mult mai asemanatoare decât doua persoane care fac parte din doua clase sociale diferite. Marimea veniturilor individuale sau per familie determina în mod hotarâtor puterea de cumparare a acestora si, respectiv, comportamentul lor de consumator. Structura populatiei pe clase sociale si anvergura fiecarei clase sunt diferite de la tara la tara. De exemplu, în cercetarile de marketing se pot considera urmatoarele clase sociale în S.U.A. (Kotler, 2002, pp.239-240): -Patura superioara a clasei superioare. Se apreciaza ca reprezinta sub 1% din populatia tarii. Elita sociala care traieste din averea mostenita. Oamenii din aceasta categorie doneaza sume mari de bani pentru actiuni de caritate, organizeaza diferite evenimente mondene, au mai mult de o singura locuinta curenta si îsi trimit copii la cele mai bune scoli si universitati. Reprezinta un segment bun de piata pentru bijuterii, antichitati, case si vacante. Desi sunt un grup putin numeros, servesc drept grup de referinta, daca deciziile lor de cumparare sunt imitate si de alte categorii sociale. -Patura inferioara a clasei superioare. Se apreciaza ca reprezinta aproximativ 2% din populatia tarii. Din aceasta categorie fac parte oameni care au ajuns la un venit foarte ridicat sau au facut avere gratie unor abilitati de exceptie în afaceri. De regula provin din clasa mijlocie, unii dintre ei fiind noii îmbogatiti. Au un comportament de consum ostentativ prin care vor sa se distanteze de cei de sub ei si sa se apropie de cei aflati deasupra lor. -Partea superioara a clasei de mijloc. Reprezinta aproximativ 12% din populatia tarii. Cei care apartin acestei categorii nu au un statut social deosebit. Ei sunt interesati în special de cariera. Au înaintat profesional pâna la pozitii de experti si manageri de firma sau sunt oameni de afaceri independenti. Cred în educatie si vor ca si copii lor sa studieze la cele mai bune scoli si universitati. Sunt orientati spre viata de familie si constituie un segment bun de piata pentru locuinte bune, îmbracaminte buna, mobila buna si aparatura electrocasnica buna. -Clasa de mijloc. Reprezinta aproximativ 32% din populatia tarii. Sunt angajati cu salarii medii pe posturi de productie si administratie si locuiesc de obicei în zonele bune ale oraselor. Cumpara produse care se bucura de popularitate pentru a fi în pas cu moda. Aproape un sfert dintre ei au cumparat automobile de import. Îsi îndeamna copii sa urmeze studii universitare. -Clasa muncitoare. Reprezinta aproximativ 38% din populatia tarii. Sunt angajati în munci productive cu salarii medii. Au un comportament tipic pentru clasa muncitoare, indiferent de
veniturile realizate, de studii facute sau de posturile efective ocupate. Clasa muncitoare se bizuie foarte mult pe rude pentru sprijin material si afectiv. Datorita veniturilor relative medii pe care le obtin, cei care apartin acestei clase îsi petrec concediile acasa sau în locuri nu departe de casa. -Patura superioara a clasei inferioare. Reprezinta aproximativ 9% din populatia tarii. Desi membrii acestei categorii muncesc, muncile pe care ei le fac sunt în general necalificate si foarte prost platite. În multe cazuri, gradul lor de instructie este deficitar. Pe ansamblu, membrii acestei categorii au un standard de viata care abia depaseste limita saraciei. -Patura inferioara a clasei inferioare. Reprezinta aproximativ 7% din populatia tarii. Marea majoritate a celor care se afla în aceasta categorie traiesc din ajutoare sociale, sunt nevoiasi si de regula someri. Pe unii dintre ei nu-i mai intereseaza sa-si gaseasca o slujba permanenta, iar majoritatea depind de ajutorul public sau de organizatiile de caritate pentru a putea trai. Este interesant de urmarit procesul de stratificare sociala în România postcomunista, proces care a condus la o puternica polarizare a celor bogati, în raport cu imensa masa a populatiei aflata la un nivel economic foarte scazut si cu un procent ridicat de oameni foarte saraci, aflati la limita de subzistenta. Top 300 cei mai bogati români, realizat de revista Capital în 2005, ne arata ca avem creata deja o elita a celor mai bogati si mai influenti oameni din tara, dintre care primul are o avere ce depaseste miliardul de USD. „În primul rând, Top 300 ne prezinta o elita. Fie ca ne place sau nu compozitia sa, fie ca anumite prezente sunt discutabile ori suspecte, grupul celor 300 reprezinta o clasa de oameni nu doar bogati, ci si puternici si influenti. Oameni cu un cuvânt greu de spus pentru economia nationala; oameni care pot crea sau desfiinta locuri de munca; oameni care pot rascoli fluctuatii valutare si tranzactii bursiere; oameni care pot dezvolta infrastructura sau relansa agricultura; oameni care, prin deciziile lor, pot apara sau distruge mediul natural; oameni care, la limita, ar putea avea un cuvânt pentru integrarea României în Uniunea Europeana. Ei sunt elita businessmenilor români” (Tuca, 2005, p.30). Pentru a avea o imagine a acestei clase emergente de oameni foarte bogati, prezentam în tabelul 9.1 repartitia milionarilor din Top 300 pe judete. Dintre ceilalti factori sociali, cel mai semnificativ pentru comportamentul consumatorului îl constituie familia.Asa cum au demonstrat-o numeroasele cercetari de marketing, membrii familiei constituie cel mai influent grup de referinta. În aceste studii, se urmareste evaluarea influentei relative pe care o are sotul, sotia, copii sau alti membri ai familiei. Aceste influente difera foarte mult de la o tara la alta, de la o clasa sociala la alta sau de la o religie la alta. Este suficient sa ne gândim la o familie americana si la o familie japoneza pentru a avea doua exemple situate la extremele spectrului de comportament al consumatorilor. Cercetarile de marketing au demonstrat ca toate variabilele comportamentului individual (motivatia, perceperea consumului, imitatia, învatarea, atitudinea, personalitatea, stilul de viata, etc.) sunt marcate de influentele macro- si microsociale. Cele mai puternice influente sunt determinate de familie si de grupurile de referinta ce graviteaza în jurul familiei. Rolul familiei se manifesta din cele mai fragede vârste si prin cei sapte ani de acasa, el se prelungeste mult în viata copiilor care devin adolescenti si apoi maturi. Totodata, în familie se realizeaza cele mai puternice interdependente dintre membri, fapt ce consolideaza influenta ei în formarea personalitatii si, respectiv, în formarea unui anumit comportament de consumator. Intensitatea influentelor din familie asupra membrilor ei depinde de structura si de tipul acesteia. În general, se disting doua tipuri de familii: nucleare si extinse. Familiile nucleare sunt formate din parinti si copii. Cele extinse contin si bunicii, ceea ce înseamna coexistenta a trei generatii. „Specialistii în studiul rolului educational al familiei sustin ca influenta se difuzeaza pe doua planuri. Primul se datoreaza interactiunii directe permanente între membri, care ajuta la modelarea, individualizarea personalitatii, asimilarea unor criterii de evaluare si atitudini fata de societatea în general si fata de procesul de consum în special.
Al doilea rezulta din procesul de mediere, de interpretare sau chiar confruntare a opiniilor diferite si rationalizarea, pe aceasta cale, a trebuintelor atât de diferentiate de la un individ la altul” (Mihut si Pop, 2003, p.94). Tabelul 9.1 Repartitia milionarilor din Top 300 pe judete Judet Numar de milionari Avere totala pe judet (mil.USD) Judet Numar de milionari Avere totala pe judet (mil.USD) Bucuresti 121 9245-9772 Satu Mare 4 102-104 Bihor 6 980-1.048 Vaslui 1 85-90 Cluj 19 612-651 Harghita 3 81-84 Timis 13 555-585 Bistrita Nasaud 7 79-86 Brasov 9 510-543 Arges 7 72-90 Constanta 14 455-475 Prahova 4 70-79 Caras-Severin 4 273-279 Alba 2 65 Sibiu 9 244-247 Buzau 2 37-43 Neamt 4 217-245 Tulcea 3 36-39 Iasi 7 201-212 Arad 2 33-35 Galati 7 191-208 Dâmbovita 1 30 Bacau 6 164-179 Hunedoara 2 24-27 Vâlcea 7 155-158 Ialomita 2 19-22 Mures 7 141-149 Braila 1 18-20 Dolj 7 132-139 Salaj 1 16-17 Maramures 7 126-132 Botosani 1 15-17 Covasna 5 103-109 Calarasi 1 14 Sursa: Capital Top 300, p.16, 2005. Pe marketeri îi intereseaza rolurile si influenta relativa a fiecarui membru din familie, respectiv a sotului, a sotiei si a copiilor în achizitionarea unei mari varietati de produse si servicii. Aceste roluri difera foarte mult, de la o tara la alta, de la o cultura la alta. De exemplu, în Statele Unite, implicarea sotului sau a sotiei în procesul de cumparare depinde de felul produselor. De regula, sotia face achizitionarea produselor de hrana, de bunuri pentru casa, de îmbracaminte, de jucarii pentru copii si alte bunuri pentru viata de fiecare zi. În cazul achizitionarii unor produse sau servicii scumpe, cum ar fi automobilele, casele si circuitele de vacanta, deciziile se discuta de obicei în familie si apoi se iau deciziile. Marketerii trebuie sa determine care dintre membrii familiei are o putere mai mare de decizie. O mutatie importanta în comportamentul consumatorilor o reprezinta cresterea cumparaturilor facute de adolescenti sau la initiativa copiilor. Prezenta lor în deciziile de cumparare ale familiei devine tot mai evidenta. De aceea, o atentie tot mai mare este acordata în marketing sensibilizarii adolescentilor si copiilor, pentru ca ei sa influenteze tot mai mult procesele de cumparare ale parintilor. În acest sens, Kotler face o remarca importanta la faptul ca marile companii de automobile au început sa faca reclama la produsele lor si în revistele destinate copiilor cu vârste cuprinse între 8 si 14 ani, precum si în mall-uri prin prezentarea unor filme de desene animate pe ecrane amplasate în interiorul unor microbuze sau masini de familie. Sugestiile celor care stau pe bancheta din spate a automobilului devin tot mai importante în deciziile de cumparare ale parintilor ( Kotler, 2002). 9.3.3. Factori personali
Deciziile de cumparare sunt influentate în mod natural si inevitabil si de o serie de caracteristici personale ale cumparatorului, cum sunt: vârsta, ocupatia, stilul de viata, personalitatea, imaginea despre sine, perseverenta, fortele motrice ale succesului. De-a lungul vietii, oamenii cumpara diferite bunuri si servicii, care se coreleaza cu vârsta si specificul vietii traite efectiv, la vârsta respectiva. De exemplu, în domeniul produselor alimentare se identifica primii ani de viata ai unui copil cu hrana pentru sugari, fara o varietate prea mare. În anii de adolescenta si maturitate hrana se diversifica foarte mult, consumatorul încercând sa experimenteze mereu noi produse. La vârste mai avansate, multi trec pe regimuri vegetariene sau pe produse cu continut caloric redus. Gusturile în materie de îmbracaminte, încataminte, bunuri din casa si de vacanta variaza si ele în mod sensibil cu vîrsta. Cercetarile au evidentiat totodata o corelatie între comportamentul consumatorilor si etapele din ciclul de viata al unei familii cu copii. De exemplu, la cuplurile proaspat casatorite si fara copii se înregistreaza o concentrare pe bunuri casnice de uz îndelungat, cum sunt: case, mobilier, aparatura electrocasnica, automobile. Atunci când se naste primul copil, interesul de consumator se concentreaza pe articole de hrana si îmbracaminte pentru copii, pe jucarii si medicamente pentru copii. Atunci când copii cresc mai mari, iar situatia financiara a familiei se îmbunatateste, comportamentul de consumator al familiei se modifica din nou. Acum se simte un comportament mai putin reactiv la reclamele de la televizor sau la oportunitatile de cumparare la preturi reduse aparute în ziarele de duminca. Se cumpara în cantitati mai mari si se reînoiesc bunurile de uz mai îndelungat din casa. Stilul de viata reprezinta modul concret în care se manifesta viata de fiecare zi a unei persoane. Este un rezultat al interactiunii dintre dorintele si aspiratiile persoanei respective si mediul extern, cu oportunitatile si amenintarile lui. Chiar si în cadrul aceleeasi clase sau culturi, personele se diferentiaza prin stilul lor de viata. De aceea, pentru marketing este importanta identificarea unor stiluri de viata caracteristice si adresarea produselor si serviciilor lor în concordanta cu aceste stiluri de viata. De exemplu, un producator de calculatoare ar putea constata ca majoritatea cumparatorilor de calculatoare au un stil de viata specific celor care vor sa se realizeze profesional, celor care vor cariera. Având aceste cunostinte, produsele pot încorpora noi functiuni sau pot avea noi elemente de design care sa satisfaca o serie de cerinte specifice stilului de viata profesionist. Nevoia de a cunoaste mai bine geneza si manifestarile stilurilor de viata a generat chiar si o noua stiinta – psihografia. Una dintre cele mai populare clasificari având la baza evaluarile psihografice este modelul VALS2. Acest cadru analitic al valorilor si stilurilor de viata clasifica întreaga populatie a S.U.A. în 8 grupuri, definite dupa criterii psihologice. Sistemul de segmentare se bazeaza pe raspunsurile la un chestionar cu 5 întrebari demografice si 42 de întrebari privitoare la atitudini, precum si întrebari legate de utilizarea serviciilor online si a siturilor Web. Cele 8 grupuri se împart în doua categorii, în functie de resursele materiale si financiare ale persoanelor. Principalele predispozitii caracteristice celor patru grupuri cu resurse mai mari sunt urmatoarele (Kotler, 2002, p.248): -Obiectivatorii.Oameni care reusesc în ceea ce-si propun, rafinati, activi, buni organizatori. Achizitiile lor reflecta adesea gusturi cultivate, dirijate spre produse relativ scumpe si concepute pentru segmente de nise de piata. -Realizatii. Sunt persoane mature, satisfacute de realizarile lor, relaxate, înclinate spre reflectie. Atunci când trebuie sa aleaga un produs, dau întâietate durabilitatii, functionalitatii si valorii. -Realizatorii.Sunt oameni care reusesc în ceea ce îsi propun. Sunt oameni orientati spre cariera si munca. În calitate de consumatori prefera produsele consacrate si prestigioase, pentru a-si demonstra reusita în fata celor de acelasi rang cu ei.
-Experimentatorii.Sunt în general tineri, plini de viata, entuziasti si cu spiritnonconformist. Îsi cheltuiesc o buna parte din venituri pe îmbracaminte, mâncare gata preparata, muzica, filme si casete video. Principalele predispozitii pentru grupurile cu mai putine resurse sunt urmatoarele (Kotler, 2002, p. 248): -Credinciosii. Sunt oameni conservatori, conventionali si traditionalisti. Ei dau întâietate produselor cu care sunt deja familiarizati, precum si marcilor consacrate. -Zelosii. Sunt oameni sovaielnici, nesiguri pe ei, dornici de aprobarea celorlalti si conditionati de cantitatea relativ mica a resurselor. Dau prioritate produselor la moda, încercând sa îi imite pe cei cu resurse bogate. -Pragmaticii.Sunt oameni practici, capabili sa se descurce cu forte proprii, traditionalisti, orientati spre valorile familiei. Manifesta predilectie pentru produsele cu utilitate practica. -Nevoiasii. Sunt oameni mai în vârsta, resemnati, pasivi, tematori, conditionati de de nivelul scazut al resurselor lor. Ei sunt consumatori rationali si foarte precauti în achizitionarea produselor si serviciilor. De obicei sunt loiali marcilor bine cunoscute. Aceste grupari si caracteristici nu sunt universal valabile. Ele difera de la o tara la alta, de la o cultura la alta. Dar, pentru o anumita populatie stabila, cum ar fi populatia unei tari, rezultatele obtinute cu astfel de modele pot fi valorificate cu mult succes în marketingul reactiv si anticipativ. Comportamentul consumatorilor este puternic influentat si de personalitatea fiecaruia. Prin personalitate se întelege o structura a caracteristicilor psihologice distinctive care determina raspunsuri consecvente si persistente la stimulii de mediu. Personalitatea este legata de imaginea de sine a fiecaruia. De aceea, în marketing se încearca o personalizare a produselor si serviciilor care sa corespunda cât mai bine cu imaginea de sine a cumparatorului. Dintre factorii psihologici cei mai importanti în modelarea comportamentului de consum se evidntiaza motivatia. Asa cum am aratat si în capitolele de management, motivatia constituie un câmp de forte dinamice, surprinse foarte bine de piramida nevoilor elaborata de Maslow. La baza acestei piramide stau nevoile fiziologice, de tip hrana, apa sau adapost. Pe nivelul imediat superior se plaseaza nevoi de siguranta, cum ar fi cele de securitate personala si protecte. Pe nivelul imediat urmator se afla nevoile sociale, reprezentate de sentimentul de apartenenta la un anumit grup. Deasupra acestui nivel se afla nevoile de stima, reprezentate prin recunoasterea profesionala de catre colegi sau chiar de o recunoastere mai larga, sociala. În sfârsit, în vârful piramidei se afla nevoia de împlinire spirituala, care sa aiba la baza împlinirea profesionala si recunoasterea ei sociala. Aceasta teorie a lui Maslow îi ajuta pe marketeri sa înteleaga modul în care un produs sau altul se încadreaza în planurile, aspiratiile si nevoile prezente ale consumatorilor. O alta teorie a motivatiei, cu implicatii în practica marketingului este cea a lui Hertzberger. Conform acestei teorii, factorii motivationali se împart în doua mari categorii: factori de satisfactie si factori de insatisfactie. Absenta factorilor de insatisfactie nu genereaza în mod implicit prezenta satisfactiei. Cu alte cuvinte, în procesul de cumparare, pentru a motiva o anumita achizitie este important sa nu fie prezenti factori de insatisfactie si sa fie prezenti factori de satisfactie. Simpla absenta a factorilor de insatisfactie nu va determina decizia de cumparare. De exemplu, pentru a cumpara un laptop ne intereseaza perioada de garantie. Daca aceasta perioada este foarte mica în comparatie cu alte produse similare sau chiar nu se ofera de loc garantie, atunci în calitate de consumator simtim o stare de insatisfactie. Daca laptopul are prevazuta o perioada de garantie care este comparabila cu perioadele unor produse similare, atunci dispare factorul de insatisfactie, dar nu se produce în mod implicit starea de satisfactie, deoarece ni se pare normal ca sa se
prevada o astfel de perioada de garantie. In schimb, putem fi satisfacuti de un design deosebit, de o reducere a gretatii lui sau de alte facilitati pe care modelul de laptop considerat le are. Pentru crearea unei motivatii favorabile achizitionarii unui anumit produs, marketerii trebuie sa fie atenti în eliminarea oricaror factori de insatisfactie si prevederea unor factori generatori de satisfactie (Kotler, 2002, p.253). 9.4. Procesul deciziei de cumparare 9.4.1. Ideea de cumparare Geneza ideii de cumparare a unui anumit produs sau serviciu este pur întâmplatoare. De aceea este si greu de construit un model care sa anticipeze modul în care pot fi generate ideile de cumparare. Companiile fac eforturi financiare deosebite pentru a cunoaste cât mai mult din mecanismele decizionale ale procesului de cumparare. În acest sens, marketerii pot opta pentru una sau mai multe posibile cai de investigare: - metoda introspectiva – marketerul se pune în locul consumatorului si se întreaba cum ar proceda el însusi într-un context de cumparare dat; - metoda retrospectiva – marketerul îi întreaba pe consumatori pe baza de chestionare sau direct, pe baza de interviuri, cum s-a declansat ideea de cumparare a unor anumite produse si care au fost factorii de influenta din momentele respective; - metoda prospectiva – marketerul procedeaza ca mai sus, dar îi întreaba pe consumatori cum vad ei viitoarele cumparaturi si care ar fi motivatia pentru aceste cumparaturi; - metoda prescriptiva – marketerul îi întreaba pe consumatori cum cred ei ca ar trebui sa se procedeze în mod ideal si care sunt factorii de influenta într-un astfel de proces virtual. Informatiile obtinute sunt aleatoare si de aceea ele se vor prelucra statistic, încercându-se sa se obtina o serie de corelatii între factorii de influenta ai unui proces de cumparare si deciziile care se iau într-un astfel de proces. Astfel de corelatii au o valoare orientativa, dar unele dintre ele pot fi foarte utile în activitatea marketerilor prin cresterea puterii lor de a influenta deciziile de cumparare ale consumatorilor. Ideea de cumparare apare atunci când consumatorul sesizeaza o anumita nevoie si încearca prin cumpararea unui anumit produs sau serviciu sa o satisfaca. Daca îi este sete, va cauta sa cumpere apa sau bautura racoritoare preferata. Daca vine iarna, se va gândi la cumpararea unor articole de îmbracaminte de care are nevoie. Daca este dornic de literatura, va fi receptiv la noutatile de gen aparute în librarii. Dincolo de banalitatea acestor corelatii, marketerul trebuie sa înteleaga ca orice idee de cumparare se poate finaliza sau nu, în functie de contextul în care se afla consumatorul si de dinamica factorilor de influenta. Daca vrem sa influentam decizia de cumparare a consumatorului, atunci putem gândi cum sa proiectam contextul de cumparare si cum sa controlam unii dintre factorii de influenta, astfel încât sa stimulam decizia finala de cumparare. Si aici, intervine inteligenta si creativitatea marketerilor. 9.4.2. Cautarea informatiilor În momentul aparitiei ideii de cumparare, consumatorul începe sa se informeze despre produsul sau serviciul care ar putea sa-i satisfaca anumite cerinte. În primul rând, îcearca sa-si aduca aminte de produse similare pe care le-a mai cumparat si de modul în care acestea au contribuit la satisfactia sau insatisfactia lui. Experienta proprie constituie asadar prima baza de cunostinte la care apeleaza orice consumator. De aceea este importanta existenta unei stari de satisfactie generata de calitatea produselor cumparate anterior si de politica de fidelizare a firmei. Imediat dupa recursul la experienta proprie, consumatorul se intereseaza la cei mai
apropiati lui, familia, colegii si prietenii. Experienta si cunostintele acestora pot constitui surse valoroase de informare, având în vedere si gradul ridicat de credibilitate al acestor informatii. Marketerii trebuie sa înteleaga acest lucru, pentru a putea valorifica cât mai bine promovarea mesajelor publicitare, precum si prin construirea unei imagini cât mai favorabile a firmei si a produselor ei. Cautarea activa de informatii poate continua cu investigarea surselor publicitare, care contin îndeosebi date tehnice si operationale. Aceste surse pot fi: publicitatea, personalul de vânzare, distribuitorii, ambalajele si standurile expozitionale. În sfârsit, se pot consulta si o serie de surse publice, cum sunt: mass media si materialele oficiale ale unor organizatii specializate în evaluari de marketing sau în protectia consumatorului. Cantitatea de informatii obtinute poate fi imensa, fapt ce conduce la un proces de filtrare si ierarhizare a informatiilor. Pentru orice produs sau serviciu, exista o multime a informatiilor care sa îl descrie sau sa dea o imagine despre firmele care le pot produce. De obicei, consumatorul nu ajunge sa cunoasca aceasta multime totala de informatii asociata unui anumit produs, în integralitatea ei, ci numai o parte a ei. Sa numim aceasta ca fiind multimea cunoscuta. Pe baza unor ierarhizari proprii, consumatorul va extrage din aceasta numai acele informatii care urmeaza a fi supuse unui proces de evaluare. Putem denumi aceasta noua multime ca fiind multimea considerata pentru analiza. Rezultatul analizei îl constituie o multime mai redusa, care devine multimea variantelor de alegere. Dintre variantele posibile de produse rezultate în urma procesului de informare, consumatorul va alege în final produsul pe care îl considera ca satisface cel mai bine cerintele lui. Cunoscând structura si dinamica procesului de cautare a informatiilor de catre consumatori, marketerii pot sa îsi îmbunatatesca activitatea lor de diseminare a informatiilor referitoare la produsele si serviciile firmei, încercând sa largeasca si sa diversifice cât mai mult multimea cunoscuta de catre consumator. De asemenea, prin mesajele publicitare ei vor trebui sa încerce ca produsele si serviciile firmei lor sa intre în componenta multimii considerate pentru analiza si, respectiv, în multimea de alegere. 9.4.3. Evaluarea alternativelor Fiecare consumator îsi va evalua alternativele pe care le are la dispozitie si va decide, în final, pentru una dintre ele. Diversitatea practica a consumatorilor conduce în mod necesar la o diversitate practica a metodelor si modelelor de evaluare. De aici rezulta si dificultatea marketerilor de a sti cum anume se face evaluarea alternativelor de cumparare de catre consumator, pentru a putea veni pe piata cu acele produse si servicii care satisfac criteriile de evaluare. Cele mai simple modele sunt cele bazate pe folosirea unui singur criteriu de evaluare. De exemplu, criteriul care se foloseste cel mai des, în special de catre consumatorii cu venituri mici, este cel al pretului. Se achizitioneaza acel produs care are cel mai mic pret. Atunci când criteriul pretului este insuficient, se folosesc simultan mai multe criterii. Numarul de criterii si ponderea lor în evaluare depinde de natura produsului, functionalitatea lui, nivelul costului si capacitatea de analiza a consumatorului. Într-o evaluare rationala, pentru produsul considerat se definesc mai multe caracteristici functionale de baza sau criterii. De exemplu, pentru cumpararea unui calculator, un consumator si-ar putea defini urmatoarele caracteristici: capacitatea memoriei, capacitatea grafica, frecventa, marimea si greutatea, pretul. În mod necesar ponderea acestor criterii nu este egala. Ea depinde de importanta relativa a fiecarei caracteristici în raport cu aplicatiile avute în vedere de catre consumator si de experienta lui în astfel de evaluari. De exemplu, pentru aplicatii stiintifice, memoria calculatorului este mai importanta decât greutatea lui. Pentru procesarea de texte si imagini, memoria devine mai putin importanta decât frecventa lui de lucru, iar pentru folosirea calculatorului într-un spatiu restrâns, marimea si greutatea lui devin mai importante decât celelalte caracteristici. Fiecare criteriu primeste un coeficient de pondere cu valoarea cuprinsa
între 0 si 1, astfel ca suma tuturor acestor coeficienti sa fie egala cu unitatea. Sa notam cu M, G, F, D si P criteriile privind memoria, grafica, frecventa, dimensiunile si pretul calculatorului într-una din variantele de analiza considerate. Vom nota cu cm, cg, cf, cd si cp coeficientii de pondere pentru criteriile de memorie, grafica, frecventa, dimensiuni si pret. Atunci, pentru fiecare varianta se poate determina o valoare medie ponderata, de forma: V(i) = (cm)x(M) + (cg)x(G) + (cf)x(F) + (cd)x(D) + (cp)x(P) Unde am notat cu i numarul variantei considerate. Consumatorul va analiza rezultatele obtinute si va opta pentru varianta cu valoarea V(i) cea mai mare. Aceasta înseamna ca va alege varianta care corespunde cel mai bine criteriilor stabilite. În practica, putini sunt însa cei care fac o astfel de analiza detaliata. Cei mai multi prefera o analiza mai simpla, facuta mintal, pe baza experientei acumulate în acest domeniu. Pentru marketeri este important de aflat, pe baza de sondaje, pentru unul sau mai multe produse date care sunt criteriile si ponderile asociate luate în calcul de catre consumatori. Daca obtin informatii în acest sens, atunci ei vor sugera inginerilor de produs caracteristicile care sunt de maxim interes pentru consumatori, pentru a le putea perfectiona. 9.4.4. Decizia de cumparare Pe baza evaluarii alternativelor, consumatorul ajunge în faza de intentie de cumparare. Aceasta intentie este supusa influentelor celor din imediata apropiere a consumatorului. Ea se poate consolida sau demonta. În primul caz, consumatorul decide sa cumpere produsul sau serviciul respectiv. În cel de-al doilea caz, consumatorul decide sa nu mai cumpere ceea ce a intentionat, cumparând o alta marca din acelasi produs, amânând momentul cumpararii sau renuntând definitiv la cumpararea produsului sau serviciului propus initial. O decizie de cumparare presupune de fapt un set de decizii, referitoare la: marca produsului, furnizorul produsului, momentul de achizitie, cantitatea de produs si modalitatea de plata. Toate acestea trebuie sa fie convergente în momentul finalizarii evaluarii alternativelor de cumparare, astfel ca intentia de cumparare sa se transforme imediat în decizie de cumparare. Daca exista elemente de risc în laurea deciziei, ele pot deveni tinta influentelor din mediul imediat ambiant si consumatorul poate amâna momentul cumpararii pentru a mai evalua o data alternativele sau se decide sa nu mai cumpere. Pentru cumparaturile zilnice, de mai mica importanta financiara, etapele prezentate mai sus pot sa se suprapuna în mintea consumatorului, dar pentru achizitionarea unor produse sau servicii cu o valoare mare si cu riscuri asociate mai mari, evaluarea alternativelor si decizia de cumparare sunt etape distincte, clare si bine identificate în succesiunea secventelor procesului de cumparare. 9.4.5. Comportamentul post-achizitie Implicatiile marketerilor în procesul de cumparare nu se încheie o data cu achizitionarea produsului. Cel mai important element, satisfactia consumatorului se produce abia dupa aceea. Daca orizonzul de asteptare al consumatorului a fost atins prin functionalitatea corespunzatoare a produsului si prin aprobarea celor din imediata vecinatate a consumatorului, se poate vorbi de o satisfactie a lui. Daca produsul achizitionat nu functioneaza la parametri declarati sau se defecteaza la scurt timp dupa cumparare, atunci se genereaza o stare de insatisfactie sau chiar de regret asupra consumatorului. Pentru a se reduce consecintele posibile unei astfel de stari se poate prevedea o perioada de garantie si de service din partea companiei care a realizat produsul. Cu cât interventiile din partea
companiei producatoare sunt mai eficiente, cu atât scade gradul de insatisfactie al consumatorului, dar fara a creste gradul de satisfactie al lui. Atunci când consumatorul este satisfacut de achizitionarea produsului se pot întâmpla doua lucruri: 1) consumatorul sa-si doreasca sa achizitioneze aceeasi marca de produs într-un viitor predictibil; 2) consumatorul sa transmita sentimentul lui de satisfactie si altor persoane interesate în achizitionarea marcii respective de produs, contribuind astfel la influentarea pozitiva a deciziei de cumparare a acestora. Marketerii stiu ca cea mai buna reclama pentru un produs o constituie satisfactia consumatorului si de aceea perioada post-achizitie trebuie tratata cu cea mai mare atentie. Atunci când consumatorul nu este satisfacut de achizitionarea produsului se pot întâmpla trei lucruri: 1) consumatorul returneaza produsul la magazinul de unde l-a cumparat solicitând un alt produs similar sau înapoierea banilor; 2) consumatorul sa nu-si mai doreasca sa cumpere aceasta marca de produs; 3) consumatorul sa transmita sentimentul sau de insatisfactie celor apropiati lui. În anumite cazuri limita, când se produc pagube prin functionalitatea necorespunzatoare a produsului respectiv, consumatorul poate da în judecata compania producatoare si solicita plata daunelor de catre aceasta. Atunci când au fost puse pe piata americana pentru prima data cuptoarele cu microunde, functionarea lor a produs o serie de victime printre copii. Placinta cu mere, care este traditionala la americani, se confectioneaza dintr-o foaie groasa de placinta, ca o îmbracaminte, în care se introduc bucati mici de mere. Aceste placinte sunt semipreparate si înghetate. Copilul ia din frigider o astfel de placinta si o introduce în cuptorul cu microunde. Când o scoate, îmbracamintea din coca nu este prea fierbinte, deoarece faina are o capacitate calorica foarte mica si deci temperatura ei îi permite copilului sa o tina în mâna. În schimb, bucatile de mere care contin multa apa au o capacitate calorica foarte mare si deci, vor avea o temperatura foarte ridicata. Copilul nu-si da seama de aceasta diferenta mare de temperatura dintre învelisul de coca si miezul foarte fierbinte din mere si atunci când musca se frige. Astfel, prin necunoasterea fenomenelor termice multi copii au suferit arsuri în cerul gurii. Parintii au dat în judecata compania producatoare si au cerut despagubiri pentru daunele produse. Insatisfactia consumatorilor în acest caz s-a datorat riscurilor la care au fost expusi copii, din cauza lipsei de atentionare din partea producatorilor. Marketerii au trebuit sa intervina si sa proiecteze programe educationale de utilizare în conditii de siguranta a cuptoarelor cu microunde. 9.5. Protectia consumatorului 9.5.1. Protectia consumatorului într-o perspectiva istorica Elemente de protectia consumatorului se pot gasi înca din cele mai vechi timpuri, ca o reactie necesara la tendintele de profit cu orice pret din partea producatorilor si a vânzatorilor. Astfel, se consemneaza în literatura de specialitate ca înca din anul 1750 î.e.n., în Mesopotamia antica, s-au impus prin „Codul lui Hammurabi” o serie de reguli privind creditul, împrumutul, calitatea marfurilor si a serviciilor. În secolul al XV-lea, în Austria s-a introdus ca pedeapsa pentru vânzatorii de lapte alterat sa bea tot laptele alterat scos la vânzare.În mod similar, în Franta cine vindea oua stricate devenea tinta acestora. În 1906, s-a introdus în S.U.A. legea controlului medicamentelor si a produselor din carne. Totodata, a fost înfiintata Comisia Federala pentru Comert si s-au adoptat legile anti-monopol. În 1924 se realizeaza un pas important în Anglia, prin adoptarea unuia dintre primele coduri de conduita etica în domeniul reclamei (Mihut si Pop, 1996). Actiunile sociale si elaborarea unor norme legislative care sa vina în sprijinul protectiei consumatorilor încep sa se impuna sub o forma coerenta abia în a doua jumatate a secolului al
XX-lea (http://www.anpc.ro, 2006). În acest sens, se considera ca un rol decisiv l-a avut presedintele Statelor Unite ale Americii John F. Kennedy, care la 15 martie 1962, în discursul tinut „Asupra protectiei intereselor consumatorului” a enuntat cele patru drepturi fundamentale ale acestuia: dreptul la siguranta, dreptul la informare, dreptul de a alege si dreptul de a fi auzit. Ulterior, a mai fost adaugat si dreptul consumatorului de a fi despagubit de catre un comerciant care l-a determinat sa încheie un contract, cu încalcarea unuia dintre cele patru drepturi enuntate mai sus. Miscarea de promovare legislativa a unor drepturi privind protectia consumatorului s-a propagat, începând cu perioada 1960-1970, în diverse state europene ca Suedia, Danemarca, Marea Britanie, Germania si Franta. Ceva mai târziu, actiuni legislative similare s-au produs în Spania si Portugalia.În anul 1975 Comisia Comunitatii Europene a adoptat un „Program pentru o politica de protectie si informare a consumatorilor”, iar în 1985 Organizatia Natiunilor Unite a elaborat „Principiile directoare pentru protectia consumatorilor”. Aceste documente generice au stimulat dezvoltarea unor acte legislative în majoritatea tarilor pentru protectia consumatorilor. În România, Ordonanta Guvernului nr.21/1992, privind protectia consumatorilor a reprezentat primul document care a statuat drepturile consumatorilor, cadrul institutional si asociativ în care acestea pot fi exercitate si aparate, precum si sanctiunile aplicabile în cazul nerespectarii dispozitiilor legale. Aceasta ordonanta a fost apoi modificata si aprobata prin Legea nr.11/1994, devenind legea care a permis adoptarea unor acte normative cu incidenta în domeniu. 9.5.2. Conceptul de consumator în legislatia româneasca Ordonanta Guvernului nr.21/1992 privind protectia consumatorilor, cu modificarile aduse prin Legea nr.11/1994, reglementeaza din punct de vedere doctrinar conceptul de consumator. Astfel, conform art.2 alin.2 din acest act normativ, se defineste consumatorul ca fiind „persoana fizica care dobândeste, utilizeaza sau consuma ca destinatar final, produse de la agentii economici sau care beneficiaza de servicii prestate de acestia”. Ulterior, în Ordonanta Guvernului nr.58/2000, modificata si aprobata prin Legea nr.37/2002, se reia conceptul de consumator si se redefineste ca fiind „orice persoana fizica sau grup de persoane fizice constituite în asociatii, care cumpara, dobândeste, utilizeaza ori consuma produse ori servicii, în afara activitatii sale profesionale”. Analizând aceasta definitie, putem sublinia doua aspecte importante. Primul aspect subliniaza faptul ca atunci când ne referim la consumator în sens generic avem în minte o persoana fizica sau un grup de persoane fizice, constituite în asociatii. Cel de-al doilea aspect se refera la faptul ca subiectul fizic cumpara, dobândeste, utilizeaza ori consuma produse ori servicii, în afara activitatii sale profesionale. Rezulta deci, ca ceea ce delimiteaza consumatorul de o alta persoana fizica este tocmai realizarea functiei de consum într-un mod neprofesional. În Legea nr.37/2002 care a aprobat Ordonanta Guvernului nr.58/2000, se defineste si conceptul de „produs”. Acesta este „un bun material a carei destinatie finala este consumul sau utilizarea individuala ori colectiva; sunt considerate produse energia electrica, energia termica, apa si gazele livrate pentru consumul individual”. Este interesant sa urmarim si conceptul juridic de „serviciu”. Acesta este definit în Legea nr.296/2004 privind Codul consumului, ca fiind „activitatea, alta decât cea din care rezulta produse, efectuata în scopul satisfacerii unor necesitati ale consumatorilor”. Legislatia româneasca la care ne-am referit mai sus recunoaste urmatoarele drepturi fundamentale ale consumatorilor: -Dreptul de a fi protejati împotriva riscului de a achizitiona un produs sau de a li se presta un serviciu care ar putea sa le prejudicieze viata, sanatatea sau securitatea, ori sa le aduca atingere drepturilor si intereselor legitime.
- Dreptul de a fi informati complet, corect si precis, asupra caracteristicilor esentiale ale produselor si serviciilor, astfel încât decizia pe care o adopta în legatura cu acestea sa corespunda cât mai bine nevoilor lor, precum si de a fi educati în calitatea lor de consumatori. -Dreptul de a avea acces la piete libere care le asigura o gama variata de produse si servicii de calitate. - Dreptul de a fi despagubiti în mod real si corespunzator pentru pagubele generate de calitatea necorespunzatoare a produselor si serviciilor, folosind în acest scop mijloacele prevazute de lege. -Dreptul de a se organiza în asociatii ale consumatorilor, în scopul apararii drepturilor si intereselor lor. - Dreptul de a refuza încheierea contractelor care cuprind clauze abuzive, conform prevederilor legale în vigoare. -Dreptul de a nu li se interzice de catre un agent economic sa obtina un beneficiu prevazut în mod expres de lege. Unele din drepturile prezentate mai sus au valente strict patrimoniale, iar altele se refera la protectia unor drepturi nepatrimoniale, dar care prin nesocotirea lor, pot antrena si o raspundere civila din partea celui care le-a nerespectat. 9.5.3. Autoritatea Nationala pentru Protectia Consumatorului Prin Ordonanta Guvernului nr. 21/1992 privind protectia consumatorilor se înfiinteaza Autoritatea Nationala pentru Protectia Consumatorului (ANPC), ca organism abilitat sa promoveze politica Guvernului în domeniul protectiei consumatorului. ANPC are rolul de a coordona si realiza strategia si politica Guvernului în domeniul protectiei consumatorilor, actionând pentru prevenirea si combaterea practicilor care dauneaza vietii, sanatatii, securitatii sau intereselor economice ale consumatorilor. Totodata, ANPC evalueaza efectele pe piata ale sistemelor de supraveghere a produselor si serviciilor destinate acestora. ANPC are în subordine: Oficiile Judetene pentru Protectia Consumatorilor; Oficiul Municipiului Bucuresti pentru Protectia Consumatorilor; Centrul National pentru Încercarea si Expertizarea Produselor - LAREX. Acesta din urma este un organism neutru de încercare si certificare care este abilitat sa efectueze expertize în litigiile care se nasc din nerespectarea dispozitiilor privind protectia consumatorilor. Având în vedere complexitatea problemelor, ANPC colaboreaza cu celelalte organe de specialitate ale administratiei publice, carora le revin atributii în domeniul protectiei consumatorilor, pe baza unor proceduri aprobate de Guvern (http://www.anpc.ro). Aceasta se face prin elaborarea unor acte normative capabile sa asigure un mediu legal de protectie consumatorului din România, în concordanta cu cerintele lui si cu legislatia din celelalte tari europene. ANPC a adoptat o viziune strategica pentru perioada 2005-2007, caracterizata prin urmatoarele obiective: -Realizarea unui înalt nivel de protectie a consumatorilor. -Aplicarea efectiva a legislatiei în domeniul protectiei consumatorilor. -Întarirea activitatilor de informare, consiliere si educare a consumatorilor. Realizarea primului obiectiv implica o serie de actiuni coerente si convergenete cu cele care se initiaza la nivel european, respectiv, continuarea procesului de preluare a acquisului comunitar prin elaborarea de acte normative si reglementari privind importul si comercializarea produselor nealimentare si a serviciilor, în scopul asigurarii consumatorilor, precum si a intereselor economice ale acestora. De asemenea, se are în vedere dezvoltarea cooperarii cu mediul de afaceri ca instrument pentru promovarea intereselor consumatorilor. Existenta unei legislatii eficiente este necesara, dar nu si suficienta. Ea trebuie implementata
printr-o serie de masuri administrative si evaluata prin efectele pe care le produce. În acest sens, ANPC trebuie sa realizeze o serie de actiuni de control în scopul protectiei drepturilor si intereselor consumatorilor la furnizarea de produse si servicii. ANPC trebuie sa se implice în mod eficient în rezolvarea reclamatiilor consumatorilor si sa implice mai activ organizatiile neguvernamentale de consumatori în acelasi scop. Conform statutului juridic al ANPC, reprezentantii ei au dreptul sa controleze respectarea dispozitiilor legale privind protectia consumatorilor referitoare la securitatea produselor si serviciilor, precum si la apararea drepturilor legitime ale consumatorilor, prin efectuarea de controale pe piata la producatori, importatori, distribuitori, vânzatori, prestatori de servicii si în unitati vamale. În realizarea acestui drept se garanteaza accesul persoanelor îndrituite în locurile unde se produc, se depoziteaza ori se comercializeaza produse în care se presteaza servicii, precum si accesul la documentele referitoare la acestea. În cazul unor abateri grave de la normele legale în vigoare, reprezentantii ANPC au dreptul de a solicita organelor emitente suspendarea sau retragerea autorizatiei de functionare, a licentei de fabricatie ori a certificatului de înregistrare. ANPC reprezinta cea mai importanta componenta a cadrului institutional în care se realizeaza protectia consumatorilor în România. Pentru a-si realiza misiunea pentru care a fost creata, ANPC coopereaza cu celelate structuri institutionale: Comitetul Interministerial pentru Supravegherea Pietei Produselor si Serviciilor si Protectia Consumatorilor; Consiliul Consultativ pentru Protectia Consumatorilor - care reuneste atât reprezentanti ai autoritatii publice, cât si reprezentanti ai societatii civile; Comisia pentru clauze abuzive; Comisia pentru securitatea produselor; Asociatiile pentru protectia consumatorilor – care sunt organisme cu statut neguvernamental, dar a caror drepturi sunt recunoscute de lege.
BIBLIOGRAFIE Abrudan, I., Premise si repere ale culturii manageriale românesti, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999. Abrudan, I., „Vocatia universala a managementului”, Revista de Management si InginerieEconomica, Vol.1, nr.4, pp.3-5, 2002. Abrudan, I., „A putut sa traiasca lumea, mii de ani, fara management?”, Revista deManagement si Inginerie Economica, Vol.2, nr.1, pp.3-7, 2003. Allaire, Y., Fîrsirotu, M., Managementul strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2000. Alexandru, I., Administratie publica, Editura Lumina Lex, Bucuresti, 1999. Anderson, D., Anderson, L.A., Beyond change management, Jossey-Bass/Pfeifer, San Francesco, 2001. Anderson, J.C., Naurus, J.A., Business market management, 2nd edition, Pearson education International, New Jersey, 2004. Anghel, L., Business to business marketing, Editura ASE, Bucuresti, 2004. Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York, London, 1990. Balaure, V. (ed.), Marketing, Editia a 2-a, Editura Uranus, Bucuresti, 2002. Baker, M., Marketing, Editura Stiinta si Tehnica, Bucuresti, 1997. Bacanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997. Beatty, J., Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Editura Teora, Bucuresti, 1998. Blaga, L., Zari si fapte, Editura Minerva, Bucuresti, 1990. Boddy, D., Management. An Introduction, Pearson Education Limited, London, 2005. Branson, R., Losing my virginity. The autobiography, Virgin Books, London, 2002. Bratianu, C., „Strategii de implementare a managementului calitatii în învatamântul superior”, QMedia, Anul 1, nr.4, pp.28-31, 1999(a). Bratianu, C., Studentii. Eseuri despre învatamântul american, Editura „Vasile Goldis”, Arad, 1999 (b). Bratianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucuresti, 2000(a). Bratianu, C.(ed.), Managementul calitatii în învatamântul superior, Editura V. Goldis, Arad, 2000(b). Bratianu, C., „Managementul calitatii si cultura institutionala în universitati”, QMedia, Anul 2, nr.1, pp.36-40, 2000(c). Bratianu, C., „Calitatea procesului de învatamânt universitar”, QMedia, Anul 2, nr.2, pp.28-31, 2000(d). Bratianu, C., „Managementul calitatii si dinamica legislatiei în învatamântul superior”, QMedia, nr.5/6, pp.66-70, 2001(a). Bratianu, C., Managementul universitar în contextul legislativ al reformei învatamântului, Analele Universitatii din Oradea, Volum omagial, pp.29-35, 2001(b). Bratianu, C., Paradigmele managementului universitar, Editura Economica, Bucuresti, 2002(a). Bratianu, C., Management strategic, editia a 2-a, Editura Universitaria Craiova, Craiova, 2002 (b). Bratianu, C., „Bologna and Prague Declarations on quality assurance in higher education”, în Rusu, C. (ed.), European dimension of quality assurance, Editura Economica, Bucuresti, pp.230-236, 2002(c).
Bratianu, C., „Managementul calitatii totale în învatamântul superior”, în Rusu, C. (ed.), Bazele managementului calitatii, pp.333-347, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002 (d). Bratianu, C., „Managementul caltatii în învatamântul superior românesc în perspectiva integrarii europene”, în Tepelea, I., Antal, C.(ed.), The ARA Proceedings, Vol.1, pp.16-20, Polytechnic International Press, Montreal, 2003(a). Bratianu, C., „Procese fundamentale de conversie a cunostintelor”, Revista de Management siInginerie Economica, Vol.2, nr.3, pp.7-15, 2003(b). Bratianu, C., „Antimanagement”, Revista de Management si Inginerie Economica, Vol.2, nr.4, pp.7-15, 2003(c). Bratianu, C., „Managementul universitar românesc”, Revista de Management si InginerieEconomica, Vol.3, nr.1, pp.13-21, 2003(d). Bratianu, C., „Quality management issues and strategies in the Romanian higher education system”, ARA Journal, Volume 2003, nr.28, pp.128-133, 2004(a). Bratianu, C., „Managementul inertial”, Revista de Management si Inginerie Economica,Vol.3, nr.2, pp.5-15, 2004(b). Bratianu, C., „Corporatizarea universitatilor nationale din Japonia”, Revista de Managementsi Inginerie Economica, Vol.3, nr.3, pp.17-25, 2004(c). Bratianu, C., „Gândirea liniara”, Revista de Management si Inginerie Economica, Vol.3, nr.4, pp.7-17, 2004(d). Bratianu, C., „Gândirea determinista”, Revista de Management si Inginerie Economica, Vol.4, nr.1, pp.7-15, 2005(a). Bratianu, C., „Managementul de criza”, Revista de Management si Inginerie Economica, Vol.4, nr.2, pp.7-15, 2005(b). Bratianu, C., Atanasiu, G., „Implementing quality management in Romanian higher educationsystem”, în: Garbo, P., Osanna, P.H., Reich, F. (eds.), Quality management systems in universities, pp.41-49, Vienna University of Technology, Vienna, 2001. Bratianu, C., Atanasiu, G., Asigurarea calitatii în învatamântul superior din Marea Britanie, Editura Economica, Bucuresti, 2002. Bratianu, C., Lefter, V., Managementul strategic universitar, Editura Rao, Bucuresti, 2001. Bratianu, C., Murakawa, H., „Strategic thinking”, Transactions of JWRI, Vol.33, nr.1, pp.79-89, Osaka University, Japan, 2004. Bratianu, C., Olaru, M., Roncea, C., Cherciu, O., Ghid pentru elaborarea documentatieisistemului de management al calitatii în învatamântul superior, Editura V. Goldis, Arad, 2000. Brown, A., The 6 dimensions of leadership, Random House Business Books, London, 1999. Burciu, A., MBO si ciclul afacerilor, Editura Economica, Bucuresti, 1999. Burdus, E., Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005. Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996. Burns, P., Entrepreneurship and small business, Palgrave, New York, 2001. Catoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului, Editia a 2-a, Editura Uranus, Bucuresti, 2004. Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A., Comunicarea nonverbala: gesturile si postura, Editura comunicare.ro, Bucuresti, 2005. Chisu, A.M., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editura IRECSON, Bucuresti, 2002. Champy, J., Reengineering management, Harper Business, New York, 1996. Champy, J., X-Engineering the corporation, Warner Books, New York, 2002. Cioran, E., Schimbarea la fata a României, Editia a 6-a, Editura Humanitas, Bucuresti, 2001. Clark, B.R., Spre o universitate antreprenoriala, Editura Paideia, Bucuresti, 2000. Clarke, L., Managementul schimbarii, Editura Teora, Bucuresti, 2002.
Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazata pe principii, Editura Allfa, Bucuresti, 2001. Danciu, V., Marketing international. De la traditie la global, Editura Economica, Bucuresti, 2001. Danciu, V., Marketing strategic competitiv. O abordare internationala, Editura Economica, Bucuresti, 2004. Darwin, J., Johnson, P., McAuley, Developing strategies for change, Financial Times, Prentice hall, London, 2002. Deal, T., Kennedy, A., Corporate culture, Penguin Books, New York, 1982. Dessler, G., Management, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River, New Jersey, 2001. Dinu, M., Socol, C., Niculescu, A., Economia României. O viziune asupra tranzitieipostcomuniste, Editura Economica, Bucuresti, 2005. Dobrota, N.(ed.), Dictionar de economie, Editura Economica, Bucuresti, 1999. Draghicescu, D., Din psihologia poporului român, Editura Albatros, Bucuresti, 1996. Drucker, P., Management. Tasks, responsabilities, practices, Harper Business, New York, 1993. Drucker, P., Management challenges for the 21st century, Harper Business, New York, 1999(a). Drucker, P., Societatea postcapitalista, Editura Image, Bucuresti, 1999(b). Drucker, P., Inovare si spirit întreprinzator, Editura Teora, Bucuresti, 2000. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 2001. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966. Florescu, C., Mâlcomete, P., Pop, N. Al., Marketing. Dictionar explicativ, Editura Economica, Bucuresti, 2003. Gates, B., Afaceri cu viteza gândului, Editura Amaltea, Bucuresti, 2002. Gerstner, Jr. L.V., Who says elephants can’t dance?, Harper Collins, London, 2002. Gherasim, T., Gherasim, A., Cercetari de marketing, Editura Economica, Bucuresti, 2003. Ghilic-Micu, B., Stoica, M., Organizatia virtuala, Editura Economica, Bucuresti, 2004. Guiltinan, J.P., Paul, G.W., Madden, T.J., Marketing management. Strategies and programs, 6th edition, The McGraw-Hill Companies, Inc., New York, 1997. Hammer, M., Beyond engineering, Harper Collins Business, London, 1996. Hammer, M., The agenda, Random House, London, 2001. Hammer, M., Champy, J., Reengineering the corporation, Nicholas Brealey Publishing, Londra, 1993. Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Company, Boston, 1998. Hofstede, G., Culture`s consequences: international differences in work-related values, Sage Publications, Beverly Hills, 1980. Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London, 1991. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gândirii, Editura Economica, Bucuresti, 1996. Hughes, O.E., Public management and administration, 2nd edition, Palgrave, London, 1998. Iliescu, D., Petre, D., Psihologia reclamei si a consumatorului. Psihologia consumatorului, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004. Ilies, L., Managementul firmei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2001. Ilies, L., Managementul logistic, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2003. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economica, Bucuresti, 1996. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizationala si managementul tranzitiei, Editura Economica, Bucuresti, 2001.
Juran, J.M., Suprematia prin calitate, Editura Teora, Bucuresti, 2002. Kanigel, R., The one best way. Frederick Winslow Taylor and the enigma of efficiency, Penguin Books, New York, 1999. Koch, R., Dictionar de management si finante, Editura Teora, Bucuresti, 2001. Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Management, 8th edition, McGraw-Hill Book Company, New York, 1984. Kotler, Ph., Principles of marketing, 3rd edition, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1986. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucuresti, 1997. Krause, D., Sun Tzu. The art of war for executives, Nicholas Breadley Publishing, London, 1995. Krause, D., The book of five rings for executives, Nicholas Breadley Publishing, London, 2001. Lefter, C., Cercetarea de marketing. Teorie si aplicatii, Editura Infomarket, Brasov, 2004. Leontiades, J.C., Managing the global enterprise. Competing in the information age, Finacial Times, Prentice Hall, 2001. Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economica, Bucuresti, 1999. Levinson, J.C., Guerilla marketing excellence, Business Tech International Press, Bucuresti, 1996. Lungescu, D., Comportamentul organizational si managementul restructurarii economieiromânesti, Teza de Doctorat, Universitatea „Babes-Bolyai” din Cluj-Napoca, 2005. Luthans, F., Organizational behaviour, MsGraw Hill, New York, 1992. Machiavelli, N., Principele, Editura Antet, Bucuresti, 2001. Marga, A., Anii reformei, EFES Cluj-Napoca, 2000 (a). Marga, A., Education in transition, Editura Paideia, Bucuresti, 2000(b). Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997. Maxwell, J.C., Cele 21 de calitati ale liderului, Editura Amaltea, Bucuresti, 2002(a). Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucuresti, 2002(b). Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economica, Bucuresti, 2000. Mihut, I., Euromanagement, Editura Economica, Bucuresti, 2002. Mihut, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003(a) Mihut, I., Pop .M., Consumatorul si managementul ofertei, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1996. Mintzberg, H., The rise and fall of strategic planning, Prentice Hall, New York, 2000. Mintzberg, H., Ahlstrand, B., Lampel, J., Strategy safari, Prentice Hall, New York, 1998. Miroiu, A.(ed.), Institutii în tranzitie, Editura Punct, Bucuresti, 2000. Miroiu, A., Bratianu, C.(ed.), The quality assurance policy in higher education, Editura Paideia, Bucuresti, 2000. Miroiu, A., Radoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucuresti, 2002. Miroiu, M., Societatea retro, Editura Trei, Bucuresti, 1999. Murray, J.A., O’Driscoll, A., Strategy and process in marketing, Prentice Hall, London, 1996. Naylor, J., Management, 2nd edition, Prentice Hall, london, 2004. Naftanaila, I., Naftanaila, I., „Managementul companiilor virtuale”, în Nicolescu, O., Plumb, I., Pricop, M., Vasilescu, I., Verboncu, I. (eds.), Abordari moderne în managementul sieconomia organizatiei, vol.3, pp.287-328, Editura Economica, Bucuresti, 2003. Nica, P., Prodan, A., Iftimescu, A., Management, Editia a 5-a, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2002. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, editia a 3-a, Editura Economica, Bucuresti, 1999. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului organizatiei, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001(a).
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economica, Bucuresti, 2001(b). Nonaka, I., Takeuchi, H., The knowledge creating company, Oxford, University Press, Oxford, 1995. Oakland, J.S., Total quality management. Text with cases, 3rd ed., Butterworth Heinemann, Boston, 2003. Ohmae, K., The mind of a strategist, Penguin Book, 1983. Ohmae, K., The borderless world. Power and strategies in the global marketplace, HarperCollinsBusiness, London, 1994. Ohmae, K., The invisible continent, HarperBusiness, New York, 2000. Ohno, T., Sistemul de productie Toyota, Ikar Management Consult, Bucuresti, 2005. Olaru, M., Managementul calitatii, Editia a 2-a, Editura Economica, Bucuresti, 1999. Olteanu, V., Management-marketing, Editura Ecomar, Bucuresti, 2003. Oprean, C., Kifor, C.V., Suciu, O., Managementul integrat al calitatii, Editura Universitatii „Lucian Blaga” din Sibiu, Sibiu, 2005. Paina, N. (ed.), Bazele marketingului, Presa Universitara Clujana, Cluj-Napoca, 2002. Papows, J., Enterprise.com, Nicholas Brealey Publishing, London, 1998. Patapievici, H.R., Politice, Editia a 3-a, Editura Humanitas, 2002. Paton, R.A., McCalman, J., Change management. A guide to effective implementation, 2nd edition, Sage Publications, London, 2000. Peters, T., Waterman, Jr., In search of excellence, Harper Collins Business, New York, 1995. Pop, N. Al., (ed.), Marketing strategic, Editura Economica, Bucuresti, 2000. Pop, N.Al., Dumitru, I., Marketing international, Editura Uranus, Bucuresti, 2001. Pop, N.Al., Petau, C., „Elemente de controlling în marketingul relational - metode de evaluare a clientilor”, Revista de Management si Inginerie Economica, Vol.4, Nr.3, pp.43-53, 2005. Popescu, A.C., Marketing. Teorie si practica, Editura Economica, Bucuresti, 2003. Ries, A., Tout, J., Marketingul ca razboi, Editura Antet XX Press, 2000. Sadler, Ph., Leadership, Kogan Page, London, 1997. Stanciu, S., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stanescu, D., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2003. Stanciu, S., Ionescu, M., Cultura si comportament organizational, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2004. Stanton, W.J., Fundamentals of marketing, 6th ed., McGawHill, New York, 1981. Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York, 1998. Tenhover, G.R., Unlocking the Japanese business mind, Transemantics Inc., Washington D.C., 1994. Thompson, Jr.A.A., Strickland III, A.J., Strategic management. Concepts and cases, 12th edition, McGraw-Hill Irvin, Boston, 2001. Tichy, N.M., Cohen, E., Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucuresti, 2000. Tran, V., Stanciugelu, I., Teoria comunicarii, Editura comunicare.ro, Bucuresti, 2003. Verboncu, I., Stim sa conducem?, Editura Economica, Bucuresti, 2005. Verboncu, I., Zalman, M., Management si performante, Editura Universitara, Bucuresti, 2005. Vlasceanu, M., Organizatiile si cultura organizarii, Editura Trei, Bucuresti, 1999. Vlasceanu, M., Organizatii si comportament organizational, Editura Polirom, Iasi, 2003. Vlasceanu, M., Organizatia: proiectare si schimbare. Introducere în comportamentulorganizational, Editura comunicare.ro, Bucuresti, 2005. Voicu, M., „Comunicare”, în Simionescu, A. (ed.), Manual de inginerie economica. Management general, pp.103-132, Editura Dacia, Cluj-napoca, 2001. Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision-making, University of Pittsburgh Press, Pittsburgh, 1973.
Zaharia, S., Codul consumului, www.anpc.ro. Zlate, M., Leadership si management, Editura Polirom, Iasi, 2004. Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, G., Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti, 1998. Walton, S., Huey, J., Made in America, Bantam Books, New York, 1993. Welch, J., Byrne, J., Jack. Straight from the gut, Headline Book Publishing, London, 2003. Wisner, J.D., Leong, G.K., Tan, K.C., Principles of supply chain management: a balancedapproach, Thompson Soth-Western, New York, 2005. *** DEX – Dictionarul explicativ al limbii române, Editia a 2-a, Academia Româna, Bucuresti, 1998. http://www.anpc.ro (30 ianuarie 2006).